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1、精选优质文档-倾情为你奉上摘 要现阶段我国的工程项目管理者，对于设计阶段以及该阶段的进度控制并没有给予足够的重视。多数工程项目只是将设计阶段简单地全权委托给设计单位，管理者并不对设计阶段的进度控制实施提前的分析和控制；设计阶段的监理基本形同虚设，尽管理论上认可开展设计监理的必要性，但在实践中对设计阶段的监理还很薄弱，甚至直接将其忽略。 本文将工程项目进度控制的研究立足点放在工程项目设计阶段，针对设计阶段的特点，运用管理学的基本原理，采取定性与定量分析相结合的方法，对影响设计阶段进度控制的因素进行深入分析，并针对影响因素的产生，从业主、设计单位、监理三方综合研究进度控制，力求为设计阶段进度控制的
2、顺利进行提供一些切实可行的方法。关键词：设计阶段 进度控制 因素分析专心-专注-专业目 录第一章 绪 论1.1研究背景与意义随着我国经济发展的日益增长，建设项目的数量和规模逐年增加，同时要求施工工期越来越短，项目进度管理作为工程进度控制中的重要环境显得尤为重要。国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H. L. Gantt 在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系，也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。1956 年，美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作，研制了关键路径法CPM(Critical Path
3、 Method) ，这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期，并标识哪些任务是关键任务，项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控，就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明，用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月，且不需另外增加费用。1958 年，美国海军特种计划局开发了PERT ( Plan E2 valuation and Review Technique) 技术研制北极星导弹研制计划，使原计划10 年的工期缩短为8 年，成本控制方面取得显著效果。近年来，在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP ( Resource Co
4、n2st rained Project Scheduling Problem) 。Stinson (1978) 给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP 问题的整数规划模型，之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。国外对项目进度监控的另一个热门研究领域的是建设项目实际进度与计划进度的比较方法。经过多人的不懈努力，甘特图、S 曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法这四种比较方法已较为成熟，在各种建设项目的进度识别活动中得到了广泛的应用。我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚，很长一段时间里，主要是对西方一些相关理论的学习和消化。近年来，随着我国科研水平的迅速提升，国内的研
5、究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。在熟练掌握CRM ，PERTZ 这些基本的项目进度分析方法后，国内的研究人员也积极投入到了资源约束下的现金流优化进度计划问题的研究中，郭阳等人给出了这类问题的数学模型，并相应地进行了算法研究。国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性进行了深入的研究，王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长的概念，采用模糊数来表达，定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界，并构造了有向模糊网络图，胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。杨应玖提出用灰量(灰数) 表达作业活动时间，构成了灰色网络计划图，这些都从一个方面表达了网络计划的不确定性
6、，对CPM 进行改造，具有一定的理论价值。2000年赵克勤提出了用a + bi + co 型联系数来表示作业活动时间，这里的a + bi + co 型联系数脱胎于集对分析联系度。在联系度定义下，a 称为所论两个集合的同一度，c 称为所论两个集合的对立度，b 称为所论两个集合的差异度。j 为对立度的系数，一般情况下I = - 1 。I 是差异度b 的系数，在 - 1 ，1 区间内视不同情况取值。a 、b、c 要求满足归一化，即有a + b + c = 1 。引进a + bi + co 型联系数可以较客观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述，从而为进一步研究网络计划的实施和优化
7、控制提供必要的数据和信息。此外，许庆瑞提出的新产品组合管理研究，王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中，建立了工程进度协调的合作对策模型，并利用Shapley 值方法对合作利益进行分配。实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。在管理理念和管理方法的提升上，项目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想，如TOC(制约因素理论、约束管理) 强调，通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素，来对项目进行系统管理。它强调全局思维，主张使用项目整体时间机制，进而缩短项目时间。在关键链中引入项目缓冲器( Project
8、 Buffer) 是TOC 在项目计划中的一个很好的应用。知识管理应用到项目进度管理后，提出了ES(知识信息加工处理系统) ，如上海交大的ESCOD、Stone &Webster 公司的Unit Commitment Advisor 等，但是ES 本身也具有设计知识获取的“瓶颈”和推理能力弱的缺陷，目前在项目进度管理中ES 局限于某些类型的项目或者项目进度管理中的某些方面，达到规范化和体系化的应用还有待进一步的发展。柔性管理是指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的一种管理思想，但对它的研究还处于起步阶段。随着计算机技术在项目进度管
9、理应用领域向深度和广度发展，其研究趋势主要体现在项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。智能方法尤其是计算智能方法在模式识别、组合优化、模糊控制和决策等应用领域内发挥了强大的作用。计算机模拟技术是项目进度管理建模的另一种方法，其模拟建模技术的优越性在于它的灵活性，能够建立更加精确的和时间上动态的模型，最近计算机模拟模型着重于解决项目进度管理中的离散型问题。现在国际互联网络( Internet) 的发展也为网络计划技术的应用带来了机会，目前利用CAD 和GIS实现项目进度的实时化计划和监控，以及项目进度的集成化、网络化管理，已经成为项目管理的前沿课题。我国对项目管理系统的研究和行业实践起步
10、较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世界银行贷款的发电项目云南鲁布革水电站。之后，我国的小浪底工程、三峡工程以及其它大型工程项目也获得了成功。在项目工程进度管理方面我国从年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并不令人乐观。因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润指标，就显得尤为重要。随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目的数量和规模逐年递增，同时
11、要求施工工期越来越短。建设工程的进度控制工作作为工程管理工作中的重要环节，将直接决定工程自身能否顺利建设，关系到施工单位的声誉与利益。工程项目管理中的三大控制，即工程质量控制、进度控制与投资指标控制，是提高工程项目管理水平和效率、节省工程投资造价、缩短建设周期、提高工程质量的重要保证。因此，对建设工程的施工进度控制的探索和研究，无论对建设单位还是对施工单位而言，都具有十分重要的意义。1.2设计阶段项目进度管理的研究工程项目进度控制问题经过多年研究，国内外至今已经发展出了一套比较系统的分析、控制模式，然而对于工程项目设计阶段的研究工作却较少涉及.设计阶段作为整个工程项目的基础，这一阶段的进度与质
12、量控制对整个工程项目的进度有着至关重要的影响.然而在中国，由于受传统的管理思想与行为的影响，许多工程项目管理人员对于设计阶段的进度管理盲目而随意，对于工程设计阶段进度控制的研究工作重视不足，工程设计阶段的项目进度影响因素的分析与控制研究较少.因此，加强工程设计阶段的进度影响因素分析与控制研究就显得非常重要了。第二章 项目管理2.1工程设计项目管理建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并是下阶段建设的具体指导性依据。设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督。而是通过建立一套沟
13、通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。图2.1 设计阶段的项目管理类型2.2 设计项目管理工作内容工程设计是建设项目生命期中的一个重要阶段 ，是建设项目进行整体规划和具体实施意图的重要过程 ，是科学技术转化为生产力的纽带 ，是处理技术与经济关系的关键性环节 ，是确定与控制工程造价的重点阶段。工程设计是否经济与合理 ，对工程建设项目造价的确定与控制具有十分重要的意义。设计阶段的项目管理的信息管理制度，不仅与业主、项目管理
14、单位有关，它还与设计阶段中有关的主要单位均有很大的关联，如设计单位、施工单位、建设监理单位等。信息管理制度的建立，对于各方的信息传递进行了必要的规定，不仅便于工程的顺利进行，还能督促各方对建设项目实施过程中信息的分类、整理、收集、传递进行规范化和科学化。2.2项目时间管理项目时间管理又叫工期管理或者进度管理，是指在项目的进度过程中，为了确保项目在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排进行的管理过程。项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具
15、体内容。一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子
16、计划等等。在项目管理过程中，项目计划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目计划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目计划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。在项目计划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作任务的分解。在此基础之上再进行时间资源的估算、进度估计，最后形成项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，获得的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈和迭代、修正，最后才能
17、得到一个项目各方都能接受的WBS结构。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素：（1）项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。（2）项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。（3）项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误
18、时间。（4）对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节就无法明确，CPM和PERT法就无法应用。（5）总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。（6）有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。计划是项目走向目标的地图，计
19、划管理是项目管理最重要的手段，也是项目成功的关键。我们先简单回顾一下在本章的第一节介绍过的PMBOK的项目时间管理过程。PMBOK的时间管理过程由5个过程组成，它们是：1、活动定义：指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了项目的各子项目；2、活动排序：明确各活动间的相互联系性；3、活动历时估计：估计各活动所需时间；4、制定进度计划：分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划；5、进度计划控制：控制项目进度变化。因此，项目进度计划编制前，要进行活动定义、活动排序和活动历时估计的准备过程。项目进度检查的最简单、最直接和最基本的方法是直接用项目成果工作产品与项目计划的要求想比对，检查
20、报告期、里程碑时间应该交付的工作成果是否达到计划要求。对于有些不能直接比对，不能简单判断的工作产品、关键交付物，另一个检查的办法是召集评审会议，由专家、职能部门、用户或干系人，来进行检查和审查。以相关人员希望的满足程度，来判断工作的进展。这种办法并不是说，我们要依靠用户或干系人说好话，来评判我们的工作，而是在有些情况下，例如：对需求的理解和认同、对用模型开发方式下最初模型的确认、对计划和方案的认可等，只能用这种方法进行。项目计划跟踪的原则：跟踪指的是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较。要进行跟踪需要在计划制定结束时把这一原始计划保存下来，该原始计划又称为基准。 要跟踪项目
21、，光建立基准不行，还需要了解跟踪项目有关具体步骤并建立有效跟踪处理程序。 所谓的“基准”指的是在计划结束时，或者是在某些其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。比较基准计划是优化后的并由主管部门批准的计划，它作为项目实施考核的依据而存在。 比较基准计划应包含于以下内容相关的信息：任务（开始时间、完成时间、工期、工时、成本、拆分、时间分段工时与时间分段成本）；资源（工时、成本、时间分段工时以及时间分段成本）；任务分配（开始时间、完成时间、工时、成本、时间分段工时以及时间分段成本）。创建日程并建立比较基准计划后，应该频繁更新项目
22、日程以达到监督进度所要求的频率。为了更新日程，应估计每个任务的状态并更新日程中适当的信息。用户可以对比较基准计划中的任意信息进行粗略或详细的跟踪。跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。更新项目信息既可以更新完整项目，又可以更新项目的部分任务。 第三章 设计阶段的项目进度控制3.1设计阶段项目进度管理的独特性建设工程进度控制是工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的
23、偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。本文主要论述了工程建设进度控制体系中的几个重要阶段，对此进行了分析总结，并对进度控制的重点阶段（施工阶段）进行了深入的探讨。建设工程进度控制的最终目的是实现工程的进度目标。要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点：一、创造性设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。应当注意的是，在工程设计中，设计的原始构思就是一种创造，应最大限度地发挥建筑师的创造性思维。但是在整个设计过程中又并非所有的设计工作都
24、是无中生有的，每个阶段的设计都应当是在上一阶段的设计成果及相关文件依据下而进行的，后阶段设计的重点应该是把设计的原始构思在优化的基础上进行细化，并将好的创意贯彻到底。二、专业性设计过程是一项高度专业化的工作，它是由各工程专业设计工种协作配合的一项工作，这表现在以下三个方面：1、我国对设计市场实行从业单位资质、个人执业资格准入管理制度，只有取得设计资质的单位和取得执业资格的个人才允许进行设计工作。2、工程建设项目的设计工作是一项非常复杂的系统工程，决不是某一个人可以完成的。3、随着社会经济的发展和技术的迅速发展，建设项目的规模越来越大，标准越来越高，越来越多的新技术、新材料得到应用，导致专业设计
25、分工越来越细化。三、参与性业主在设计阶段参与活动主要包括两方面内容：1、业主要明确提出各阶段设计的功能要求；2、业主要及时确认有关的设计文件和需要业主解决的其他问题，承担及时决策的责任。3.2设计阶段进度控制的必要性设计进度控制是建设工程进度控制的重要内容。建设工程进度控制的目标是建设工期，而工程设计作为工程项目实施阶段的一个重要环节，其设计周期又是建设工期的组成部分。因此，为了实现建设工程进度总目标，就必须对设计进度进行控制。设计进度控制是施工进度控制的前提。在建设工程实施过程中，必须是先有设计图纸，然后才能按图施工。只有及时供应图纸，才可能有正常的施工进度，否则，设计就会拖施工的后腿。设计
26、进度控制是设备和材料供应进度控制的前提。实施建设工程所需要的设备和材料是根据设计而来的。设计单位必须提出设备清单，以便进行加工订货或购买。由于设备制造需要一定的时间，因此，必须控制设计工作的进度，才能保证设备加工的进度。材料的加工和购买也是如此。3.3设计阶段进度控制的任务建设工程设计主要包括设计准备、初步设计、技术设计、施工图设计等阶段，为了确保设计进度控制总目标的实现，应明确每一阶段的进度控制目标。一、设计准备、工作时间、目标设计、准备工作阶段主要包括：规划设计条件的确定、设计基础资料的提供以及委托设计等工作，它们都应有明确的时间目标。设计工作能否顺利进行，以及能否缩短设计周期，与设计准备
27、工作时间目标的实现关系极大。1)确定规划设计条件2)提供设计基础资料3)选定设计单位、商签设计合同。二、技术设计、工作时间、目标初步设计应根据建设单位所提供的设计基础资料进行编制。初步设计和总概算经批准后，便可作为确定建设项目投资额、编制固定资产投资计划、签订总包合同及贷款合同、实行投资包干、控制建设工程拨款、组织主要设备订货、进行施工准备及编制技术设计（或施工图设计）文件等的主要依据。技术设计应根据初步设计文件进行编制，技术设计和修正总概算经批准后，便成为建设工程拨款和编制施工图设计文件的依据。为了确保工程建设进度总目标的实现，并保证工程设计质量，应根据建设工程的具体情况，确定出合理的初步设
28、计和技术设计周期。该时间目标中，除了要考虑设计工作本身及进行设计分析和评审所花的时间外，还应考虑设计文件的报批时间。三、施工图设计应根据批准的初步设计文件（或技术设计文件）和主要设备订货情况进行编制，它是工程施工的主要依据。第四章 设计阶段进度制约因素分析及对策4.1影响项目进度的软因素分析美国项目管理学会(PMI)的最大贡献就是将项目管理规范为九大知识体系:项目整体管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中，项目整体管理从本质上讲，就是从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标，以项目各专项管理的协调和统
29、一为主要内容，所开展的综合性管理过程。我们开展项目管理就要有项目管理的观念，就要有项目各要素、项目各专项管理进行综合、协调和集成的观念。首先，项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变，下同)，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越少，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。那么，如果我们项目进度很紧张，或者进度拖延非常严重，我们就可以考虑与客户讨论，是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度就能得到有效的缩短。同样地，项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲，追加成本可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。
30、当然，进度与成本不是线性替代关系，成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。最后，如果项目不能按进度完成，可以考虑有些原定项目组内部自己完成任务是否可以外包出去，这就是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。当然，采用分包有时会增大项目的风险，特别是供应商未经过认真评估时。从上面的论述可以知道，缩小项目范围、降低项目质量、借用采购资源的分包，以及追加项目成本都可以有效地缩短项目的进度。对于进度是第一约束的项目，上述专项管理之间协调的观念是非常重要的。显然，在考虑进度缩减时，可以整体考虑上述各专项管理之间协调，也即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本。当然，其中的“部分
31、任务”是需要项目组认真分析的。不管哪类项目，在立项之初，都需要对项目最终用户的需求作充分的调研和分析。很多项目组一想到需求调研，就马上想到与用户访谈。并且项目一开始，就开始与用户进行面对面的访谈。但是访谈作为项目组采用的第一种方法并不好。一般来讲，项目承建方不一定十分了解用户的业务术语，这一点在信息化项目中尤为普遍。这样，在访谈的过程中，用户讲到的一些术语有可能被忽略，因为问得太多了，给用户的感觉不好。但这些术语并没有得到解决，怎么办呢?只好开始第二次调研，回过头来问前面提到的术语。有的项目组这个过程可能会重复两三遍。这时，用户的信赖感会下降，用户会认为这么简单的问题还需要问几次?因为某些术语
32、可能确实是用户行业中的基本术语。这种情况下，差旅费、顾问费等调研成本不断增加，项目的调研时间也相应拉长，而客户的信赖感和配合程度逐渐降低。显然，一上来就采取访谈用户的办法是不明智的。正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍，开始文献调研。在阅读文献的过程中，对方的一些基本业务术语就能够搞清楚，并且对用户的业务流程有一个初步的认识。其次，如果需要的话，请用户带领项目组参观用户现场的业务流程，从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节建立感性认识。在此基础上，可以根据文献调查和实地考察中发现的问题，有针对性地列出访谈大纲，与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会很高，用户也
33、会因为项目组提到的问题很专业很有针对性，从而产生较强的信赖感。有的项目组访谈完后就认为得到了用户的真实、完整的需求，就开始进行项目的设计了。事实上，有些项目比较敏感，由于访谈的结果是要纪录的，用户为了回避自己的“风险”，会按照“官方”的口径讲话，这样，需求就可能被扭曲，项目推进过程中的风险也就种下了。正确的方法应该是接着访谈继续进行第四项，发放无记名需求调查表。由于是无记名的，一般都能收集到较真实的需求信息。最后，由于访谈是单个进行或按部门进行的，每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚，而对于与其他岗位、其他部门的业务“接口”和联系就不清楚。这时，一定要请用户的高层业务主管作一个用户企业的
34、全面业务报告，这个报告应该是总括性的，既能使项目组看到用户业务的全貌，也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。从上面的论述可知，正确的需求调研方法既可以了解到真实、完整的用户需求信息，也可以确立客户的信心，节约项目的成本，大大缩短项目的调研时间。这就是为什么有的项目组花三个月甚至半年也没有将需求调研清楚，而掌握了正确的方法的项目组可能一个月就得到了高质量的需求。调研时间缩短了，设计、实施的时间就比较富裕了。如果调研时间拉得很长，甘特图、网络图再有威力，恐怕也缩短不了那么多的进度!我们可以用数字来说明。假设一个项目总工期为12个月。如果我们需求调研就花了3个月，那实际上设计阶段和实施阶段只有9个
35、月了。而如果我们只花1个月时间调研，那实际上设计阶段和实施阶段就延长至11个月了。很显然，要想通过甘特图、网络图这样的项目管理工具调整出2个月的有效时间，那是很难的。任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，项目团队一般都会经历五个阶段:组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。在组建阶段(又叫形成阶段)，项目组成员从各个方面抽调或招募而来，每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，担心他们在项目中的角色是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫
36、。进入磨合阶段(又叫震荡阶段)，项目成员们开始运用技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。工作过程中，每个成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生了更多的疑问。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。经受了磨合阶段的考验后，项目团队就进入了发展的正规阶段(又叫规范阶段)。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，项目规程也得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动或工作承包的负
37、责人，团队的凝聚力开始形成，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。正规阶段的下一个阶段是表现阶段(又叫实干阶段)。这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。随着所有项目任务的完成，项目团队
38、进入解散阶段(又叫消亡阶段)，项目团队成员面临着重新的分配。4.2设计阶段项目进度管理的独特性4.2.1人作为唯一的资源使设计阶段的风险性增大设计阶段的进度管理中人的因素占很大的比重，人是设计阶段的最主要的资源，有时甚至是唯一的资源。在项目的其他阶段中，由于存在多种资源，当某项资源不够时，可以通过增加其他资源来弥补，即不同的资源间可进行一定的替代或互补。例如，在建造过程中，如果挖土机不够，可以增加人力来人工挖土，即以人力资源和时间资源来代替机器这种资源。但是在设计过程中，即使拥有最好的与设计软件，这些也只是辅助工具，没有什么资源可以代替人进行设计。人作为设计阶段的主要的甚至是唯一的资源，资源间
39、的互补与替代无法实现，因此，人力资源在数量与质量上的满足对设计阶段的进度与质量存在巨大的影响，人力资源的不确定性对设计阶段的影响要远远大于对其他阶段的影响。可以说，人力资源在设计阶段的唯一性增大了设计阶段项目进度管理的风险性。在上海蓝星化工新材料厂年产4万吨聚甲醛项目中，根据初步设计阶段的工作量，需要项目组支出9000个人工日，实际上项目只获得了6480个人工日，为此项目组不得不寻求多方合作的方式，由五环科技股份有限公司牵头，中蓝连海设计研究院、上海东捷设计有限公司、上海东方建筑设计研究院协作，完成该项目的设计工作。这样不仅获得了一定量的人力资源，而且可以博取众家所长，这对提高设计的质量和进度
40、提供了强有力的保障。4.2.2设计阶段中工序的搭接使项目的不确定性加大设计的主体是人，产品是人脑的创造性产物，虽然表现为图纸文件等，实际上是种无形的产品，因此设计过程中的主观性更强，从而增加了设计阶段的风险。在聚甲醛项目的初步设计中，工艺专业要在PID图完成后，向、暖通、电气、仪表、热工等各专业提条件，而建筑专业在厂房布置图完成后，又要向工艺和各配套专业返条件，条件的往返加大了设计工作中进度控制的难度。在设计阶段中，一个工序要完全完成，一般需要经历几个步骤:获得设计数据、设计、出图、校对审核等等。在正常情况下，紧后工序要在紧前工序定稿之后开始，但有时可以在紧前工序的设计结果尚未完成时就已经开始
41、，并随着紧前工序的修改而变更。这种工序之间的搭接，加大了设计进度管理的难度。工序间进行何等程度的搭接，需由计划工程师与设计经理根据进度要求、项目的实际进展情况、设计人员的设计水平与经验，调整网络计划，改变工序的搭接关系及深度，力图在进度与质量间寻找一个平衡点。从以上的分析中可以看出，影响设计进度的因素很多，而人力资源是影响设计进度的关键因素。因此需对人力资源这个主要的因素进行控制，减少由此带来的不利影响，从而很好地实现对设计阶段的进度控制。4.3对设计阶段项目进度管理的影响因素的对策及控制4.3.1从项目组角度对影响因素进行控制(1)计划的重要性突显了计划工程师的重要性，因此项目经理首先要选择
42、一个合格的，甚至是优秀的计划工程师。只有计划工程师控制好计划，项目的进度控制才有系统性，才能从全局的角度把握项目，不会出现顾此失彼的状况，减少不同工序间顶牛，互相抱怨等情况的发生。在初步设计中，哪个专业什么时间开始工作，什么时间向其他专业提出条件，什么时间返条件，都是影响设计进度的关键，因此选择一个优秀的计划工程师，是控制设计进度的首要问题。(2)项目经理应该尽力使自己的项目组争取到合格的人力资源配置。想用不合格的人力资源配置设计出合格的产品，即使耗费更多的时间，也不一定能够实现，换句话说，既想节省人力，又想准时、保质、保量地完成设计任务是不现实的，人力的节省往往会以设计进度的延误与质量的降低
43、为代价。(3)项目经理应该保证设计人员能够全身心地投入到设计中，不会被过多的杂事分散精力。例如，在对外与业主或分包商的沟通中，专业知识是必要的，有时需要设计人员到场，但没有必要由设计人员来承担对外沟通的任务。设计人员做好自己的设计，与内部其他部门或人员进行必要的专业交流是主要任务。对外交流应该主要由项目经理与项目协调员负责。(4)充分利用合同的约束力，保证业主方面的基础数据能够及时准确地提交，从而有效控制设计要求的频繁变更对设计进度的影响。设计要求的变更与设计所需数据的变更在一般情况下是不可避免的，不管项目进行的多么顺利，设计过程中都会发生变更，但是变更有大有小。在制定进度计划时，已经考虑到了
44、这种情况，留有浮动的余地，只要变更不太大，完全可以在计划内消化。所以要保证项目的进度，就要保证这些浮时是由必要的变更消耗的，当这些必要的变更消耗的浮时小于预留的浮时时，项目就提前完成了。总之，不能强行限制不让变更发生，也不能让变更任意无控制地发生，要通过项目的计划管理来控制变更。(5)建立顺畅的沟通机制，保证项目组内外信息能够畅通无阻。曾有机构调查显示，90%的项目失败不是由于技术原因，而是由于沟通失败。畅通无阻的信息沟通是项目成功的关键所在。项目组内部成员信息交流通畅，互相协助、集思广义，能够及时发现问题、及时解决问题。项目组对外，尤其对业主的交流及时通畅，可争取将变更或问题解决在萌芽阶段，
45、避免在设计过程中，甚至在设计完成后，才发现有问题，或发现问题解决的结果与原来的设想不相符，造成大的返工。因此建立统一的沟通系统和顺畅的沟通渠道，如邮件、项目网页、例会和报告等，可使设计进度得到保障。4.3.2从公司角度进行控制设计公司常常同时承接多个项目，每个项目需要的各种资源都在公司的控制之下，因此，要想确保每个项目的进度，建议公司的计划部门采用项目群的方法，实现资源的优化配置和整体效益的最大化。一般来说，各种项目的类型、大小、对资源的需求情况、本身的重要度、时间的紧迫度等特征是不同的。当设计公司的项目过多时，要针对每个项目进行不同的管理与资源分配会太复杂，而且公司资源有限，有可能不够分配。
46、为此，公司可以采用项目群管理，通过科学分析，依据项目的特征分类，将特征相近的项目归为一类，同一类的项目在资源配置、应急措施等方面采用较一致的标准。例如，项目群的资源需求只需进行粗略计算，就可以进入公司主计划，然后将资源在该项目群中进行分配，节省了资源分配中的时间与人力。每个项目在执行过程中对资源的需求量不是固定的，因此常常出现资源紧张或资源富余，公司为了达到资源的最大利用效率，往往会让资源在不同的项目组之间流动。如果将公司中所有的项目都一视同仁，或在分配资源上只凭借资源经理的一时喜好、主观决定，有可能会使重要的、时间紧迫的项目由于资源分配不合理而影响项目进度。通过项目群管理，将项目按重要度、紧
47、迫度分类，并设定优先级次序，让资源需求高的、时间紧迫的、要重点照顾的项目的优先级高。不同级别的项目群之间的资源流动主要是由级别低的向级别高的项目群流动，同级别、同类别的项目群之间资源可以互相流动，从而保证优先级高的项目优先获得资源，重点管理，优先完成，减少因资源的不合理配置、无序流动、频繁流动对重要项目的进度与质量的影响，避免由于在重要项目上的失败而对公司造成较大的损失，在总资源约束下，提高各项目的质量与成功完成率，降低管理工作量，实现公司的总体发展目标。以聚甲醛项目为例，该项目是任务重，设计周期短的项目，然而，也是资源分配少的项目。在整个设计周期，项目的资源需求始终无法满足。因此，我们通过公
48、司合理地进行资源的流动，使得聚甲醛项目在所有项目组成员的共同努力下按时完成。第五章 富士达无机房电梯标准化设计进度管理分析5.1公司概述富士达集团属于世界电梯专业制造商八强之一，一直致力于电梯、扶梯、自动人行道、立体停车设备的研究开发、销售以及售后服务。公司注册资本为125亿日元。在东证一部，大证上市。企业的经营理念是向日本国内及世界各地消费者提供值得信赖的商品及服务，为世界的都市机能做贡献。现在富士达集团正在展开世界经济全球化与速度对应的企业活动，在日本美国欧洲联盟南亚东亚结实扎根企业活动的基础上，为世界各国的繁荣发展作出贡献，作为在技术开发移动空间系统的综合性厂商，在世界的先驱位置开发更多的技术，同时坚持提高“事业与环境共存”的环境方针，并已在世界各地取得ISO14000的环境管理体系认证。富士达集团作为空间移动系统的专业企业，目前在全球已拥有22个企业据点，正进行着一项全球规模的事业扩展活动。在中国，自1985