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1、精选优质文档-倾情为你奉上白象食品集团现代终端操作指导手册白象食品集团销售管理本部二零一零年一月目 录前言现状：现代终端在零售业中的占比越来越大，对品牌产品的营销具有重大的意义，它不仅提供主要的销售量，而且通过终端陈列等对品牌形象的提升具有重大的作用。白象在全国方便面行业内的销售量占据三甲之列，但城市市场的消费者对其的品牌认知度远远低于康师傅、统一和华龙。所以目前的白象主要的销售业绩产生于广阔的三四五级市场，而在城市市场，特别是在城市市场的现代终端的销售业绩却是乏善可陈。出路：明确城市市场进入的战略，确立市场运作的策略，勇力参与到现代终端的游戏中去。趋势：1、 行业趋势：康师傅、统一和华龙一致
2、占据着现代终端的绝大部分市场份额，康师傅采用协议货架的策略垄断着现代终端的资源，统一采用跟随策略亦获得了一定的货架数量，为直控终端，华龙开始将现代终端转为直营；国外的一些公司如日清和农心等则采取差异化的策略在城市市场也分得了一杯羹。2、 市场趋势：现代终端的连锁化、规模化日益成为发展的主流，现代终端的跨区域跑马圈地后，由中心城市向周边地县，甚至发达乡镇的发展城市必然；对国际型KA系统的模式学习，地县现代终端获得了较大的发展，连锁化、操作模式KA化成为其主流的发展趋势。对策： 根基于白象传统市场的优势，采取可行的策略，强势切入现代终端的运营操作。为促进白象集团营销人员对现代终端的规范性、效益性操
3、作，在对方便面行业、白象集团及现代终端的研究基础上，特制定本白象方便面现代终端运营指导手册。目标：藉此手册期望达到以下的目标：白象管理层：l 掌握现代终端的运作特点；l 制定可行的现代终端进入战略；l 匹配适宜市场的营销策略；l 掌握现代终端的人员管理；l 优化现代终端的厂商合作模式区域现代终端管理人员：l 掌握对人员“七定”管理：定点、定期、定时、定人、定线、定销量、定目标l 掌握对终端的“九标准”：产品分销标准、陈列位置标准、陈列标准、零售价格标准、产品库存标准、助销工具标准、促销标准、宣传品应用标准、品牌形象标准l 掌握终端货架的竞争策略现代终端维护人员（导购员和理货员）：l 掌握现代终
4、端维护“八步骤”为便于白象营销人员对本手册的阅读，本手册按照人员的主要工作职责内容进行相应的编写，后序相应的表格和相关知识内容。第一章、现代终端的概念现代终端主要是区别于传统的批零、合作社与夫妻小店等的概念来起的。现代终端起源于国外，在国内从九十年代开始起兴。随着商品的品牌化营销的需求提升，现代终端在商品营销（特别是快速消费品）中的作用越来越强。现代终端可以为我们提供： 商品和消费者直接接触的平台，通过现代终端的形象展示和产品销售，能够建立起厂家与消费者的沟通； 形成产品的销售，为企业创造营销业绩； 品牌展示，越来越多的厂家通过现代终端的售点广告、形象道具的展示，提升了企业的品牌形象； 获取消
5、费者需求信息，许多厂家通过对现代终端的消费者购买统计，不断分析数据，判断消费者需求的发展方向，作为制定企业的战略发展的依据； 厂家竞争的平台，通过现代终端的操作，有效阻击和打击竞争对手，从而为企业市场占有率的提升做出贡献。第二章、现代终端的分类按照规模与影响力来分，可以分为1) KA终端，单店面积一般在5000平以上2) 小型连锁终端，单店面积一般在2005000平之间，多家店的连锁，在区域市场占据较重的销售份额和影响力。便民式的服务输出成为许多小型连锁终端竞争于零售业的法宝，根据经营时间的划分，小型连锁终端又可以分为BC连锁终端和便利连锁终端。按照物权资本所有来分类，KA终端可以分为1) 国
6、际KA连锁终端（GKA），如家乐福、沃尔玛等2) 国内KA连锁终端（NKA），如家乐、世纪联华等3) 地方KA连锁终端（LKA），如山东银座、安徽合家福、北京物美大卖等KA系统别KA系统名称国际性KA沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、711、罗森、吉之岛、百佳、华润全国性KA上海华联、上海联华、上海农工商、北京华联、人人乐、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可的、天客隆区域性KA华东区： 上海市：好德、梅林便利、家得利 福建省：新华都、威兰、捷龙、永辉、闽客隆、倍顺、芗客隆、吉玛、米兰
7、春天、辉业 浙江省：家龙、万家福、物美、新江厦、加贝、慈客隆、家世界、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能 江苏省：时代大卖场、文福大卖场、千家惠系统、苏果系统 安徽省：合家福、家得利、物美 江西省：南昌百货大楼、利华大厦、南昌洪客隆 山东省：银座系统、时代系统、利群系统华北区： 内蒙古： 河北省： 山西省：金虎、唐久、华宇、早早华南区： 广东省：民润真实惠、民润岛内价、民润新七星、和大福 海南省： 广西省：佳用、南城百货、利客隆、聚福隆、星星、柳州工贸、华客、玉林通用、好好佳 湖南省：天一佳、家润多、步步高、心连心、佳惠、旺和 湖北省：中商、武商、中百 河南省：丹尼斯、大张易贩、三毛易
8、贩、胖东来、思达、九头崖、西亚、万得隆西南区： 四川省：百信 云南省： 贵州省：大昌隆 西北区： 陕西省：家禾、爱家 宁夏： 新华百货 甘肃省：家乐、西太华、亚欧 青海： 青百 新疆： 好家乡、七一酱园东北区： 辽宁省：中兴、乐购、大福源、大商新玛特、兴隆、百盛、新一佳 吉林省： 恒客隆、欧亚、亚太、东百、新世纪、大福园、好易得 黑龙江：乐买量贩店、波斯特、庆客隆、海拉、百姓超市、中央红按照物业形态，分为：1) 仓储大卖场，如麦德龙2) 大型超市：如家乐福3) 综合超市：产品经营除日用品外，还有生活起居用品4) 社区店：以老百姓社区生活品为主体的销售店5) 便利店：以日常用品为主的小型社区店，
9、一般营业时间较长，如24小时便利店等。从竞争和对企业的重要性来分：1) 销量终端2) 利润终端3) 形象终端4) 竞争终端第三章、现代终端的运营特点3.1、KA系统的运营特点3.1.1、GKA的运营特点： 资本来源：国际财团为主要资本方 覆盖范围：国际范围内的大中型城市，现在大中城市的周边郊县甚至发达的乡镇亦有单店的存在 单店规模：销售面积一般在5000平以上，个别在2500平以上 单店辐射范围：20万左右的购买人群集中区，如家乐福，一般要求2公里半径内有20万人口。 主要消费群：家庭式消费和中青年白领，仓储式超市更多面向VIP会员和机关团体 商品结构：中小型以食品为主，日常生活用非食品为辅；
10、大型各占营业面积百分之五十左右； 商店设施：简洁明快，不豪华；仓储式超市类似仓库，但外观简洁明快 营业时间：正常为9：0021：00 谈判需求：大区域统一性的进场谈判和单店谈判相结合，如家乐福，一般大众商品需要大区域性的谈判，但季节性的商品可以在单店进行谈判。 供货原则：大仓统一配送和单店直配相结合，如麦德龙，对于特色产品而企业实力不大的时候一般采用大仓统一配送，厂家需要交付一定的配送费；如家乐福和沃尔玛，一般为单店下单，所以一般要求直配终端。 进入壁垒：需要供货方提交合作时的开户费、合作续约费、店庆和节庆赞助费、老店装修和新店开业赞助费；合作期间需要缴纳条码费、陈列费、特殊陈列费、促销人员管
11、理费，产品宣传的广告费、DM费等；结算时要被扣除部分的货损费、资金结算手续费、商品返利、促销差额补偿费等。 价格策略：低价策略 销售方法：自我服务式，出口统一交款，出入口分离 附加服务：很少或没有； 发展趋势：规模化是其主要特点，发展区域为大中城市的外延化，以大中城市为据点，向周边县城和城郊结合部的发达乡镇扩张。 主要的商业模式：商品销售的账期获取现金流进行更多的资本运作来获利；多项费用的扣除作为运营的赢利点；商品的毛利差支持体系的运作。3.1.2、NKA的运营特点： 资本来源：国内财团为主要资本方 覆盖范围：国内大中型城市，现在大中城市的周边郊县甚至发达的乡镇亦有单店的存在 单店规模：销售面
12、积一般在5000平以上，个别在2500平以上 单店辐射范围：20万左右的购买人群集中区 主要消费群：家庭式消费和中青年白领 商品结构：中小型以食品为主，日常生活用非食品为辅；大型各占营业面积百分之五十左右； 商店设施：简洁明快，不豪华； 营业时间：正常为9：0021：00 谈判需求：大区域统一性的进场谈判和单店谈判相结合，一般大众商品需要大区域性的谈判，但季节性的商品可以在单店进行谈判。 供货原则：大仓统一配送和单店直配相结合，如世纪联华，在区域内比较集中的可以采用大仓统一配送，厂家需要交付一定的配送费；但国内的NKA，如新一佳一般为单店下单，所以一般要求直配终端。 进入壁垒：需要供货方提交合
13、作时的开户费、合作续约费、店庆和节庆赞助费、老店装修和新店开业赞助费；合作期间需要缴纳条码费、陈列费、特殊陈列费、促销人员管理费，产品宣传的广告费、DM费等；结算时要被扣除部分的货损费、资金结算手续费、商品返利、促销差额补偿费等。 价格策略：低价策略 销售方法：自我服务式，出口统一交款，出入口分离 附加服务：很少或没有； 发展趋势：规模化是其主要特点，发展区域为大中城市的外延化，以大中城市为据点，向周边县城和城郊结合部的发达乡镇扩张。 主要的商业模式：商品销售的账期获取现金流进行更多的资本运作来获利；多项费用的扣除作为运营的赢利点；商品的毛利差支持体系的运作。3.1.3、DKA的运营特点： 资
14、本来源：地方财团为主要资本方，更多起源于国营合作社和百货系统 覆盖范围：以省内的中心城市（省会或较大地级市、单列市）为主要覆盖区域，部分延伸到周边的地市、县城和发达乡镇，甚至周边省份的低级以上城市。 单店规模：销售面积一般在2000平以上，个别在500平以上 单店辐射范围：单店周边的居民区，一般要求2公里半径内居民人口在10万以上。 主要消费群：家庭式消费和中青年白领 商品结构：中小型以食品为主，日常生活用非食品为辅；大型各占营业面积百分之五十左右； 商店设施：简洁明快，不豪华，部分终端接近于社区店； 营业时间：正常为9：0021：00 谈判需求：省内统一性的进场谈判和单店谈判相结合，外地市终
15、端可以单店谈判进场。 供货原则：大仓统一配送和单店直配相结合，双方根据协议如大仓统一配送，则供应方支付一定比例的配送费。 进入壁垒：需要供货方提交合作时的开户费、合作续约费、店庆和节庆赞助费、老店装修和新店开业赞助费；合作期间需要缴纳条码费、陈列费、特殊陈列费、促销人员管理费，产品宣传的广告费、DM费等；结算时要被扣除部分的货损费、资金结算手续费、商品返利、促销差额补偿费等。 价格策略：低价策略 销售方法：自我服务式，出口统一交款，出入口分离 附加服务：很少或没有； 发展趋势：规模化是其主要特点，发展区域为大中城市的外延化，以大中城市为据点，向周边县城和城郊结合部的发达乡镇扩张。部分DKA走规
16、模扩张的道路，向省外的扩张也日益加剧，如湖南的步步高、江苏苏果。 主要的商业模式：商品销售的账期获取现金流进行更多的资本运作来获利；多项费用的扣除作为运营的赢利点；商品的毛利差支持体系的运作。3.2、小型连锁终端的运营特点3.2.1、B/C类连锁终端 资本来源：地方财团为主要资本方 覆盖范围：省会、地县城市，部分终端发展到发达乡镇 影响力：在省地的影响弱于KA，但对于居民区消费者则解决了其购买便利性问题。 单店规模：销售面积一般在200平以上 单店辐射范围：单店周边的居民区 主要消费群：家庭式消费和中青年白领 商品结构：以食品为主，日常生活用非食品为辅 商店设施：简洁明快，不豪华； 营业时间：
17、正常为9：0021：00 谈判需求：直营体系统一性谈判，加盟体系一般单店谈判（加盟体系也可以委托直营 统一谈判采购）。 供货原则：大仓统一配送和单店直配相结合，双方根据协议如大仓统一配送，则供应方支付一定比例的配送费。一般直营体系可以两种方式同时进行，加盟体系一般要求直配单店。 进入壁垒：需要供货方提交合作时的开户费、合作续约费、店庆和节庆赞助费、老店装修和新店开业赞助费；合作期间需要缴纳条码费、陈列费、特殊陈列费、促销人员管理费，产品宣传的广告费、DM费等；结算时要被扣除部分的货损费、资金结算手续费、商品返利、促销差额补偿费等。 价格策略：价格略高于KA卖场 销售方法：自我服务式，出口统一交
18、款，出入口分离 附加服务：很少或没有； 发展趋势：连锁化、规模化是其主要特点，但管理是其主要的瓶颈。 主要的商业模式：商品销售的账期获取现金流进行更多的资本运作来获利；多项费用的扣除作为运营的赢利点；商品的毛利差支持体系的运作。3.2.2、连锁便利 资本来源：地方财团为主要资本方 覆盖范围：省会、地县城市 影响力：总体的销售量弱于KA和BC连锁，但解决了消费者的24小时购买问题，为零售业的强力军 单店规模：销售面积一般在200平以下 单店辐射范围：单店周边的居民区 主要消费群：家庭式消费和中青年白领 商品结构：以食品为主，日常生活用非食品为辅 商店设施：简洁明快，不豪华； 营业时间：一般24小
19、时（部分0：006:00歇业） 谈判需求：原则上统一谈判，单店没有进货权。 供货原则：大仓统一配送居多，部分单店配送，但结款仍然统一结算。 进入壁垒：需要供货方提交合作时的开户费、合作续约费、店庆和节庆赞助费、老店装修和新店开业赞助费；合作期间需要缴纳条码费、陈列费、特殊陈列费、促销人员管理费，产品宣传的广告费、DM费等；结算时要被扣除部分的货损费、资金结算手续费、商品返利、促销差额补偿费等。 价格策略：价格略高于KA卖场和BC连锁 销售方法：自我服务式，统一交款，出入口一般不分离 附加服务：很少或没有； 发展趋势：连锁化、规模化是其主要特点。 主要的商业模式：商品销售的账期获取现金流进行更多
20、的资本运作来获利；商品的毛利差支持体系的运作，是利润来源的主要成分。第四章、现代终端人员职能与营销组织4.1、人员职责4.1.1、经销商l 在白象授权下对现代终端完成进店的谈判；l 负责现代终端的配送，根据终端的合同规定，直送门店或送货大仓，确保不短货、不断货；l 安排业务人员按照白象的要求对现代终端进行维护；l 完成和现代终端的物款交易，保证经营秩序；l 协助白象完成现代终端店内和店外的营销推广活动l 根据白象现代终端信息管理系统的规定，收集竞品的销售与促销信息；l 参与白象针对现代终端的促销方案的制定，提供合理化建议；4.1.2、驻场导购直接汇报对象：区域业务员 直接下级： 职责：l 终端
21、维护工作：1) 每天进行现代终端内的查库存、查陈列、查销售、查客情、查竞品和对比分析2) 负责终端的产品生动化陈列3) 终端沟通进行品牌形象化的陈列4) 向消费者介绍产品，增加单店的销售业绩5) 优化终端的库存结构，建议订单l 策略与基础工作：6) 按照白象终端信息管理系统的要求，进行终端竞品信息资料的收集7) 向区域业务提交提供信息资料，作为营销策略的参考依据8) 建议单店提升的策划案，并按照上级的要求完成销售促进的执行和管理工作。4.1.3、现代终端理货员直接汇报对象：区域业务员 直接下级： 职责：l 终端维护工作：1) 每天进行现代终端内的查库存、查陈列、查销售、查客情、查竞品和对比分析
22、2) 负责终端的产品生动化陈列3) 终端沟通进行品牌形象化的陈列4) 向消费者介绍产品，增加单店的销售业绩5) 优化终端的库存结构，建议订单l 策略与基础工作：6) 按照白象终端信息管理系统的要求，进行终端竞品信息资料的收集7) 向区域业务提交提供信息资料，作为营销策略的参考依据8) 建议单店提升的策划案，并按照上级的要求完成销售促进的执行和管理工作。4.1.4、现代终端业务员直接汇报对象：区域经理 直接下级：理货员、驻店导购 职责：l 调研工作：1) 负责所属区域的现代终端市场调研，形成调研报告2) 对所属区域竞品针对终端的营销行为进行跟踪和调研，形成策略对策报告；l 终端开发：3) 对所属
23、区域终端形成开发建议；4) 根据上级的指示进行区域内便利连锁、BC连锁的谈判进店工作；l 管理工作：5) 督促理货和驻店导购的日常工作，并进行周期性检查6) 对所属区域的现代终端进行门店的管理；7) 对所属区域的现代终端系统进行客情维护等管理工作；l 执行工作：8) 对所属区域的业绩提升进行方案的策划，优化管理，确保销售任务的完成；9) 执行公司下达的策划方案，完成策划活动的组合配合和执行10) 阶段性对单店提升进行改进，提升销售业绩；l 协调工作：11) 负责现代终端和经销商之间的沟通，协助经销商完善现代终端的物流服务、门店管理、终端服务、结款等相关工作。12) 协调现代终端系统间的价格管理
24、、促销管理、产品管理、服务管理、人员管理之间的冲突；13) 协调现代终端系统内的异地服务人员进行的物流、产品供应、日常维护与人员管理等工作。4.1.5、区域经理/营业所所长直接汇报对象：大区销售部长 直接下级：业务员 职责：l 调研工作：1) 负责所属区域的现代终端市场调研，形成调研报告2) 对所属区域竞品针对终端的营销行为进行跟踪和调研，形成策略对策报告；l 终端开发：3) 对所属区域终端形成开发策略建议；4) 根据上级的指示进行区域内DKA的谈判进店工作；5) 监督下属业务进行便利连锁和BC连锁的开发进展；6) 形成区域性的终端进展报告；l 管理工作：7) 督促理货和驻店导购的日常工作，并
25、进行周期性检查8) 督促业务员完成终端的各项管理指标；9) 对所属区域的现代终端进行门店的管理；10) 对所属区域的现代终端系统进行客情维护等管理工作；11) 完善区域内的现代终端人员组织；l 执行工作：12) 对所属区域的业绩提升进行方案的策划，优化管理，确保销售任务的完成；13) 执行公司下达的策划方案，完成策划活动的组合配合和执行14) 阶段性对单店提升进行改进，提升销售业绩；l 协调工作：15) 负责现代终端和经销商之间的沟通，协助经销商完善现代终端的物流服务、门店管理、终端服务、结款等相关工作。16) 协调现代终端系统间的价格管理、促销管理、产品管理、服务管理、人员管理之间的冲突；1
26、7) 协调现代终端系统内的异地服务人员进行的物流、产品供应、日常维护与人员管理等工作。4.1.6、大区销售部长直接汇报对象：分公司总经理（或现代终端业务的KA管理部） 直接下级：区域经理/营业所长 职责：l 调研工作：1) 负责所属区域的现代终端市场调研，形成调研报告2) 对所属区域竞品针对终端的营销行为进行跟踪和调研，形成策略对策报告；l 终端开发：3) 对所属区域终端形成开发策略建议；4) 根据上级的指示进行区域内GKA、NKA和较大DKA的谈判进店工作；5) 督促下属经理完成现代终端的开发工作；l 管理工作：6) 督促区域经理或营业所长的日常工作，并进行周期性检查；7) 对业务员工作进行
27、周期性或不定期抽查；8) 对终端门店暨导购员、理货员进行定期巡查；9) 对所属区域的现代终端进行门店的管理；10) 对所属区域的现代终端系统进行客情维护等管理工作；11) 督促下属完善区域内的现代终端人员组织；12) 对区域经理或营业所长的工作进行直接的指导，对上级具有任免的建议权。l 执行工作：13) 对所属区域的业绩提升进行方案的策划，优化管理，确保销售任务的完成；14) 执行公司下达的策划方案，完成策划活动的组合配合和执行15) 阶段性对单店提升进行改进，提升销售业绩；l 协调工作：16) 负责有关现代终端经营模式与经销商厂商合作模式的确定、谈判；17) 负责和经销商的日常协调，督促经销
28、商完善现代终端的物流服务、门店管理、终端服务、结款等相关工作。18) 协调现代终端系统间的价格管理、促销管理、产品管理、服务管理、人员管理之间的冲突；19) 协调现代终端系统内的异地服务人员进行的物流、产品供应、日常维护与人员管理等工作。4.2、营销组织职能4.2.1、集团销售部KA部部门所属：集团销售部协调部门：分公司KA部 职能：l 调研职能：1) 负责白象现代终端调研模版的编写；2) 指导各分公司KA部、大区销售部长和区域经理、营业所长等完成所属区域的现代终端市场调研，形成调研报告；3) 对现代终端体系形成体系化的终端发展状况、竞争状况、终端进入壁垒、白象经营状况等的信息报告体系，分析并
29、形成策略对策报告；l 规划职能：4) 根据调研信息，年度或者半年度形成白象现代终端战略规划报告和白象现代终端阶段性战略执行报告；5) 形成月度的白象现代终端拓展计划，并分解到每个分公司甚至具体的门店；6) 对现代终端运营形成“七定八步骤九标准”的作业指导标准，作为考核现代终端运作人员的KPI依据；7) 规划现代终端“黄金系统和黄金门店”的标准和评比标准，建立激励体系；l 开发工作：8) 督促各分公司、大区销售部长和区域经理、营业所长按计划完成所属区域的现代终端开发工作；9) 对GKA、NKA和特大型的DKA，协调区域分公司进行定向的开发；l 管理工作：10) 监控分公司和各区域市场的现代终端开
30、发进度，及时调整策略计划；11) 对现代终端的经营状况进行过程的监控，调整月度和季度性的计划指标；12) 不断研究和优化现代终端的信息管理系统，提升白象对现代终端的决策能力；13) 不断研究终端的经营行为，对现代终端运营和操作人员的KPI提出优化策略报告；14) 联合人力资源部门对现代终端运营和操作的营销人员进行优化，包括人力资源模型的建立、招聘和培训，提升人力资源结构。15) 制定区域内现代终端管理制度，指导各分公司根据区域状况进行完善；l 执行工作：16) 分解并执行集团市场策划的营销促进计划，督促现代系统人员完成预定的促销计划；l 协调工作：17) 协调公司市场部完成对现代终端的销售促进
31、物料的制作；18) 协调市场部和产品研发部门完成产品结构的优化设计；19) 协调各分公司完成对现代终端体系需求的产品服务职能；20) 协调各区域市场完成现代终端体系的拓展、厂商合作关系的提升。4.2.2、分公司KA部部门所属：分公司对接部门：集团KA部 职能：l 调研职能：1) 根据白象KA部的要求，指导各大区销售部长和区域经理、营业所长等完成所属区域的现代终端市场调研，形成调研报告；2) 对现代终端体系形成体系化的终端发展状况、竞争状况、终端进入壁垒、白象经营状况等的信息报告体系，分析并形成策略对策报告；l 规划职能：3) 根据调研信息，承接白象集团的现代终端战略规划，规划分公司的白象*分公
32、司现代终端战略规划报告和白象现代终端阶段性战略执行报告；4) 形成月度的白象现代终端拓展计划，并分解到每个区域市场甚至具体的门店；5) 规划分公司的现代终端产品匹配标准、促销标准、陈列标准、价格标准、物料标准和人员配备等标准体系；l 开发工作：6) 督促各大区销售部长和区域经理、营业所长按计划完成所属区域的现代终端开发工作；7) 对DKA，协调区域市场进行定向的开发；8) 根据集团KA部的指示，完成所属区域内的GKA、NKA的系统和门店的开发工作。l 管理工作：9) 监控各区域市场的现代终端开发进度，及时调整策略计划；10) 对现代终端的经营状况进行过程的监控，调整月度和季度性的计划指标；11
33、) 不断研究和优化现代终端的信息管理系统，向集团提出优化建议，提升白象对现代终端的决策能力；12) 不断研究终端的经营行为，对现代终端运营和操作人员的KPI提出优化策略报告；13) 联合人力资源部门对现代终端区域内的运营和操作人员进行优化，包括人力资源模型的建立、招聘和培训，提升人力资源结构。14) 制定分公司的现代终端运营管理制度，并指导大区销售部长和区域市场进行执行；l 执行工作：15) 分解并执行集团市场策划的营销促进计划，督促现代系统人员完成预定的促销计划；l 协调工作：16) 协调分公司完成对现代终端体系需求的产品服务职能；17) 协调各区域市场完成现代终端体系的拓展、厂商合作关系的
34、提升。第五章、现代终端规划 适用人员：白象销售部、市场部、各分公司总经理5.1、现代终端进入战略规划 原则：l 考虑白象的资源匹配，制定可行的现代终端进入规划l 考虑终端的经营特点，制定可行的现代终端进入规划l 考虑市场竞争的实际情况，制定可行的现代终端进入规划现代终端的开发进程如下：5.1.1、城市层级的规划现代的县城终端连锁化、乡镇终端的超市化、地级市场终端的规模化和连锁化是现代零售业态的发展趋势，借助于白象传统的优势资源，城市层级的发展如下：第一步：县城终端的密集性强势进入：为巩固白象优势的乡村市场，在县城建立现代终端的形象，县城终端必须强势进入；第二步：地级市场的现代终端强势抢入：便利
35、和BC连锁强势抢入，LKA作为桥头堡必须强力攻下，并进行形象化和生动化方面的建设，必要时进行陈列货架的买断，进行垄断性竞争。第三步：省会城市的渗透：在白象资源具备的情况下再渗透性进入。第四步：特大城市的选择性进入：如北京考虑其政治因素与对周边的辐射影响力，可以选择性进入，而对于上海和广州，待时机成熟和企业具备资源后再考虑进入。5.1.2、终端升级的进程规划 根据现代终端的壁垒需求从低到高的排序，现代终端的升级进城如下：1) BC连锁：先进入BC连锁，一可以形成较大的销售量；二可以通过此进行品牌形象的树立，为进入KA系统奠定品牌的基础；三是通过BC连锁的运营操作，可以为KA系统的进入积累现代终端
36、的操作经验，锻炼团队；四是通过BC连锁对市场的影响，对便利连锁具有一定的辐射作用，可以降低进入便利连锁的门槛高度。2) 便利连锁：在BC连锁进入后，便利连锁可以顺势进入，而且可以产生较大的销售量。3) LKA：LKA一般在当地具有强有力的影响力，进入了当地的LKA等于进入了市场。4) NKA和GKA：先进入单店谈判的终端，后进入联采系统。主要原因是确保系统进入后做到“店店有维护，事事有人管”。5.1.3、区域的进程规划 白象的进入现代终端，前提是要有一定的市场基础，从目前的发展现状看，必须要配合白象整体的营销发展进程。现代终端的拓展区域进程如下：1) 首先是强势市场区域（销售量占比第一）的现代
37、终端拓展，按照上述城市层级和终端层级的进程进行；2) 其次是竞争市场区域（已经具有一定的市场基础，销售量占比在前三位）的现代终端拓展，按照上述城市层级和终端层级的进程进行；3) 再者是待发展市场区域（刚刚进入的区域市场）的现代终端拓展，按照上述城市层级和终端层级的进程进行；4) 最后是待开发的市场区域（目前没有进入，但在规划中即将进入的）的现代终端拓展，按照上述城市层级和终端层级的进程进行；5.2、现代终端产品规划 意义：l 白象方便面的产品线越来越丰富的同时，KA对终端门店内的品类管理也越来越重视，提供给白象的产品陈列位置总是有限的，如何在有限的陈列位置上，将现有的产品进行最有效的组合，是实
38、施现代终端成功切入，达成单店效益最大化的一大关键；l 终端产品组合标准的确立，能对区域管理人员及经销商对终端产品的整体组合思路进行指导，从而形成统一的白象品牌形象与企业形象，并通过对具体终端内的产品进行不断的优化组合提升单店效益（投入/产出比）；l 终端产品组合标准的确立，也能使白象公司的各层级主管在实际市场指导过程中，针对终端产品组合有一个检查与指导依据，从而使检查与指导更具针对性。对策：l 充分考虑各区域的消费差异，制定科学的终端产品组合标准；l 充分考虑各品项的季节差异，制定科学的终端产品组合标准；l 充分考虑各品项的毛利贡献差异，制定科学的终端产品组合标准；l 充分考虑各KA系统的运营
39、差异，制定科学的终端产品组合标准；l 充分考虑各门店的商圈差异，制定科学的终端产品组合标准；l 充分考虑市场竞争的差异，制定科学的终端产品组合标准；l 充分考虑各分公司的产能差异，制定科学的终端产品组合标准。产品组合策略图表的应用：1、区域管理人员根据区域特点、终端的差异等制定区域的产品组合策略；2、分公司根据产能情况，制定分公司区域内的产品组合策略；3、白象集团管理层根据各区域的产品组合策略，结合集团的战略发展目标，制定科学的产品发展规划；4、白象集团管理层向各分公司落实产品组合规划；5、分公司重新规范区域内的产品组合策略；6、各区域修正所属区域的产品组合策略；7、从下到上、再从上到下逐步形
40、成细分区域的产品组合标准。附表1：现代终端产品组合策略图表 区域： 策略时间段： 年 月至 年 月 产品价格带 品牌/规格产 品 组 合形象产品销量产品主攻产品副攻产品保护产品容高价面中价面平价面干吃面5.3、营销策略组合规划 意义：l 营销策略组合的确立，可以有效指导各区域管理人员进行资源的整合，响应白象的战略规划意图，确保战略的正确执行到位。l 营销策略组合的确立，明确区域管理人员的工作职能，指导区域管理人员的具体工作。营销策略组合需要满足的八项原则：1、 有终端就有人维护：每个现代终端均定人定时进行维护2、 上产品就丰满：尽力增加产品品项，挤占买断货架厂家外其它竞品的货架资源3、 产品陈
41、列要集中：一定要做到有白象的特性，严格避免将产品陷入竞品的包围之中4、 有产品就有形象：跳跳卡、价格条随货张贴，端架不能少KT形象，地堆不能少围幔5、 促销慎用价格战：坚决不打价格战，宜多考虑消费者喜欢的积分奖、换袋、赠送捆绑等6、 热卖要打闪电战：宜选用终端非正常条码的产品进行热卖，如不上条码的干吃面等，集中时间进行让利性的促销，快速提升白象知名度，维持市场份额7、 终端营销公关少不了：联合终端进行消费者的促销，可以帮助白象赢取更多的终端资源8、 系统整合是关键：终端的整合营销传播一定要做到只有一个中心点，就是能够体现白象核心竞争力的产品卖点、品牌的宣传点一定要统一，坚决不能形象和宣传繁杂而
42、错乱。5.4、人员配备规划意义：l 现代零售终端与传统零售终端相比，对销售人员各项素质与技能提出的要求更高；l 同样的产品同样的终端，不同的销售人员产生的销量大不相同；l 在竞争激烈的现代终端，白象要成功升级和突围，要求有具备现代零售终端经营意识的人员相对应。对策：l 挑选/招聘具有较强现代零售终端意识与能力的销售人员，对其进行系统科学的培训；l 白象与经销商共同提供现代终端人员，由白象公司负责日常业务工作的管理与培训；l 在起步阶段，区域管理人员与导购员或理货员一起开展协同拜访，针对现场实际问题进行工作指导。5.5、现代终端信息管理系统规划意义：l 现代终端信息系统的建设，可以更多地掌握现代
43、终端的运营特点的变化，有利于白象适时调整对客户的合作模式，维系良好的合作关系；l 现代终端信息系统的建设，可以更多地掌握竞品的营销策略之变化，从而设计白象的营销策略，做到更具有针对性，以促进效益的产出；l 现代终端信息系统的建设，可以更多地检视白象和经销商对现代终端的服务质量，通过过程的检核，提高运营效率；l 现代终端信息系统的建设，可以更明确地周期性检核现代终端运营成果，不断修正和加强激励导向，极大激发团队的战斗力；对策：l 强化现代终端基础信息的调研，提供决策工具和策略，制定可行的战略和客户策略；l 强化现代终端日常信息的跟踪，不断研究竞品策略与执行，制定可行的策略方案；l 强化现代终端维
44、护质量的稽核，不断优化绩效导向目标，提升团队的作战能力；l 强化现代终端工作成果的检核，透视员工作业能力，提供专业的培训。第六章、现代终端厂商合作模式根据现代终端的运营特点及白象联合经销商能够对现代终端的服务模式分为如下的八种类型：6.1、地采地供地结完全地服模式经销商进入，地采地供地结且现代终端全为当地的作业内容谈判进入配送促销维护结款经销商作业主谈承担店庆节庆等赞助费；合同续签费等合作费用；广告宣传和统一促销支持费用；账期和款项支付费用；物流配送费、货损费用；等经营性费用负责配合白象进行，承担折扣、赠送品、特殊陈列端架、堆头、 DM等宣传费用和促销人员管理费用的30%；经销商业务人员进行维护；或承担白象派驻人员的激励工资负责白象作业配合谈判承担条码费、陈列货架费用和品牌进入费用承担上述费用的70%根据需要派驻人员，并承担其基本工资经销商获取利益销售产品的毛利和白象给予的激励6.2、白象直营，经销商地供模式白象户口进入，经销商作为三方物流作业内容谈判进入配送促销维护结款经销商作业负责仓储和物流配送白象作业白象承担监督经销商的仓储和物流，承担其余的作业和费用经销商获取利益仓储和物流费用=送货额的2-3%（根据区域特点进行洽谈）备