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1、精选优质文档-倾情为你奉上中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探(一)摘要近年来，在风起云涌的海外并购浪潮中，公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因，并提出有效的整合对策。关键词企业并购；人力资源整合；文化整合；沟通一、引言企业并购包括公司法中的吸收合并和新设合并，以及参与运营或取得对其他公司的控制权而购买股权或资产。无论在国内还是国外，企业并购成为一大趋势。例如，美国在线-时代华纳(AOL-TimeWarner)以及号
2、称世纪并购的惠普-康柏(HP-Campaq)等。近年来，我国一些著名企业也参与了国际并购事务，譬如TCL收购Alcatel手机业务，联想收购IBM公司PC业务，明基收购西门子手机业务等。并购是企业扩大规模，增强竞争力的重要手段，其目的是产生协同效应和整合效应，以1+12实现价值和财富的增加。然而，并非所有的企业并购都能成功，有一半以上的企业并购是不成功的或失败的。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合。有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。我国企业并购国际企业的时候，跨文化的人力资源整合更是加大了整个整合战略的
3、难度，成为企业并购案例中值得研究的一个课题。本文从东西方不同的价值观和企业文化角度出发，针对中国企业海外并购的案例，提出一系列问题的解决对策。二、中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因分析1.中国企业海外并购的目的多是为了借用国际品牌，加速其国际化进程，然而正是因为这种导向使得被购方缺乏认同感，从而缺乏双赢意识这种导向的并购完全为并购方服务，如此使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开被购并企业的主要原因。在整合期间，被购并企业原来的权力和控制机构发生变化，高层经理发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会与自己以前的地位，与购并方同级别的高层经
4、理比较。2.缺乏一个专门的整合领导团队对整个整合工作负责中国企业海外并购过程中，人力资源问题必然涉及到多个国家不同的财务、法律、管理等多个方面，因此，应该成立一个专门的整合领导团队来负责应付和处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个震荡激烈，各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能完全预料得到的。因此，成立一个过渡性的管理团队，对并购中的一些专门问题进行协调处理是非常有必要的。但遗憾的是，目前中国企业在海外并购整合实践中，许多并购企业都很少组织这样一个专门的团队。3.文化背景的差异使得公司人力资源整合过程发生巨大冲突近代社会的冲突多数时候是价值观冲突，在一个多背景的国际
5、公司中尤为常见。当前国际企业的企业文化通常是以西方价值观念为主流的多种族妥协融合的企业文化。然而，中国本土成长的企业在进行海外并购的时候，要在根深蒂固的东方价值观念以及企业文化中引入西方理念，显然是个相当严峻的课题。深受儒家伦理影响的东方企业价值观以人为中心、追求和谐统一为其伦理特点，这样的人文主义与西方企业以物为中心、理性主义和个人主义的伦理思想开创出来的工业文明，是有巨大差别的。在传统中国人观念里，加班是受管理层鼓励的。然而在西方背景以及生活理念中，加班是不受鼓励的行为，加班更象是因为无能而完不成任务的表现。如果忽视双方文化理念的差别，制定加班条例，就有可能不被被购方员工认同，甚至引起反感
6、和抗拒。由此，企业缺乏执行力。4.没能认识到目标公司关键人员的价值现代企业竞争的实质是人才的竞争，优秀人才是企业最重要、最宝贵的资源，尤其是一些关键的管理人员、技术人员、销售人员和熟练工人。在中国企业海外并购实践中，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。以明基对西门子的收购为例，2005年6月7日，明基正式宣布收购德国西门子公司的全球手机业务。明基在接手西门子手机后，没能认识到西门子关键人员的价值，对人员的整合工作做得并不顺利，可以佐证的例子是中国地区150多人的西门子销售队伍被抛弃，700多名研发人员要集体离职。目前，西门子手机的全球市场份额已经由2004年的7.2%下降到3.5%。2006
7、年明基受手机拖累首次巨额亏损达1.85亿美元，大大超过了业界预期。目标企业关键人员的流失，一方面，企业很难迅速招聘到合适的员工，另一方面，这些关键员工加盟到竞争对手，又会增强竞争对手的实力。中国企业海外并购中，如何整合并购双方的人才，留住关键人才是并购企业所要解决的重要课题。三、中国企业海外并购的人力资源整合策略1.在整合过程中，中国收购方企业注意从观念上摒弃对海外被购方的俯视，应更多地从双赢理念出发，尝试如何让海外被购方取得比目前更好的状况有些海外并购的中国企业认为，被购方是自己购买下来的，自己拥有处置权，甚至民族自豪感也由此而来，由此往往带着俯视心理，这种心理上的优势感很容易在平常的言行细
8、节和人事政策的制定当中体现出来。然而在当前西方观念里，企业或者业务的出售和并购是很自然平常的事情，更多的是从两个企业的双赢出发的，当中并不存在地位尊卑。这种观念上的冲突，务必要在全公司上下，尤其是负责并购操作的团队中沟通好才能避免。2.建立一个专门的整合领导团队来全面负责整个整合工作交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现
9、需要收购方的高层管理者具备有韧性和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导团都是十分必要的。从成员构成上看，整合领导团队应由我国企业收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导团队直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。当人力资源整合管理全部完成以后，这个团队即宣告解散。3.大力加强沟通当管理层在高瞻远瞩地规划并购后的蓝图时，员工往往考虑的是最实际和最基本的问题：并购将如何影响到他所在的部门、他的个人职业生涯和他的工作环境。如何让员工以平稳而积极的心态去面对变化，唯一的方法是进行有效的沟通。中国企业的人力资源部在并购意向明确时就应该开始制定贯穿并购和整合全程的沟通计划：从宣布并购，到交易完成；从企业合并初期到最终整合完成；不同阶段的沟通重点是什么，和谁进行沟通，以何种方式进行沟通等等。专心-专注-专业