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1、精选优质文档-倾情为你奉上第五章 薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查一、薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。获得市场调查信息的企业，不仅可以弄清自己当前的薪酬水平，相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时地调整自己企业的薪酬结构水平。在市场经济条件下，一个企业在不承担成本和花费时间的情况下，逍遥获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息
2、，几乎是不可能的事情。二、薪酬种类从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查三、薪酬调查的作用1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系一般来说，大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗
3、位研究的技术和方法，科学的划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业新筹资度设计的基本依据和前提。能力要求不论企业的规模大小，在确定一个或更多岗位的工资时，都需要进行薪酬调查。国外绝大多数企业都利用薪酬市场调查来确定员工的薪酬水平。薪酬市场调查的程序图确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方
4、式企业之间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析一、确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二 定调查范围1确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。有以下几类企业可供调查时选择：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类的劳
5、动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2确定调查的岗位为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。即使已经确定了被调查岗位的范围，但囿于薪酬调查事件和费用等方面条件的限制，企业也必须选择典型性的岗位作为调查的对象。这是因为，对所有的岗位都开展调查几乎是不可能的事情，调查者只能针对典型性、代表性的岗位进行调查，然后再将调查数据推广运用到其他的非典型岗位上。3确定需要调查的薪酬信息：
6、薪酬调查应当涉及以下信息。（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，但不要着重调查项目的全面性，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等；同时，还要注意调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。4确定调查的时间段：要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间三、选择调查方式 尽管有些企业
7、安排自己的薪酬主管人员负责从事薪酬调查工作，但是在现实工作中，很多企业往往借助第三方来完成该项工作。常用的调查方式有：1企业之间相互调查 2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷四、薪酬调查数据的统计分析1数据排列法：统计分析的方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般企业应注意中点工资水平。2频率分析法：在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工
8、资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。3趋中趋势法：简单平均法、加权平均法、中位数法。4离散分析：（1）百分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。（2）四分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组，每组中所包含的数量分别为企业调查总数的1/4即25%；处在第二小组中的最后一个数据必然是所有数据中的中值，可以用它来近似的代表当前劳动力市场上的平均工资水平。3回归分析法4图表法五
9、、提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。注意事项设计薪酬调查报告的注意的事项：1 应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。2 问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。设计表格的具体要求：1 明确调查内容，再设计表格。2 确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。3 请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。4 语言标准、问题简
10、单明确5 相关问题尽量放在一起。6 尽量采用选择判断式的提高。减少书写量7 保证留有足的书写空间。8 使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9 如果觉得有帮助，可注明填表须知10充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。11 如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。12 如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。第二单元员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容：薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、
11、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度能力要求一、 薪酬满意度调查的程序：1、 确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2、 确定调查方式3、 确定调查内容二、 薪酬满意度调查表的设计三、 薪酬满意度调查结果的分析：例如291页第二节 工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念1职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当
12、于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。2职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。3职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。4岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。5岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗
13、等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级
14、和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它为岗位评价与岗位分类奠定了基础。三、工作岗位分类的相关概念四、工作岗位横向分类的原则1岗位分类的层次宜少不宜多。2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。五、岗位纵向分类的含义六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求一般来讲，技术密集型企业技
15、术工人最高岗级的要求超出社会一般水平，而在这一点上，一般办事员要求则不会超出社会一般水平。1、 要充分考虑岗位工作任务的难易程度2、 要考虑对员工行为激励的程度3、 要体现企业员工工资管理的策略总之，企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。例如：300页能力要求一、 工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4、建立企业岗
16、位分类的图表，说明企业各类岗位的分布及配置状况，为企业员工分类管理提供依据。二、工作岗位横向分类的步骤与方法（一）工作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是一个有粗到细的工作过程。1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每个职系就是一个专门的职业。（二）工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担着的性质和特点，对岗位
17、进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。三、工作岗位纵向分级的步骤与方法（一）岗位纵向分级的步骤1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；2、统一岗等总之，将岗级归入统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理，也就是说，无论某一个岗位，在职系中处于什么岗级都能和所有职系的岗级进行比较，即与自己处于同一岗等或不在同一岗等的岗位进行对比。（二）生产性岗位纵向分级的方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表（1）为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。（2）采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一
18、一比较，已认定他们的相对位置，并赋予它们相对的点数。（3）将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的。3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。对生产岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法：（1）经验判断法（2）基本点数换算法（3）交叉岗位换算法（三）管理型岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为了有效地完成管理岗位归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）4
19、、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗位之间的应对的关系。第三节 企业工资制度设计与调整一、 工资制度的内涵工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照龟甲法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。二、企业工资制度的分类（一）岗位工资制1岗位工资制的概念岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。2岗位工资制的特点岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”
20、，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体有以下内容：（1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强3岗位工资制的主要类型：（1）岗位等级工资制1. 一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。岗位工资制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位工作。2. 一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来
21、确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制度的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值得大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点数的确定：1.薪点数的确定。员工的薪点数是员工所在岗位的薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。2.薪点值的确定。薪点工资制的优点：1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作
22、用。3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。2. 技能工资制的前提企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开方的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技
23、术和新知识。（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合3技能工资的种类（1）技术工资技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。（2）能力工资与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。1.基础能力工资：基础能力工资是指员工胜任某一岗位的工作任务所具备的能力。2.特殊能力工资：例如，以某类岗位人员核心竞争能力为基础
24、确定的工资。一特殊能力为基础的工资有以下两个特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。（三）绩效工资制1绩效工资制的概念绩效工资是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。2绩效工资的特点3绩效矩阵4绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度
25、就有崩溃的危险。5现在企业主要的绩效工资形式：（1）计件工资制计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。（2）佣金制（提成制）：佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。决定营销人员的工资量的变量主要有两个：一是营销人员在一定时期的销售量，二是提成比例。佣金制的优点是比较好理解；缺点是适营销人员和企业之间产生较大的离心力。（四）特殊群体的工资1管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他
26、工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。（2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。2经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。（1）实行经营者年薪制应具备的条件：1健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。
27、2明确的经营者业绩考核指标体系。3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。（2）年薪制的组成形式1基本工资加风险收入2年薪加年终奖金（3）年薪水平确定1经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动消耗是普通员工劳动消耗的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。3得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。3团队工资制度（1）团队的定义团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重
28、。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）队工资的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。（3）团队工资的设计应该注意的问题：平行团队工资制度的设计；流程团队的工资制度设计；项目团队工资制度的设计。三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的。工资水平工资总额企业平均人数工资水平的影响因素为：1、 企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）；生活费用和物价水平；地域的影响；政府的法律、法规。2、 企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响；企业决
29、策层的工资态度。（二）工资结构及其类型1、工资结构：工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。P322页2、工资结构类型：以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；以工作为导向的工资结构（岗位工资制）；以技能为导向的工资结构（技能工资制）；组合工资结构（组合工资制）（三）工资等级1、工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应
30、。2、工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。3、工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4、浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5、等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。四、企业工资制度设计的原则（一）公平原则按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心
31、报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。而纵向的比较就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时，他才感觉到是得到了公平的对待。企业工资的公平性可以分为两种：内部公平和外部公平。（二）激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。（四）经
32、济性原则提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。（五）合法性原则企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。能力要求一、 确定工资策略：可以分为三类1、 高弹性类。特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。2、 高稳定类。特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。3、 折中类。既有高弹成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。一
33、般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2、根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定六、工资等级的确定1、工资等级类型的选择（1）分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级性企业中常见。（2）宽泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因
34、横向工作调整而提高的。2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：员工的浮动工资（奖金或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资的设计方法如下：（1）确定浮动工资总额（2）确定个人浮动工资份额七、企业工资制度的事实与修正世界上不存在绝对公平的工资制度，只存在员工是否满意的工资制度。第二单元 宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩
35、大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。典型的宽带工资结构设计，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动比率通常只有40%-50%。二、宽带式工资结构的作用1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2宽带式工资结构能引导员工自我提高。3宽带式工资结构有利于岗位变动。岗位变动包括：升迁、横向移动、
36、下调。4宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。能力要求宽带工资结构的设计程序：一、 明确企业的要求：企业在决定实施宽带式工资设计时，必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。二、工资等级的划分：工资等级划分实际上是指工资宽带数量的确定。三、工资宽带的定价四、员工工资的定位：员工工资的定位是指将员工放入工资宽带的特定位置的工作。有三种1、绩效曲线法2、严格按照员工的心迹囊获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要是适用于那些强调新技能获取的企业。3、那些强调员工能力的企业则有可能这
37、样确定员工在工资宽带中的位置。五、员工工资的调整员工工资变动的一个很重要的标准是员工的技能或能力。宽带式工资结构强调的是员工个人能力的提高和业绩表现，而非僵化的岗位等级结构。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据，事实上，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件第三单元企业工资制度的调整一、 工资调整的含义：工资调整主要是指工资标准的调整。可以分为三类1、 个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；2、 整体工资标准的调整；3、 结合内部分配改革对工资结构的调整。二、工资调整的项目：（一）工资定级性调整。注意以下因素：1
38、.员工工资定级时应该考虑的因素：（1）员工的生活费用；（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；（3）新员工的实际工作能力。2.工资顶级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题。（二）物价性调整 （三）工龄性调整 （四）奖励性调整（五）效益性调整（六）考核性调整能力要求一、 员工个体工资标准的调整（一） 工资等级调整（二） 工资标准档次的调整1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（二）根据业绩决定加薪幅度应用实例P340-341第四节 企业员工薪酬计划的制定能力要求一、 制定薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计
39、划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。二、制定薪酬计划的方法：1.从下而上法：根据部门人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从上而下发比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制整体的人工成本。2.从上而下法：工作程序是，先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。从上而下法虽然可以控制总
40、体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。三、制定薪酬计划的程序1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处3.了解企业人力资源规划4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的
41、比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行。如果大于，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高等情况，做出部门的薪酬计划，并上报人力资源部，由人力资源部汇总所有薪酬计划。7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。五、薪酬计划报告的撰写内容：薪酬计划报告通常包括以下内容：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况
42、；预测的下一年度企业薪酬总额和新愁增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。第五节企业补充保险一、 企业年金的概念和内容（一）企业年金的概念是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。（二）企业年金的适用范围：符合以下条件的，可以建立企业年金：1.依法参加基本养老保险并履行缴费义务2.具有相应的经济负担能力 3.已建立集体协商机制（三）企业年金方案的内容：1.参加人员范围资金筹集方式2.员工企业年金个人账户管理方式3.基金管理方式4.计发办法和支付方式5.支付企业年金待遇的条件6.组织管理和监督方式7.终止缴费的条件8.双方约定的其他事项 企业年金适用于企业试用期满的
43、员工。（四）企业年金计划的申报和备案二、企业年金基金的管理（一）资金筹集方式企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。（二）企业年金基金的组成由：企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益（三）员工企业年金个人账户管理方式。三、企业年金的支付方式1、企业年金的领取2、个人账户转移能力要求一、 企业年金设计程序1. 确定补充养老金的来源：（1）完全由企业承担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金。（2）由企业和员工共同负担2. 确定每个员工和企业的缴费比例3. 确定养老金支付额度：（1）确定养老金的计算基础额（2）确定养老金的支付率4. 确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付和定期支付结合5. 确定实行补充养老保险的时间。最好选择在工资调整时实施。6. 确定养老金基金管理办法。二、企业年金的管理与监督1、建立企业年金理事会。其中员工代表应不少于1/3。2、确定受托人三、补充医疗保险设计程序1、确定补充医疗保险基金的来源与额度。2、确定补充医疗保险金支付的范围3、确定支付医疗费用的标准4、确定补充医疗保险基金的管理方法。四、应用实例：P349专心-专注-专业