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1、精选优质文档-倾情为你奉上佛山市新笙企业管理顾问有限公司人力资源助师总复习第一章人力资源规划一、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称；二、狭义的人力资源规划是实施企业的发展战略；三、人力资源规划的内容：1、战略规划2、组织规划是企业整体框架的设计；3、制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证；4、人员规划企业人员总量、构成、流动的整体规划；5、费用规划对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划；四、人力资源规划与企业其他规划的关系 企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划五、工作岗位分析是对
2、各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。六、岗位分析包括的内容：1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，对内容进行系统的分析，并做出必要的总结和概括；2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求；3、将上述岗位分析的研究结果，按一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件；七、工作岗位分析的作用1、是为招聘、选拔、人用合格的员工奠定基础；2、是为员工的考评、晋升提供了依据；八、岗位规范亦
3、称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。九、岗位规范的内容1、岗位劳动规则2、定员定额标准3、岗位培训规范4、岗位员工规范十、岗位规范的基本形式1、管理岗位知识能力规范。对各类岗位的职责要求、知识要求、能力要求、经理要求所作的统一规定；2、管理岗位培训规范。主要包括：（1）指导性培训计划（2）参考性培训大纲和推荐教材3、生产岗位技术业务能力规范，包括（1）应知（2）应会（3）工作实例4、生产岗位操作规范。包括（1）岗位的职责和主要任务（2）岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限（3）完成各项任务的程序和操作方法（4）与相
4、关岗位的协调配合程度5、其他种类的岗位规范十一、工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。十二、工作说明书的分类 按对象不同，分：1、岗位工作说明书2、部门工作说明书3、公司工作说明书十三、工作说明书的内容1、基本资料。包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。2、岗位职责十四、岗位规范与工作说明书的区别1、从其所涉及内容看：工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心；岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多。2、从所突出的主题不同看：工作说明书是通
5、过岗位系统分析；岗位人员规范是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题。3、从具体的结构形式看：工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简；岗位规范一般是由企业单位只能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。十五、工作岗位分析的程序 1、准备阶段。具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。包括（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料（2）设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的 确定调查的对象和单位 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查的时间、地点和方法（3）
6、做好员工的思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解若干工作单元和环节，以便逐项完成（5）组织有关人员，熟悉具体的实施步骤和调查方法 2、调查阶段。主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 3、总结分析阶段。对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后归纳和总结。十六、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则十七、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化与丰富化。（1）工作扩大化。包括横向扩大工作。由以人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向扩大工作。管理人员的部分只能转由生
7、产者承担。（2）工作丰富化。通过充实工作内容，从心理生理上满足员工的合理要求。注重考虑：任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性 赋予必要的自主权 注重信息的沟通与反馈2、岗位工作的满负荷。低负荷运转，必然会造成人力、物力和财力的浪费；超负荷，对员工产生某种伤害，影响他们的身心健康。3、岗位的工时制度。4、劳动环境的优化。应考虑以下因素：（1）物质因素： 工作地的组织 照明与色彩 设备、仪器和操纵器的配置（2）自然因素：包括空气、温度、湿度、噪音以及厂区绿化等因素十八、工作扩大化与工作丰富化的区别 工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富
8、化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。十九、企业定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。二十、劳动定员与劳动定额的区别1、从概念看：企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限；劳动定额是对活劳动消耗量的规定是完全一致。2、从计量单位看：劳动定员采用的劳动时间单位是“人年”“人月”“人季”劳动定额采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别。3、从实施和应用的范围看：长期脱离生产岗位不再定员管理之外。4、定员的方法主要有：（1）按劳动效
9、率定员（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）按组织结构、职责范围和业务分工确定定员人数二十一、劳动定员与劳动定额的共同点 都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势二十二、企业定员的原则1、定员必须以企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。包括:内部环境和外部环境（1）内部环境包括：企业领导和广大员工思想认识的统一，相应的规章制度。如用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度（2）外部环
10、境包括：企业真正成为独立的商品生产者，经营成果真正与员工的经济利益相联系，劳动者有选择职业的权利、6、定员标准应适时修订二十三、核定用人数量的基本方法1、按劳动效率定员2、按设备定员3、按岗位定员4、按比例定员5、 按组织结构、职责范围和业务分工定员二十四、定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员多作的统一规定二十五、企业定员标准的分级 按管理体制分类，分为：1、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准二十六、劳动定员标准的分类 按综合程度，分为：1、 单项定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准。2、综合定员
11、标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。 按定员标准的具体形式，分为： 1、效率定员标准2、设备定员标准3、岗位定员标准4、比例定员标准5、职责分工定员标准二十七、制度化管理的特征1、在劳动分工的基础上，明确每个岗位的权利和责任，并制度化；2、按各机构、个层次岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，形成有序的系统，并以制度形式固定下来；3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力要求，通过考察。对组织中的成员进行挑选；4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。5、管理人员在实施管理时有3个特点，一是因事设人的原则；二是每个管理者均有执行自己只能的权利；三是管理人员所
12、拥有的权利要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。6、管理者的职务是管理者的职业。二十八、制度化管理的优点1、个人与权利相分离2、制度化管理以理性分析为基础3、适合现代大型企业组织的需要二十九、制度规范的类型1、企业基本制度。使企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，决定企业性质的基本制度；2、管理制度。对企业管理各基本方面规定的活动框架；3、技术规范。是涉及某些技术标准。4、业务规范。能摸索处科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。5、行为规范。三十、企业人力资源管理制度的构成1、属于劳动人事基础管理，包括：（1）组织结构和设置调整的规定；（2）工作岗位分析与评价工作的规定；2、
13、对员工进行管理制度，包括：（1）工作时间的规定；（2）考勤规定、休假规定、员工奖惩规定。三十一、企业人力资源管理的基本只能1、录用2、保持3、发展4、考评5、调整三十二、人力资源管理制度规划的原则1、共同发展原则2、适合企业特点3、学习与创新并重4、符合法律规定5、与集体合同协调一致6、保持动态性三十三、制定人力资源管理制度的基本要求1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性三十四、审核人工成本预算的方法1、注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。包括：基准线。对生产发展正常、经营成果良
14、好的企业可以围绕基准线，调整工资水平；预警线。对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平控制下线。经济效益严重下降与欧亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，控制在下线不予增加。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。（3）关注消费者物价指数；总之，国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的。三十五、人力资源费用之处控制的作用1、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途
15、径；3、为防止滥用管理费用提供的保证。三十六、人力资源费用支出控制的原则1、节约性原则2、及时性原则3、适应性原则4、权责利相适应原则三十七、人力资源费用支出控制的程序1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理第二章人员招聘与配置一、企业人员的补充分为：内部补充和外部补充二、内部招募的优点1、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低三、内部招募的缺点1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；2、容易抑制创新。统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新；四、外部招募的优点1、带来新细想和新方法2、
16、有利于招聘一流人才3、树立形象的作用五、外部招募的缺点1、筛选难度大2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大5、影响内部员工的积极性六、选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求2、分析潜在应聘人员的特点3、确定适合的招聘来源4、选择适合的招聘方法七、招聘会的主要步骤1、准备展位。2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作八、内部招募的主要方法1、推荐法。缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响；2、布告法3、档案法九、外部招募的主要方法1、发布广告2、借助中介。包括：人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司3、校园招聘4、网络招聘5、
17、熟人推荐十、笔试的优点1、考试能提出十几道乃至上百道试题，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；3、应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；4、成绩评定也比较客观。十一、笔试的缺点不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口表达能力和操作能力等。十二、初步筛选方法对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人。十三、筛选简历的方法1、分析简历结构2、审查简历的客观内容3、判断是否符合岗位技术和经验要求4、审查简历中的逻辑性5、对简历的整体印象十四、筛选申请表的方法
18、1、判断应聘者的态度2、关注与职业相关的问题。要估计背景材料的可信程度3、注明可疑之处。初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。十五、面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。十六、面试的目标1、面试考官的目标（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质（4）决定应聘者是否通过本次面试等2、应聘者的目标（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件（
19、3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待（4）充分的了解自己关心的问题（5）决定是否愿意来该单位工作等 在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位。十七、面试的基本程序1、面试前的准备阶段。设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点2、面试开始阶段。面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。只有这样才能营造和谐的面谈气氛。3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式。4、结束面试阶段。应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问。5、面试评价阶段。十八、面试环境的布置1、面试环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。2、面试的环境必须是安静，难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。3、
20、面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与被面试者的位置如何安排。（1）圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者（2）一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近（3）一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远（4）一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。采用（2）的形式，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有一种被质问感觉，更加紧张而不能自如地发挥应有的水平；采用（3）的排列方式，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息；采用（4）的排列形式，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突 十九、面试的方法1、初步面试和诊断面试2、结构化面试和非结构化面试 二十
21、、面试提问的技巧1、开放式提问。让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息；2、封闭式提问。一般用“是”或“否”回答；3、清单式提问。即鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检查应聘者的判断、分析与决策能力。4、假设式提问5、重复式提问6、确认式提问7、举例式提问二十一、心理测试指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。二十二、心理测试的类型1、人格测试。有多种人格特质构成2、兴趣测试。职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么。3、能力测试。4、情境模拟测试法二十三、情境模拟测试的特点将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让
22、应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。由于这种测试方法设计复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情景模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。二十四、情景模拟方法主要有哪些1、
23、公文处理模拟法发给每个被测试者一套文件汇编（由1525分文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策，外界用户2、无领导小组讨论法对同一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由46人组成），不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例。 二十五、人员录用的主要策略有1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式。二十六、录用决策时，注意的问题1、尽量使用全面衡量的方法2、减少做出录用决策的人员3、不能求全责备二十七、招聘成本效益评估指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。二十八、成本效益评估的种类1、招聘成本
24、。为招聘总成本与招聘单位成本；2、成本效用评估。是对招聘成本多产生的效果进行的分析。包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析；3、招聘收益成本比。既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本越高，则说明招聘工作越有效。二十九、信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的校验。三十、信度是指测试结果的可靠性或一致性。可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。三十一、稳定系数指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。三十二、等值系数指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的
25、测试方法，其结果之间的一致性。三十三、内在一致性系数指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。三十四、效度即有效性或精确性。是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。分为：预测效度、内容效度、同侧效度。三十五、预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。三十六、内容效度即测试方法能真正测出想测的内容的程度。三十七、同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。三十八、人员配置的原理1、要素有用原理。即任何要素都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之
26、人；2、能位对应原理。人与人之间不仅存在能力特点的不同；3、互补增值原理。强调人各有所长也个有所短，以己之长补他人之短。4、动态适应原理。5、弹性冗余原理。既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限。三十九、员工配置的基本方法1、以人为标准进行配置2、以岗位为标准进行配置3、以双向选择为标准进行配置第三章培训与开发一、培训需求分析的作用具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要。1、有利于找出差距确立培训目标2、有利于找出解决问题的方法3、有利于进行前瞻性预测分析4、
27、有利于进行培训成本的预算5、有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的内容1、培训需求的层次分析。3个层次：战略层次、组织层次、员工个体层次。2、培训需求的对象分析（1）新员工培训需求分析（2）在职员工培训需求分析3、培训需求的阶段分析（1）目前培训需求分析（2）未来培训需求分析三、培训需求分析的实施程序1、做好培训前期的准备工作（1）建立员工背景档案（2）同各部门人员保持密切联系（3）向主管领导反应情况（4）准备培训需求调查2、制定培训需求调查计划3、实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望（2）调查、申报、汇总需求动议（3）分析培训需求 4、分析与输出培训需求结果四、分析培训需求
28、要注意的问题1、受训员工的现状2、受训员工存在的问题3、受训员工的期望和真实想法4、汇总培训需求意见，确认培训需求 五、培训需求分析报告包括以下主要内容1、需求分析实施的背景2、开展需求分析的目的和性质。3、该书需求分析实施的方法和过程4、阐明分析结果5、解释、评论分析结果和提供参考意见6、附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。7、报告提要。六、收集培训需求信息的方法1、面谈法。是一种非常有效的需求分析方法。缺点：培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间，对培训者的面谈技巧要求高。2、重点团队分析法。3、工作任务分析法4、观察法5、调查问卷。应注意以下问题：（1）问题清楚明
29、了，不会产生歧义；（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式（4）多采用客观问题方式，易于填写（5）主观问题要有足够空间填写意见七、培训规划的主要内容1、培训项目的确定（1）早培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序。（2）明确培训的目标群体及其规模（3）确定培训目标群体的培训目标2、培训内容的开发。“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。3、实施过程的设计（1）充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度。（2）合理选择教学方式。（3）全面分析培训环境。4、评估手段的选择5、培训资源的筹备。包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。6、培训
30、成本的预算八、制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析2、工作说明3、任务分析4、排序5、陈述目标6、设计测验7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验九、培训前对培训师的基本要求如下1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组3、对“培训者指南”十、培训效果信息的收集渠道1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权；2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一；3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道；4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。十一、培训效果评估的指标1、认知成果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率
31、十二、培训效果信息的收集方法1、通过资料收集信息。（1）培训方案的资料（2）有关培训方案的领导批示（3）有关培训的录音（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料（5）有关培训的录像资料（6）有关培训实施人员写的会议纪要，现场记录（7）编写的培训教程等2、通过观察收集信息。包括：（1）培训组织准备工作观察（2）培训实施现场观察（3）培训对象参加情况观察（4）培训对象反应情况观察（5）观察培训后一段时间内培训对象的变化3、通过访问收集信息。包括：（1）访问培训对象（2）访问培训实施者（3）访问培训组织者（4）访问培训学员领导和下属4、通过培训调查收集信息，包括：（1）培训需求调查（2）培训组织调查
32、（3）培训内容及形式调查（4）培训讲师调查（5）培训效果综合调查十三、培训方法的选择1、直接传授型培训法。适用范围：用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法（1）讲授法优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；培训费用较低讲授法缺点：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；传授方式较为枯燥单一。（2）专题讲座法优点：培训不占用大量时间，形式比较灵活，讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解；专题讲座法缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性（3）研讨法优点：多
33、项式信息交流；学员积极参与；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强；研讨法缺点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高2、实践型培训法。适用范围：从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。（1）工作指导法优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训；（2）工作轮换法优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。工作轮换的缺点：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（3）特别任务法（4）个别指导法优点：新员工在师傅指导下开始工作，避免盲目摸索；有利于新员工尽快
34、融入团队；消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；新员工可从指导人处获取丰富经验。个别指导法缺点：为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；指导者本身水平对新员工的需诶效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。3、参与型培训法（1）自学优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现培养员工的自学能力。自学缺点：学习的内容受到限制；学习效果可能存在很大差异；学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味（2）案例研究法（3）头脑风暴法优点：培训过程中为企业解决实际问题
35、，提高培训收益；帮助学员解决工作中遇到的实际困难；参与性强；加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到相互启发的目的。头脑风暴法的缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会少；主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题挑选难度大，不是所有主题适合用来讨论。（4）模拟训练法优点：在培训中工作技能将会获得提高；有利于加强员工的将正意识；可以带动培训中的学习气氛；模拟训练法缺点：模拟情景准备时间长，质量要求高，对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。（5）敏感性训练法（6）管理者训练4、态度型培训法（1）角色扮演法优点：学员参与行强，有利于提高学员培训的积极性；有利于
36、增强培训效果；学员可以互相学习，及时认识自身存在的问题并进行改正，使各方面能力得到提高；具有高度灵活性。角色扮演法缺点：场景是认为设计的，设计的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多变，而模拟环境是静态的，不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员由于自身原因，参与意识不强，影响培训效果。（2）拓展训练5、科技时代的培训方式（1）网上培训优点：无须将学员从各地召集到一起，节省培训费用；成本低；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，提高学员的学习效率；进程安排比较灵活，学员利用空闲时间进行，而不
37、用中断工作。网上培训缺点：要求企业建立良好网络培训系统，需要大量的培训资金；某些培训内容不适用于网上培训方式，如人际交流的技能培训。（2）虚拟培训优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性 十四、企业培训制度构成1、培训服务制度2、入职培训制度3、培训激励制度4、培训考核评估制度5、培训奖惩制度6、培训风险管理制度第四章绩效管理一、绩效管理系统的设计包括1、绩效管理制度的设计2、绩效管理程序的设计二、绩效管理总流程设计包括1、准备阶段。（1）考评者（2）被考评者（3）被考评者的同事（4）被考评者的下级（5）企业外部人员2、实施阶段。应当注意2个问题（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第
38、一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。（2）收集信息并注意资料的积累。3、考评阶段。（1）考评的准确性（2）考评的公正性4、总结阶段。上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾。5、应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。三、考评失误的主要原因1、考评标准缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严3、观察不全面，记录不准确4、行政程序不合理、不完善5、信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响四、保证考评公正，应当确立2个保障系统1、公司员工绩效评审系统。主要功能（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作（2）针对绩
39、效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突2、公司员工申诉系统。主要功能（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议（2）给考评者一定的约束和压力（3）减少矛盾和冲突五、绩效面谈的种类 从内容和形式看，分为：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈从具体过程及其特点，分为1、单项劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈六、绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准
40、备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料七、提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作2、提高绩效面谈有效性的具体措施八、保证绩效面谈的质量，采取有效的信息反馈要求：1、有效地信息反馈应具有针对性2、有效地信息反馈应具有真实性3、有效的信息反馈应具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性5、有效的信息反馈应具有适应性九、分析工作绩效的差距，具体方法1、目标比较法。是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。2、水平比较法。是将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较的方法3、横向比较法。为查找工作绩效上的差距和不足，除了可
41、以采用上述的目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足十、行为导向型主管考评方法绩效管理考评内容上看，绩效考评可分为1、品质主导型。采用特征性效标，以考评员工的潜质为主。2、行为主导型。采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。重在工作过程而非工作结果。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3、效果主导型。采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程。 十一、行为导向型
42、客观考评方法1、关键事件法。特点：（1）为考评者提供了客观的事实依据（2）考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现。（3）以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效； 缺点：（1）记录和观察费时费力（2）能力定性分析，不能作定量分析（3）不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 2、行为锚定等级评价法。 工作步骤：（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述； （2）建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； （3）由另一组管理人员对关键事件作出
43、重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终定位，并确定出绩效考评指标体系； （4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。3、行为观察法。 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，但是编制一份行为观察量表较为费时费力。十二、结果导向型考评方法 1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法第五章 薪酬福利管理一、薪酬指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的；二、薪金是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。三、工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。四、报酬员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。五、收入员工所获