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1、精选优质文档-倾情为你奉上山西蓝海实业集团公司绩效考核方案人力资源部二一一年十月绩效考核方案简介一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。二、目标分解1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见绩效考核方案第5页)。2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。三、考核内容1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门
2、关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见部门绩效考核表。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写员工绩效考核表(1)。2) 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(2)。3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(3)。3、月末，部门及员工都
3、应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写部门月度工作总结表和员工月度工作总结表。四、考核分值1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。五、考核方式及操作步骤1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考
4、核者评分占70%，第二考核者评分占30%.2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。3、 如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）部门系数计算考核奖金的分数。七、绩效改进实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。特别注意
5、事项：绩效考核方案执行前，以下内容需由公司领导确定：一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。二、考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。 二一一年十月三十一日山西蓝海实业集团二O一一年绩效考核方案（初稿）1.目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。2.范围本方案适用于公司除以下人员外的全体员工：1）新进入公司未满三个月者；2）特殊职务者，如法律顾问。3.术语和定义3.1平衡记分卡（BSC，balanced score
6、card）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核绩效改进、战略实施战略修正的目标。3.2关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。3.3普通绩效指标（CPI，common p
7、erformance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。4.工作流程4.1考核程序的PDCA流程绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。4.2绩效考核的组织4.2.1人力资源部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各
8、部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。4.2.2考核者与被考核者考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织结构分为“第一考核者”与“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的70%，第二考核者的评分占总分的30%，具体考核层级如下表 ：考核层级表序号职务第一考核者第二考核者1财务部经理分管副总总经理2开发部经理分管副总总经理3工程部经理分管副总总经理4运营部经理分管副总总经理5商务部经理分管副总总经理6物业部经理分管副总总经理7安保部经理分管副总总经理8人力资源部经理分管副总总经理9经理助理总经理10集团办主任总经理11财务部员工财务部经理分管领导12开发部员工开发部
9、经理分管领导13运营部员工运营部经理分管领导14商务部员工商务部经理分管领导15物业部员工物业部经理生产部经理16安保部员工安保部经理分管领导17人力资源部员工 物流部主管分管领导18集团办员工市场部经理分管领导19部员工销售部经理分管领导20部员工行政人事部经理分管领导4.3绩效考核的步骤绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估前的准备：动员、培训与资料收集2) 确定合理的考证标准3) 选择适当的评估工具4) 选择评定者5) 确定评估的时间安排6) 保证评估公平4.4绩效考核的内容4.4.1本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。4.4.
10、1.1部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。4.4.1.2员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是主管以下（不含主管）员工；管理员工指主管及主管以上员工。4.4.1.3管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核,见绩效考核表（1）；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（2）。4.1.1.4普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、
11、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3）。4.4.2部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。4.5绩效指标权重的设定目的和原则4.5.1权重及分值设置目的1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点3) 权重及分值是评价的杠杆4.5.2考核原则1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按员工奖惩制度从重处理。2）考核结果须严格按照规定的
12、比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。4.5.3权重及分值分配1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为100%，即100分2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗位4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。4.5.4绩效指标体系的设计4.5.4.1本绩效考核方案采用平衡记分卡确立KPI指标体系，即从财务
13、指标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。4.5.4.2每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。4.5.4.3部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报人力资源部交公司领导批准。4.5.3.4部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核依据。4.5.4.5当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之
14、修改。4.5.3.6绩效考核表1) 部门月度绩效考核表，见附表一；2) 部门月度工作总结表，见附表二；3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五；4) 员工月度工作总结表，见附表六。4.5.5绩效考核采用以下方法考核1）百分比率法按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式：A/B100%相应的分数。2）非此即彼法指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考核结果也只有两种，要么0分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。3）加/减分法一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。4.5.6绩效评价与
15、沟通对员工进行绩效考核后，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。4.5.7绩效考核结果的应用将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。附录：目标分解的步骤1目的为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某子公司（以汽配城为例）2011年战略目标分解实例列出，为公司及部门进行目标分解时提供参考。2.某子公司（以汽配城为例）2011年的战略目标为：销售收入完成XXXX万元；租金收入完成XXXX万元；物流收入完成XXXX；新项目（三期）于2011年X月份如期开工，达到设计面积的XX%；加强制度体系建设与管理； 全面贯彻质量管理，合理安排计
16、划，加强过程控制，注重工作结果；转变质量理念和效益模式，使质量和效益控制更有效；全面实施绩效考核；加强企业品牌宣传力度；应收账款管理。依据公司的总目标，公司的战略地图如下：蓝海汽配城2011年战略地图财务视角市场份额增长融资利润保证销售增长顾客视角品牌建设商户满意个性化服务渠道建设内部视角专员工作制财务控制新市场开发降低成本扩大利用率仓储管理安全保卫物业服务质量加强市场响应速度管理体制规范学习与创新员工培训核心员工管理绩效考核队伍建设4.公司战略目标分解至各部门汽配城2011年策略性目标相关识别表BSC视角策略性目标财务部开发部工程部运营部商务部物业部安保部人力资源行政部财务销售增长市场份额增
17、长利润保证融资顾客商户满意品牌建设渠道建设个性化服务内 部 运 作 专员制财务控制加强市场响应速度新市场开发降低成本扩大利用率仓储管理安全保卫物业服务质量管理体制规范学习与创新员工培训队伍建设核心员工管理绩效考核目标小计5.从公司策略性目标中分解出各部门KPI指标，通过公司中层会议用鱼骨图确定部门KPI目标（部门目标的分解与此类似），下面以财务部为例说明：管理体制规范融资组织培训，加强团队建设 编制财务与各部门的业务流程与会计核算流程推行2合1账及时安排融资资料财务制度建设财务计划和总结财务部资金安排科学合理日财务部门岗位职责财务报表与分析 银行、税务、民政等外部协调配合行政人事部制订年度考核
18、办法及财务部考核办法汇编预算 与业务部门协调沟通，强化财务对业务过程的监控正确审核考核奖金及费用税务筹划合理、合理节税降低成本、利润控制外部协调6.2011年112月份财务部KPI规划识别表批 准审 核编 制专心-专注-专业财务部KPI规划识别表KPI2011年必须达成值2011年期望达成值该指标可能被考核的时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月业务流程及会计核算流程6月中旬6月-推行帐务规范全年推行 -财务制度建设4个6个-财务岗位职责 5月编写工作计划和工作总结及时性90%100%-组织部门培训、加强团队建设每月培训并加强沟通沟通时及时改进-汇编预算准备12月12月-与
19、业务部门协调，实行财务监控每月每月及时监控-财务报表与分析每月及时准确及时准确率100%-配合行政部制定绩效考核考核办法配合及时11月底完成-税务筹划、合理节税每月每月-正确审核费用与考核奖金准确率95%100%-及时准备融资资料及时及时-资金合理安排及时准确及时准确-外部协调日常工作日常工作-注：以上表格所示内容为各部门在2011年112月的重点工作。表中的“”字符表示在某个月内的工作，请根据示例按公司战略目标分解而得到的KPI指标确定每月的工作。附表一 部年月度绩效考核表序号月初工作任务/内容考核标准（数量/进度、时间、质量）考核分值评分自评123456789增添计划公司领导指令计划 第一
20、考核者评分（占70%）第二考核者评分(占30%)合计备注：评分确认签字批准：审核：编制：日期：附表二 部 年月度工作总结表工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议）签名/日期：相对最好项/原因分析相对最差项/原因分析第一考核人评语签名/日期：第二考核人评语签名/日期：附表三 年月度员工绩效考核表(1)部门姓名岗位最终得分岗位职责月度工作内容配分自评1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2. 第一考核者评分（占70%），第二考核者评分(占30%)合计备注：评分确认签字批准：审核： 制表： 日期：附表四 年月度员工绩效考核表（2
21、）部门姓名岗位最终得分岗位职责月度工作内容配分自评1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.1.2.工作质量(10%)无工作错误，并经常改善10无工作错误，亦无改善建议8-9需在指导下才能做好工作57在指导下工作，仍有错误5以下纪律性(10%)自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度，但需要有人督导8-9纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度57经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下成本意识(10%)成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约8-9有成本意识，梢有浪费5-7无成本意识，经常浪费5以下 第一考核者评分（占70%），第二考核者评分(占30%)合计备
22、注：评分确认签字批准：审核： 制表： 日期：附表五 年月度员工绩效考核表（3）部门姓名岗位最终得分项目及考核内容配分自评工作任务30%能保质保量，提前完成任务30能保质保量，按时完成任务25-29在监督下能完成任务15-25在指导下，偶尔不能完成任务15以下工作能力10%理解力极强，在工作改善方面，常有创意性报告并采纳10理解力强，有时在作业方法上有改进8-9理解判断力一般，偶尔有改进建议，能完成任务5-7理解较迟钝，工作技能无改善，勉强能完成任务5以下工作协调10%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力10爱护团体，常协助别人8-9肯应他人要求帮助别人57精神散漫，不肯与别人合作5以下责任感
23、10%任劳任怨，竭尽所能完成任务10工作努力，有责任心，能较好完成分内工作8-9交付工作需要督促方能完成57敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意5以下工作勤惰10%不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成10守时守规不偷懒，勤奋工作8-9偶有散漫现象，但工作兢兢业业7借故逃避繁重工作，尚能坚守工作岗位5-6时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位5以下工作质量10%无工作错误，并经常改善10无工作错误，亦无改善建议8-9需在指导下才能做好工作57在指导下工作，仍有错误5以下纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度，但需要有人督导8-9纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度5-7经常违反公司制度,被指正时态度傲慢5以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约8-9有成本意识，梢有浪费5-7无成本意识，经常浪费5以下 第一考核者评分（占70%），第二考核者评分(占30%)合计备注：评分确认签字附表六 年月度员工工作总结表部门姓 名岗位填表日期工作总结：（包括计划工作任务/内容的完成情况、工作的成果、改进方法、建议）相对最好项/原因分析相对最差项/原因分析第一考核人评语签名/日期：第二考核人评语签名/日期：