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1、精选优质文档-倾情为你奉上 课程意义 假如把企业的高层管理者比作“脑袋”，那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。多数中层往往是从基层提拔的，原先是一个优秀的员工，拥有不错的技术和工作表现，转眼成为中层干部，管理经验之缺乏成为发展的瓶颈。员工只须管好自己，干部则要管好他人；员工只须今日事今日毕，干部则要考虑明日之计划。身为中层还有一个逃避不了的难题，既要让领导认可，又要得到同僚的好感与支持，同时还须获得下属由衷地尊敬与信赖。 现实中的一些中层管理者，有的只知亲历亲为、鞠躬尽瘁，不知团队力量为何物；有的满足于上传下达的形式，却不知承上启下的真谛；有的热情高涨地去管理，方式却简单粗暴，不知管
2、理的科学与艺术；更有甚者，只知道做，却不知对结果负责。 本课程详细阐述中层管理者的定位，解决问题的思路、工作方法，以及与上司、同僚、下属相处的原则和沟通技巧。 本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。 课程目标 中层的定位及通病； 中层如何得到上司的认可；中层如何获得同僚的支持； 中层如何激励下属；中层如何辅导下属；中层如何带团队。 课程对象 企业中层主管、经理； 有进取精神的基层员工； 致力改善员工队伍的高层管理者。讲师简介 薛灿宏 著名管理培训专家，清华大学总裁研修班特聘讲师，北京时代光华特聘讲师，中国职业经理人协会理事，中国职业经理培训学院客座教授，金方略管理
3、顾问机构董事长。 培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院等。 课程提纲第一讲 中层经理的定位与通病（上）1. 企业的汉堡结构2. 为什么会有中层3. 中层的三大难关第二讲 中层经理的定位与通病（下）4. 优秀中层
4、的两大罪过5. 中层干部的一大软肋6. 优秀中层的定位第三讲 中层经理如何得到领导认可（上）1. 领导都是对的：坚决执行2. 不议论领导的是非：承上启下第四讲 中层经理如何得到领导认可（下）3. 维护领导的威信：自我退后4. 用数字说话：结果至上5. 请领导做选择题：勤于思考6. 让领导做好人：勇于承担第五讲 中层经理如何得到同僚支持（上）1. 惜缘：因为看法不同，所以必有冲突2. 尊重：面子第一、道理第二3. 内敛：高调做事、低调做人第六讲 中层经理如何得到同僚支持（下）4. 克己：让于名利，无欲则刚5. 助人：予人玫瑰，手有余香第七讲 中层经理如何激励下属（上）1. 金钱激励：很重要，但不
5、唯一2. 晓之以利：让下属明白为谁工作3. 激励，从不花钱的开始做起第八讲 中层经理如何激励下属（下）4. 引而不发：让他人说出你的想法5. 多头并举：经常动用的激励菜谱6. 防微杜渐：一切从工作的积极性出发第九讲 中层经理如何辅导下属（上）1. 角色转换：做教练而不做警察2. 灌输数字：修“路”而不是修“人”3. 聚焦绩效：多谈行为，少下结论4. 抓住关键：重视什么，就得到什么第十讲 中层经理如何辅导下属（下）5. 目标管理：让下属进步最快的有效手段6. 迫使进化：追求快乐，逃避痛苦第十一讲 中层经理如何带团队（上）1. 团队为王：做英雄还是做领袖？2. 讲清规则：游戏也得先说玩法第十二讲
6、中层经理如何带团队（下）3. 同舟共济：一起营造安全感、归属感4. 双管齐下：一手抓制度，一手抓文化5. 基业常青：好员工是培训出来的第一讲 中层经理的定位与通病（上）一、企业的汉堡结构1.三个层级的划分中层变革的对象是人、是中层干部。无论再大的企业，还是再小的公司，都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工，这个层级与汉堡很相似，上面一块面包，下面一块面包，中间是生菜、牛肉、奶油。上面一块面包就相当于企业的高层领导董事长、总经理、副总，下面一块面包相当于企业的基层员工、一线操作人员，而中间的生菜、牛肉、奶油，就相当于中层干部。2.每个层级的定位这样划分以后，每一个层面上的人都应该有自
7、己的定位，都应该有自己的职责，都应该有自己的工作任务。高层领导主要解决决策力的问题。主要有三大决策，第一决策是产品决策，决定做什么事情、做什么项目，目标在哪里；第二是制度决策，我们企业是由一帮人组成的，我们这一帮人的游戏规则如何，这就是制度决策；第三就是人才决策，用什么人，这是总经理董事长应该思考的事情。高层领导主要解决这三大决策。基层员工解决的是行动力的问题，踏踏实实的一点一点的去做，这就是基层的行动力。而中层干部主要解决的是执行力的问题。执行力这个词本身是很虚幻的，在这个组织机构里面，它有特定的含义，执行力就是三个字做到位。根据高层领导所提出来的愿望、想法，通过中层干部去消化，然后付诸于基
8、层员工的行动，到最后转变为现实。这就是中层干部的执行力。3.层级错位带来的问题每一个层面上的人都有自己的工作任务，不能错位，如果错位，这个企业可能就搞不好。我们企业经常会出现中层干部不得力，做事情不理想，高层领导、董事长、总经理很着急，一着急就冲下来，就把中层干部的事情做完了。中层干部没活干，一看基层员工不顺眼，中层干部就冲下去，把基层员工的活干完了。基层员工没活干，就在路边上喝着啤酒，一边喝啤酒一边讲公司的战略应该如何制定。这就是一种错位。二、为什么会有中层那么，中层干部是怎么来的？是因为企业的高层、董事长或总经理没有时间，没有精力或者不适合自己从事某个工作，然后就产生中层干部，换句话说中层
9、干部的产生是有他的需求、有他的背景的。如果一个老板不想做大，就想小富即安，就想挣一点小钱，公司也就这个样子了，在这种状况下，几乎不会产生严格意义上的中层干部，只有当老板迫切地想把企业做大，在这样的愿景、在这样的需求下，才产生严格意义上的中层干部。【案例1】一个做豆腐的老板，晚上很努力的做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣钱了，老板就想能不能挣多一点。于是他晚上回来通宵达旦地做了三箱豆腐，第二天到大街上卖，三筐豆腐又卖完了，又挣了一些钱。但他对这点钱还不满足，还想做大，这时候仅仅自己做已经不够了，因为凭自己的能力通宵达旦，也只能做三箱豆腐。于是他找来一帮人，让那一帮人帮着自己做，这一帮
10、人来了以后，自己不可能全天24小时盯着每一个人，于是他就找来一个代理人，这个代理人帮助自己，受自己的委托，来管理这一帮做豆腐的人。这时候生产部和生产部经理产生了。有了这么多人做豆腐，生产已经不成问题，那么销售也不可能一个人去卖，这时候又找了一帮人过来，组成一个销售团队。有了销售团队以后，总得再找一个人来，代表自己管理这些销售人员，这时候销售部和销售部经理又产生了。随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，这时候财务部和财务部经理就产生了。随着生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，这时候到哪儿去买到更多更便宜的黄豆，于是采购部和采购部经理又产生了。而企业做出来的豆腐怎么能够与众不同，在市场上怎么能够有更大
11、的这个销量呢？这时候要进行技术创新，于是技术部又产生了。也就是说，企业的老板不断地想做大，企业的总经理、董事长，不断地想把事情做得更好，这时候中层干部应运而生。综上所述，中层干部就是在企业当中从事经营管理活动，以之为职业，以之谋生，将所在经营管理部门的成功，所在企业的成功，视为自己人生成功的专职管理人或者叫职业经理人。改革开放以后，职业经理人随着中国市场的推进，目前已经逐步成熟，环境变得越来越好。【案例2】当今中国大陆最有价值的职业经理人，大家都知道是唐骏。唐骏打了15年工，挣了15亿的薪水，他先是给比尔盖茨打工10年，比尔盖茨发给他的薪水是每年1亿的人民币。后来他离开了微软到了盛大，给陈天桥
12、打工，4年挣了4亿人民币的薪水。2008年他从盛大转会到新华都。到新华都上班的第一天，老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概有10亿的股份。也就是说他打工15年，挣了15亿的薪水。唐骏那么有钱，他为什么不自己做老板呢？唐骏说他曾经做过老板，在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所，后来他发现自己的公司再怎么做，也不可能有很大的规模。他的娱乐公司做得很好。到KTV去唱歌，设备上会有个打分器，唱完歌它会自动给人打分，我们普通人去唱歌，分数不可能打得非常高，但是唐骏去唱，每次都是100分。因为那个玩艺就是他设计的，是根据他的嗓音、他的风格设计出来的一种打分器。当他发现他的公司虽然开得不错
13、，但是好像无论怎么做，也做不大，于是他便投身到另一个平台上去，他就到了微软，做了一个小小的程序员，然后不断地努力当上了高层领导，得到比尔盖茨的赏识，一步一步成为微观大中华区的总裁。离开微软的时候，比尔盖茨授予他终身荣誉总裁。2009年，原来的微软总裁、谷歌总裁李开复不做职业经理人了，他开了一个创新工厂。北京电视台就做过一档节目，叫李开复向左、唐骏向右。李开复做职业经理人做得不错，但他不想再做职业经理人了，改开公司，为中国大陆企业投资，每年大概有5个名额，他为这些公司打造团队，为他们插上腾飞的翅膀。而唐骏还继续做职业经理人，唐骏的说法还是不改初衷，他说他要把职业经理人做到极致，要让中国千千万万的
14、职业经理人看到标杆、看到希望。在企业里面，中层干部绝大多数都是职业经理人，而即使他们拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候，才有话语权。平时在企业管理的日常工作中，还是作为职业经理人身份存在，所以在工作当中，还应该是职业经理人，而不是以股东的身份在讲话。比如有一些小企业里面的老板娘，本是会计，却跑到销售部、采购部、车间指手画脚，让其他人就无所适从。所以企业在逐步完善、规范的过程当中，每个人要搞清楚自己的定位。三、中层的三大难关在职场里面，中层干部都要闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关壳都是一道坎，作为一个职业经理人，作为一个中层干部，哪一个坎迈不过去，都可能对自己职业生涯造成制
15、约。如果有两个坎迈不过去，对职业经理人来说，简直就是灭顶之灾。（一）上司关第一关壳就是上司关，如何得到领导的赏识，得到领导的认可，这是职业经理人要仔细研究、正确对待的一个问题。1.不要总抱怨自己怀才不遇在工作中我曾接触过一些管理人员，在和我交流过程当中，他们就流露出一些情绪出来，在单位，论学历他是本科、硕士或博士，论能力大家有目共睹，论资格大家都知道，论贡献大家也看得见，但是老板却有眼不识金镶玉，某些重要的事情就不让他做，某些重要的机会不让自己去。他们就觉得自己怀才不遇，感觉自己才高北斗，但是生不逢时。其实，这不能一味地怪老板，更要想一想自己。【案例3】刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，诸葛亮在刘备的
16、充分地信任下，施展自己的才华，最终成就一番事业。刘备这个人礼贤下士、求贤若渴。每个人都遇到刘备该多好，但是我们的老板不是刘备，问题是我们自己也不是诸葛亮呀？！刘备第一次去见诸葛亮，诸葛亮说不见；第二次去见诸葛亮，诸葛亮还是不见；第三次再去，终于在了，但是懒洋洋的还在睡午觉。刘备就在那等，等了很长时间，等得张飞都不耐烦了，但是刘备说还是要等，到最后终于见了。其实如果在这之前，诸葛亮没有把自己的品牌做得足够大，没有把自己才干向他的朋友、向他的同学、向他的老乡、向他的老师进行传播，自己的才干、自己的名声，不是做得足够大的话，刘备可能去三顾茅庐吗？绝对不会。回过头来想一想，这个事情好像是诸葛亮有意设了
17、这么一个局，然后刘备这个人不知不觉的钻到这个局里面来。所以，假如我们是诸葛亮，现在的老板不赏识我们，那么自己是不是可以设一个局，想出一些办法，让老板发现自己的才干，让老板赏识自己、相信自己、信任自己，然后给自己机会、给自己平台呢？因此，我们不要怨天尤人，不要怪老板，而应该怪自己，琢磨一下自己，该发挥的时候有没有发挥，该表现的时候有没有表现，是不是表现得淋漓尽致，让老板相信你能够做事情，而且非常愿意把事情做好。这个问题对于每个一个职业经理人来说都非常非常的现实。2.想办法展现自己的才华也许有的人说：我这个人靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢去逢迎，不喜欢去讲好话，那是另外一回事，而我们现在谈的话
18、题是如何得到领导的认可，你在领导面前不表现自己的才干，领导怎么可能认可你？！所以，第一个难关就是领导认可，你要想办法展现自己的才干，让领导相信你愿意做事情，而且能够把事情做好。在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好，不乏这样的案例，比如诸葛亮跟他的老板，关系做得不错；和珅和他的老板也关系处得非常好，乾隆皇帝对他非常赏识，给他当首席军机大臣、侍卫大臣、文华殿大学士，对万千宠爱皆于一身，还把自己的第十个女儿嫁给了和珅的儿子。和珅跟领导之间不仅仅是上下级之间的关系，而且还是儿女亲家。这充分说明，和珅是得到领导的赏识的，而且皇帝对他很信任，也是发自内心的。虽然和珅是一个贪官，同时他对领导又
19、很忠诚，这在我们管理里面，也是值得研究的一个话题。（二）同僚关1.企业的另一个通病第二个难关就是同僚的支持，大家都是中层干部，你是生产部经理，他是销售部部长，这个人是办公室主任，那个是财务处的处长，大家都是中层干部，谁也不比谁大，谁也不比谁小，你可以不听我的，我也可以不听你的，因为大家是平行的，没有强制关系，所以就会出现三个不：不买账、不服气、不示弱，你有你的一块自留地，我有我的一亩三分田，你管你的销售，我做我的生产，互相不买账，这也是通病。2.企业里合作的必要性一个单位里，如果大家都互相不买账，这个企业就搞不好。一个企业要发展，决定了所有的中层干部之间必须要合作。如果生产部不和销售部合作，销
20、售部辛辛苦苦拿到定单回来，生产部因为对销售部有意见，不愿意把产品拿出来，这个企业还有利润吗？人力资源部和其他部门不合作，人力资源部找来一个老师来给大家做培训，结果其他部门的人是谁都不来，这个企业的培训效果会好吗？这个企业能和谐吗？企业要发展决定了所有的中层干部之间必须要有合作。3.同僚之间的其他关系其实，所有的中层干部之间也不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如到年底要发奖金了，奖金的总额就这么多，张部长拿多了，李部长就要少拿一点；王部长拿多了，赵部长就要少拿一点。凭什么你拿的多，我拿的少？竞争关系就出来了。或者在所有的中层干部之间，企业要提拔一个副总，提拔了张三就不能提拔李四，提拔了
21、王五就不能提拔赵六，凭什么你上去做副总，我上不去，竞争关系非常残酷。4.同僚之间关系不好导致的问题有人常说：一个中层干部如果做不好，老板会把他干掉，如果一个中层干部做得太好，其他的中层干部可能会联合起来把他干掉，因为他太好了，就妨碍了大家，于是大家就形成一个集团，把他视为人民公敌。企业里有的人确实跟老板关系处得也不错，自己能力也强，但是不注意和其他同僚保持和谐的协作关系，同事关系很糟糕，闹到最后不共戴天，在这样的情况下，老板就必须要做出一个抉择。那边是一个团队，是一伙人，而你是一个人，在这样的情况下，不出意外，老板所做出来的抉择肯定是让你离开，而你离开的时候你还想不通，该离开的是他，不应该是自
22、己。到另外一家单位去上班，继续重复上演昨天的故事，到最后临老了可能还想不明白，究竟错误犯在哪里。所以同僚支持也是一个很现实的问题，必须要解决。（三）下属关如何得到下级的拥戴，得到下级尊敬，也是一个问题。1.管理理念的发展管理要与时俱进，过去，做干部多容易，做干部就是管人，管人就意味着有权，有权就好使，有权就可以下命令，安排工作、检查事情，遇到不顺眼的拍桌子、发脾气、训人，当官谁都会。过去我们讲过一句话说：在学校里，如果你不会教语文，不会教数学，那你只能当校长了，当官还不会，那你太傻了。但是我们现在的企业里面，已经不像过去计划经济那个年代，傻子都能当官，现在要与时俱进，现在的年轻人尤其是“80后
23、”、“90后”，他们在学校里面，读的都是西方的一些管理思想，追求民主、自由、自我价值的实现、个性化，这些人往往都有自己的价值观，都有自己的脾气，都有自己的个性。到了单位来了，在你的手下干活，你看他不顺眼就批评他，你认为好像理所当然，没有什么太大的问题，但是他受不了，你批评他两句，他心里马上就有感觉，此处不留爷，自有留爷处，他抬腿就走人，有点本事、有点脾气、有点个性的人，就被你这三言两语，一个个跑得光光，留下来的都是没有脾气、没有本事、也没有个性的人，像苍蝇蚊子一样的拍都拍不走。这样，你这个部门的活，谁去干？你的企业怎么能走得更远？2. 管理手段要以人为本管理的方式要与时俱进，不能像过去那样管了
24、，要讲究手段的优化，要研究以人为本。作为员工个体上来讲，他说要以人为本，尽可能要让他舒服，然后做事情可能就更愉快，做出来的结果可能会更好一点。作为管理者，也要研究以人为本，一方面我们要制度管理，一方面我们要绩效管理、要目标管理、要数字化管理，同时我们也要以人为本，把对方看作一个立体的人，然后为了实现那一个目标，可以用尽可能让他舒服的一些手段、舒服的一些方式，让他能够接受你的想法，然后把事情做好，这就叫以人为本。第二讲 中层经理的定位与通病（下）四、优秀中层的两大罪过中层干部在企业的实际操作过程当中，通常会有两大罪过，第一个罪过就是群众领袖、名义代表，第二个罪过是一方诸侯、小国之君。（一）群众领
25、袖、名义代表1. 士为知己者死有的人做了中层干部以后，手下有一帮人对自己很尊敬，对自己很拥戴，一有什么风吹草动，都来向自己汇报，一有什么事情都来向自己请示，惟马首是瞻、时时刻刻表衷心。中层干部就找到了一种成就感，觉得手下的弟兄对自己好，士为知己者死，弟兄们对我如此的好，我当然要对得起弟兄们。2.员工的代言人弟兄们跑过来讲：“王主任，我们一个星期工作5天，是不是太辛苦了，能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番。”“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力的考虑考虑这个事情，给我一段时间来跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”这个时候，他就成为群众领袖、名义代表。手下的弟兄们
26、又跑过来说：“王主任，我们长年累月的在这个地方干活，是不是太郁闷了，能不能春天到新马泰，秋天到欧洲逛一下，夏天到海南岛去洗澡，冬天到哈尔滨去滑雪。”“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，大家都那么有感情了，都那么熟悉了，我不为你们帮忙为谁帮忙，你们是我的弟兄，这个事情无论如何我要去跟老板谈，哪怕被老板骂，但是我一定要谈，弟兄们记住，我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”在这个时刻，你也就成为群众领袖、名义代表，成为你的弟兄们的代言人。3.你对谁负责群众领袖是大家选举出来的，名义代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以你的屁股坐在哪一条板凳上要搞清楚，虽然手下有一帮
27、弟兄向你汇报工作，但是你不能对弟兄们负责，相反你要对董事长、对总经理负责。中层干部的出现是因为高层领导没有时间、没有精力或者自己不适合从事某个工作，然后委托他来管理这个部门的，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。所以你这个生产部长、销售部经理、办公室主任要对你的总经理负责，而不是对你的弟兄们负责。（二）一方诸侯、小国之君1.没有谁不可替代有的中层干部确实对企业的贡献很大，原来可能没有这个部门，自己来了以后扯起一杆大旗，终于把这个部门开张了，部门里面的员工都是自己手把手的教会的，部门的流程是自己制定的，部门里面所有的操作手段都是自己创造出来的，部门逐步做大后，自己就有一种成就感、自豪感，感觉到
28、自己太厉害，感觉到自己不可替代。2. 狡兔死，走狗烹在一个企业里面，当一个中层干部感觉到自己很重要，感觉到自己很厉害，感觉到自己不可替代的时候，往往就到了自己被干掉的时刻。历史上太多太多这样的教训，当一个人觉得过去有功劳，功劳太巨大，它就是一柄双刃剑，它会产生两个结果，功劳太巨大的人，有的人是功成而退，而有的人因为功劳太巨大，到最后下场就非常的凄惨，“过河拆桥”、“卸磨杀驴”、“兔死狗烹”、“飞鸟尽、良弓藏”，都是讲老板忘恩负义。之所以发生兔死狗烹、卸磨杀驴这样的悲剧，不要一味的怪老板，自己也要想一想，有的人凭着自己的巨大的贡献，就自以为是、飞扬跋扈，不知道自己是谁。在这种情况下，老板就会痛下
29、杀手把你干掉。3.不要居功自傲作为职业经理人一定要明白，功劳再大，千万不能成为一方诸侯，不能成为小国之君，你那个一亩三分地不是你的自留地，不能想种黄瓜就种黄瓜，想种韭菜就种韭菜的，你那个一亩三分地只不过领导委托你去耕种的，哪一天老板不乐意了，他就委托其他人来种，你就得让位。五、中层干部的一大软肋软肋就是一个人身上最虚弱的那一个部位，往往这个最虚弱的部位遭受攻击以后，可能立即就会丧命。（一）推卸责任中层干部也有一个软肋，就是推卸责任，或者说找借口推卸责任。在企业的组织结构中，高层领导、中层干部和基层员工三个阶层，最容易推卸责任或者更有机会推卸责任的往往是中层领导干部。高层领导、董事长、总经理没有
30、那么多的借口可以推卸责任，他是公司的总经理、老大，企业做得不好，不能说因为金融危机，所以我的企业就搞不下去了，那为什么其他人还活着呢？你能说明什么问题？因为下面的中层干部不听话，总经理搞不下去了？那中层干部不听话谁的责任呢？还是你老大的责任！所以，企业搞得不好，千错万错都是你的错，你没有办法把责任推给其他人。一个企业搞得不好，中层干部可以跳槽，老板只能跳楼，你没有其他选择，你找不到机会去推卸责任。基层员工推卸责任的机会也不多，因为基层员工做的事情相对比较单一，就那么一个规定动作，各方面的条件、各方面的因素，相对来说比较苛刻，他想找推卸责任的机会也不是很多。而中层干部推卸责任的机会就很多。他上面
31、有领导，下面有员工，旁边还有同僚，企业外部可能还有供应商、客户，所以他推卸责任的机会就非常多。（二）中层干部推卸责任的机会企业的中层干部推卸责任的机会包括：1平行推卸责任平行推卸责任就是往同僚身上推。【案例4】总经理召集所有的中层干部在一起开会，总经理说：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”财务部经理就站起来说：“总经理，向您汇报一下，我们财务部这个月确实没有达标，是因为我们的财务数据丢失了，因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我跟公司IT部门赵经理讲了，叫他派两个电脑工程师来，把财务软件升级，而两个星期过去了，IT部门一个鬼都没来，眼睁睁看着财务数据丢失
32、，所以我们的工作没有达标。” IT部经理听完了这话以后，肯定有话要讲：“总经理，我向您汇报一下咱们IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，比登天还难，但是我们终于这个月把天登下来了。刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师帮他电脑软件升级，刚才也向您汇报了，我们IT部门总共就这5个人，这个月完成了8件大事，我怎么可能再有人帮财务部经理把他电脑软件升级？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，而一个月过去了，一个鬼都没到岗，你说我这个IT部门工作还怎么干？”这时候人力资源部经理肯定话要讲：“
33、总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，不亚于打赢第二次世界大战，但是我们终于打赢了，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，说话要凭良心，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，你能怪我吗？”什么叫扯皮？这就是扯皮。在一个单位里面，总经理本来是高举大棒，想寻求责任的，看到最后谁是罪魁祸首，但是到最后也没找着，只能把大棒狠狠地往自己头上敲两下，自认倒霉。在很多企业里面，经常在上演这样的故事，互相推磨。【案例5】有个单位的总经理在外面出差，突然听到一个很重要的客户打电话来，说：“赵总你这个公司还能不能干，本来合同签的是10号要付货，今天都1
34、5号了，你们公司的货还没到，你这个公司真的很糟糕。”总经理听到客户这样指名道姓的骂，很窝火，但是也没办法，因为他是客户。总经理窝着一肚子的火回到公司，把所有的部门经理召集在一起。“生产部经理，怎么回事？合同定的非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有货给人家？”生产部经理一听，表现得非常的淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是那个采购部太烂，采购部买回来的原料就拖了10天，我们今天紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”总经理一听很生气：“采购部经理，怎么回事，怎么采购原料会拖10天？”采购部经理一听，同样是很淡定从容：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差，你想跟人家买原
35、料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果我们的财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”总经理一听更生气：“财务部，怎么回事？”财务部经理一听，同样是淡定从容：“总经理，不是我们财务部太差，账上没钱，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”总经理一听：“销售部，怎么回事，怎么可以这样呢？”销售部一听：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱不回来得迟吗？”问题从终点又回到了起点，这就叫推磨。在企业里面中层干部平行推卸责任的机会太多太多，因为在企业里面，中层干部一个独立的部门，它不可能跟其它部门没有关系，而独立来
36、操作一件事情的，肯定是和其他部门有关联的，只要和其他部门有关联，就会产生推卸责任的机会，这叫平行的推卸责任。2向下推卸责任部门里面出了问题，总经理把部门经理找过来：“王经理，怎么回事，你的部门这个事情又没有做好。”“总经理，你看看我手下那帮王八蛋，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，这帮人怎么可能把事情做好。”总经理一听明白了，你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮王八蛋的错，这在很多年轻的中层干部身上，表现得可能多一点。问题是，你作为部门的长官、首长，部门的负责人，现在你这个部门的事情没做好，老板问你了，你说是手下那帮王八蛋差，那么，你这个大王八蛋是干嘛的？中层干部的出现是因为高
37、层领导没有时间、没有精力，或者自己不适合从事某个工作，然后委托你去管理那帮人的，你下面的人事情没做好，你太有责任了，管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，这都是你的责任，你怎么可以在领导面前手下那帮人太糟糕。向下推卸责任也是不可以的，你的部门出现状况，老板把你骂得狗血喷头，你仍然在那听，而且态度很好：“总经理，这是我的错，这是我的责任。”被骂完了以后，回到自己的办公室，把下面闯祸的王八蛋叫过来，再把他骂个狗血喷头，他也只能在那很老实的听完，然后回到自己更小的办公室，把最小的王八蛋叫过来，再骂个狗血喷头，一层一级骂下去，这就骂对了。企业就是这样一种骂法，而绝对不可以讲：“总经理，你也不
38、要骂我了，我把这个王八蛋抓过来，你自己骂他就可以了。”企业不是这样做法。3向上推卸责任这个有一点胆大包天。总经理问：“王经理，这个事情为什么没做好？”“总经理，我早就跟你讲过，这个事情要这样做，你偏偏不听，不听老人言，吃亏在眼前，看你以后还听不听。”高层领导在组织外部资源的时候，或者在制定某些方向策略、具体的手段的时候，可能会有出入，但是千万不可以把领导的过错或领导的某些失误，当作自己事情做得不好的唯一的借口。领导也是人，如果你跟领导讲：“不吃老人言，吃亏在眼前”，无异于自掘坟墓，也许他眼前可能拿你没什么办法，但是秋后算帐恐怕还是有的。4向外推卸责任有的人一不小心就会得罪人，有一些人很聪明，与
39、其在系统内得罪人，不如到系统外去，找人来做替罪羊、推卸责任，叫向外推卸责任。比如金融危机来了，他就说：“你看看这个杀千刀的金融危机，导致我们事情做不成。”给老板感觉我们这个部门事情做得不好，是因为金融危机给闹的，我们大家很努力、很尽心，所以我们的奖金工资还是要一分不少的拿，因为我们努力了，是金融危机导致这个事情没做成。还有的人做事情做得不好，把责任归于老天，这也叫向外推卸责任。叫他到新加坡去做市场调研，结果在新加坡花光了300万的人民币，三个月啥事也没干成，回来总经理问：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，给我一个理由，让我有理由相信这个300万花得值。”赵经理就讲：“老大，
40、新加坡那个鬼地方，你去过没有，弹丸之地，山不青、水不秀、鸟不语、花不香，什么狗屎在那都卖不出去，什么事情在新加坡都干不成，所以尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉到非常值，得出一个结论，就是新加坡不能去。”这叫归罪于外，向外推卸责任。以上这些都是在企业里面中层干部推卸责任的几种方式。我们现在讲执行力，执行力有一个概念叫没有任何借口。既然没有任何借口，那么我们就不要推卸责任，如果都要把所有的事情总结为做得好与不好，那么从两个纬度去思考：第一个纬度是客观原因，第二个纬度是主观客观。客观原因比说天气太冷、太热，金融危机，市场变化这些都是客观原因。还有另外一方面就是主观原因，中层干部事情做得
41、不好，千万不能因为客观原因的存在，而决绝承担主观责任。六、优秀中层的定位在企业发展的不同阶段，或者说部门在发展的不同阶段，中层干部都会遇到的三个阶段。1.劳工领袖也就是说虽然你是一个管理者，但是你和员工所做的事情几乎是没有区别的，所以你只是劳工领袖。用过去的话来讲就叫工头，工头跟员工、工人是同吃同住同劳动，他是工头，但是他干的活跟大家都差不多，就像我们一些企业在刚刚创业的时候，老板跟的员工一起挤火车，一起吃方便面，一起大碗吃肉，大碗喝酒，一起加班到凌晨两点钟，在企业很小的时候，这个老板就是一个工头，就是一个劳工领袖，跟大家做的事情没有太大的差距。随着企业的做大，或者部门逐步做大后，原来部门只有
42、一两个人，人很少，你就是一个劳工领袖，你也得干活，而且干的活跟其他人没有什么太大的区别。2组织领袖随着企业的发展或部门的发展，到了第二个阶段，第二个境界是组织领袖。在这个阶段你虽然是管理者，但是你做的事情跟普通员工做的事情已经有所区别。员工在那打扫卫生，你可以不打扫卫生，为什么，打扫卫生的事情大家都会做，你作为领导就没有必要再去打扫卫生。组织领袖就是这个职业的管理者，他的主要的工作内容实际上是八个字：计划、组织、控制、协调，是指挥你下面的人干活，而不再要自己亲自带着大家干。带着大家干，那仅仅是一种管理方式，还有很多其他种的，比如制定计划，然后交给他们去做，他们做的过程当中你去协调，你去控制。这
43、就是第二个阶段。3精神领袖第三个阶段叫精神领袖。这个阶段部门经理已经不再具体从事一些事务性的工作，仅仅出思想，作为形象存在，这叫精神领袖。目前在中国大陆企业家里面，有几位精神领袖是大家公认的：柳传志、张瑞敏、王石、任正非。这些人都是就是精神领袖。柳传志可能不再为一个产品的销售去拿方案，张瑞敏可能不再为一个洗衣机的外形设计绞尽脑汁，王石可能不再去看一块地。这些人就是出思想，具体由他的操作层去管理。精神领袖对于职业经理人来讲可望而不可及，是我们最理想最终极的一个目标，一般在企业里面，袖通常在企业里面是不经常出现的，只能通过他的言语、通过他的谈话，通过他的书面资料去感受到他的气息。【案例6】总经理召
44、集大家开会，大家都在谈企业如何如何搞好，忽然门口有个人进来，是公司的董事长，公司的精神领袖。董事长常年居住在国外，很少回到国内，很少有机会看到他，这时候总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长给大家讲话。董事长就上来，面带笑容说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？”然后10分钟把龟兔赛跑讲完，讲完了以后说：“我先走了，我还有事情。”然后他就走掉了，所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事多么的意味深长，多么的言简意赅，一个小小的故事说明了多少大道理？像这样的故事，只有精神领袖才
45、能讲出来，一般人是没有时间，讲出来也不像，只有精神领袖来灌输这些精神上的东西，是务虚而不务实的。作为职业经理人，作为中层干部，我们不要去指望立即成为精神领袖，我们更多的是务实，也就是做组织领袖，思考怎么能够把团队里面现有的人员组织好、协调好，然后制定一个严密的计划，通过一个很严格的考核，让大家做事情非常愉快，而且做得非常有结果，真正把这个部门做得生龙活虎、有绩效。第三讲 中层干部如何得到领导的认可（上）一、领导都是对的：坚决执行领导也是人，是人都会犯错误，他既然能够犯错误，为什么他都是对的呢？这确实是很哲学的一个问题。领导作为一个个体，作为一个独立的人，肯定会经常犯错误，这是不可避免的，但是在
46、职场里面，当他作为你的领导的身份出现的时候，你要相信他永远是对的，我们强调要坚决执行。（一）像军队一样地执行1.最有执行力的组织：军队现在世界上，最有执行力的组织是军队，很多企业都在向军队学管理，要求员工像军人一样去完成任务。德鲁克讲过：“世界上最伟大的、最好的商学院，在西点军校。” 世界上最伟大的CEO杰克韦尔奇也说过最好的商学院在“西点”。无独有偶，在中国大陆做得最好的、排名前四位的企业家都是军人出身，联想的柳传志、万科的王石、海尔的张瑞敏、华为的任正非，这四位企业领袖都是军人出身。2.企业应向军队学什么首当其冲的，最首先要学习的就是学军队的执行力，绝对的服从、坚决的执行。军队为什么能够坚决的服从、绝对的执行，那是因为军队有个强制性的东西，除了强制性之外，还有军队的一些文化在后面做支撑。【案例1】假设现在有一个新兵罗伯特，到西点军校来报到，他拎着个皮箱来到西点军校，刚进校门，迎面走来一个老兵，这个老兵手臂上带了一个袖章，老兵就截住新兵：“站住，是新来的吗？”“是新来的。”“叫什么名字。”“罗伯特。”“我叫史密斯，是老兵，今天是值日长，你必须听我的。”新兵罗伯特一听，“好，听老兵的。”老兵下口令了：“立正，把皮箱放下。”皮箱放下了。“再把皮箱捡起来。”“立正，把皮箱放下。”扑通又把皮箱放下。立正，把皮箱