绩效管理办法(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上食品有限公司绩效管理办法第一章 总则第一条 目的为支持公司战略目标的实现，弘扬企业文化，落实绩效管理，推动促进绩效目标达成与绩效水平的持续提升，特制定本办法。第二条 原则1.公平、公正、公开。以事实为依据，客观衡量组织与个人的绩效，制度、标准、程序、结果公开、透明。 2.目标管理，结果导向。长期性指标与短期性指标、财务指标与非财务指标、过程指标与结果指标相结合，强调公司的战略导向。 3.过程控制，跟踪辅导。管理者要对下属的工作结果负责，应对过程进行监控，提供必要的辅导和训练，对下属达成目标起到积极的建设性的支持作用，主管上级与员工之间通过就职责、绩效和发展等问题的双向

2、沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。4持续改进，不断提高。团队或个人不满足于一时的成就和业绩，要持续进行改善，不断提高要求，精益求精，推动公司更快更好发展。第三条 管理层次包括组织绩效管理与个人绩效管理。组织绩效考核是对各部门的组织绩效目标达成情况的综合评估。个人绩效考核是对员工履行岗位基本职责和达成计划工作目标情况的综合评估。第二章 组织分工、组织权限与管理流程第四条 组织分工 1决策：公司决策层负责牵头公司绩效管理工作。审批部门绩效计划、审核公司绩效管理制度的制定与修改、审核考核结果的应用、处理绩效考核争议仲裁。2.组织：由公司人力资源部

3、、总经理室、财务管理部门组成。人力资源部负责拟定绩效管理办法，组织协调绩效指标的确定并汇总，开展相关推广、培训、辅导工作，制定绩效薪酬考核方案，以及其他绩效相关的奖惩和考核运用方案。总经理室负责确定公司各部门及机构的绩效目标及目标值，负责各部门绩效目标的调整。财务管理部门负责确定公司各部门及机构的财务相关绩效指标，参与绩效考核汇总数据的分析工作。3.执行：由各部门负责人组成，负责制定组织及员工的绩效计划，对下属进行绩效辅导与沟通，向人力资源部提供组织绩效信息。 第五条 组织权限人力资源部负责统一组织各部门及下辖单位的绩效考核。各级管理干部绩效考核结果须报送人力资源部备案。第六条 管理流程绩效管

4、理包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效结果运用。1、绩效计划是将公司战略和经营目标分解成部门阶段性目标、员工工作目标，并结合部门职责和员工职责，形成的在一定时间限度内须完成的阶段性工作目标计划，由管理者和下属共同完成，是绩效管理的前提和基础。2、绩效辅导是管理者向下属不断地提供资源、辅助和指导，促进工作目标达成，对员工绩效相关信息进行审核和分析。绩效辅导是员工绩效计划完成的重要保障，是管理者的重要职责。3、 绩效评估是指根据绩效计划，管理者和员工对比工作目标和部门、职位职责，评估员工的实际工作业绩和能力表现，即组织绩效考核和个人绩效考核。绩效评估要以客观公正为原则，以数据和事实为依

5、据，是保障绩效管理得以持续进行的重要环节。4、绩效结果运用是将各层次的绩效评估结果运用于对员工实施激励、晋升、培训和发展，及时有效地运用绩效结果，给员工和组织进行反馈，是绩效持续改善提高的强大驱动力。第三章 组织绩效管理第七条 组织绩效管理对象是部门、厂区和配送站。第八条 组织绩效评价遵循客户评价原则、目标管理原则及指标量化原则。考核指标包括：经营指标、任务指标、品质指标、管理指标、关注指标等。第九条 组织绩效管理流程1绩效计划各部门于每年第三、四季度，结合公司经营战略和组织职责，分析年度重点工作内容，确定组织关键绩效指标、对应权重和目标值、指标数据来源和核算口径，形成下年度绩效计划报人力资源

6、部初审后提交公司决策部门审批,第四季度确定。组织绩效关键指标和目标值确定后原则上不得变动，如因公司发展需要确需调整，由被考核部门向人力资源部提出书面申请，按规定程序审批后方可生效。2绩效辅导上级主管部门根据人力资源部提供相关绩效数据，以及被考核组织需要，为其提供绩效辅导，分析绩效，反馈信息，如需调整方案，与人力资源部一起制定调整方案，由人力资源部提交公司决策层审批。3绩效评估人力资源部向各单位收集绩效数据和信息，计算部门绩效成绩，根据计分结果进行排名，评估部门绩效考核等级，报各级办公会审批。考核成绩分为A（含A-）、B（含B+、B-）、C（含C+、C-）、D、E五级十档。分布比例为：等级AB以

7、上CD及以下E分布比例3060不定5%不定4绩效结果运用（1） 组织绩效考核结果直接计入各部门主要负责人和一般负责人的绩效考核成绩（主要负责人：指各单位主持工作的第一责任人，一般负责人指各单位非主持工作的副职、助理等），原则占比为80100和2040，年度执行比例可根据实际任职时间和工作分工做适当调整。（2）组织绩效考核结果直接决定本单位员工绩效考核成绩的比例分布：组 织 绩 效级级级级级组 织成 员成 绩分 布A25252015%10%B4540353025C3035405060D以下不定不定555E不定不定不定不定不定第四章 个人绩效管理第十条 个人绩效管理对象是部门负责人及以下各级员工。

8、第十一条 个人绩效管理包括工作业绩评估和岗位胜任能力评估。工作业绩是对历史绩效的评价，岗位胜任能力是对品行、个性、能力、岗位适应性的综合评估。第十二条 个人绩效管理流程（一）绩效计划部门负责人组织部门内管理者为其下属制定绩效计划并沟通确认，签订个人绩效合同，汇总部门绩效合同报人力资源部备案。（二）绩效辅导各级管理者根据需要，为其提供绩效辅导。（三）绩效考核1业绩评估各部门负责人根据绩效工作安排，审核员工绩效数据和信息，根据绩效合同确定的绩效指标目标值和评分标准确定员工绩效成绩和等级，提交人力资源部审核。绩效考核等级与100分制并行，以考评等级为主，但等级标准须与分值相统一。其对应关系如下：等级

9、AA-B+BB-C+CC-DE标准分95908580757065605545区间分93-10088-9283-8778-8273-7768-7263-6758-6250-570-492各类人员年度考评指标权重（1）、财务部负责人年度个人绩效总经理综合评价20%+（人事行政部+业务部）综合评价80%（2）、公司人事行政负责人年度个人绩效公司总经理综合评价50%+财务部综合评价50% （3）公司其他部门负责人年度个人绩效公司总经理综合评价80%+业务主管部门综合评价20%（4）、各部门一般负责人年度个人绩效分管工作（或公司组织绩效）绩效成绩70本人绩效考核成绩30（5）、其他员工年度个人绩效本人绩

10、效考核成绩其本人绩效考核成绩由其直接主管做出，隔层主管复核（其中一般负责人由直接主管做出）。 3.岗位胜任能力评估考评小组采取员工访谈、集体座谈、问卷调查、综合日常信息等方式，通过被评价者本人、上级、同级、下属全方位采集信息作出评价。（四）绩效结果运用：工作业绩与薪酬待遇挂钩，与年度评优挂钩；岗位胜任能力与晋升、培训、发展相结合。第十三条 考核包括年度考核和即时考核1年度考核结果及定性描述等级AA-B+BB-C+CC-DE定性卓越杰出优秀优良良好较好合格待改进不合格过分差大大超出工作基本要求，在公司经营管理改进、业务拓展或创造经济效益等方面发挥了重要作用，业绩突出超出工作基本要求，取得较为突出

11、的工作业绩达到工作基本要求，没有突出业绩也没有较大过失距工作基本要求有一定差距，工作质量或效率不高或有较大过失距工作基本要求有较大差距，或有严重过失2.即时考核即时考评包括“绩效加分”、“绩效减分”、“亮牌警示”三种形式。绩效加分是针对员工的优异表现实施的及时奖励制度；绩效减分是针对员工不能按期达成工作目标或出现工作失误等情况实施的及时预警措施；亮牌警示是针对员工的重大工作过失或与工作要求差距过大等情况实施的警告和处罚措施。第十四条 特殊人员的绩效考核处于试用期的新员工不参加绩效考核。调岗员工：调入部门征求调出部门意见，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序

12、，该部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。第五章 考核周期第十五条 组织绩效考核周期一般为半年和全年，个人绩效考核周期为全年，即时考核不定期进行。各部门可根据需要安排月度、季度、年度考核。上半年考评区间为1月1日至6月30日，一般在7月初进行；年度考评区间为1月1日至12月31日，一般在12月份至次年1-2月份进行。 第六章 绩效管理的规范管理 第十六条 工作总结与述职报告本款规定适用于年度绩效评估；半年评估应参照执行，可根据实际工作需要作适当简化。（1）部门工作总结会各部门分别召开工作总结会进行全年工作总结，由部门主要负责人主持，并邀请分管领导参会，人力资源部派员列席。除主要负责人外，其他员

13、工应进行工作述职。述职应围绕岗位职责、实际工作完成情况等内容进行，主要分成绩和不足两部分，要求概括凝练，尽可能量化，有理有据。述职后，由部内员工发表意见，部门主要负责人现场点评成绩和不足，并提出改进建议。部门工作总结会期间，人力资源部现场进行A、B类干部岗位胜任能力评估。（2）垂直经理述职报告会（可采取电话会议形式）参会人员：考核小组、总经理室、B类干部及其他有关人员。（3）公司年度述职报告会公司召开年度述职报告会，由部门主要负责人进行工作述职，参加人员包括总经理室、各部门负责人、公司主要负责人。 主要内容包括：业绩评述：围绕关键业绩指标和关键任务、计划外重点工作完成情况等进行叙述，不得偏离。

14、回顾反思：工作中的成绩和不足，有何经验教训，下一步改进措施。第十七条 绩效结果反馈（1）直接上级绩效面谈 每次最终绩效结果评定后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工拟订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下阶段工作思路和工作重点。直接上级需填写绩效面谈记录表，并及时汇总提交人力资源部。对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方应通过制订“绩效改进计划”以提高未来绩效表现。 （2）隔级上级绩效面谈每次最终绩效结果评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。（3）绩效结果公告最终绩效结果评定后，一般情况下各部门应发布绩效结果

15、公告，公告的内容至少包括考评结果为优秀的组织和个人。第十八条 绩效记录的保管与查询绩效记录包括绩效过程记录和绩效档案记录两部分,保存期限为三年，对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源工作人员统一销毁。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，按人事档案管理相关规定执行。第七章 绩效争议及申诉第十九条 组织、员工对绩效结果存在争议，在一个月内向人力资源部提交绩效管理陈述报告进行评判，如不能接受人力资源部的协调处理结论时，由公司决策层做出仲裁决议。第八章 附 则第二十条 适用范围本办法适用于食品有限公司在职员工。第二十一条 本办法由人力资源部负责解释和修订，自颁布之日起生效执行。二零一一年六月二十三日沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克专心-专注-专业