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1、 2目录目录推荐序学会真心欣赏释放积极潜能 .3 前言一种崭新的变革管理模式.15 第一章积极的变革方案 .17 第二章什么是 AI .23 第三章欣赏式探询的 4D 循环 .33 第四章如何运用 4D 循环.43 第五章应用 4D 循环.52 第六章角色、职责与关系.59 第七章积极变革的原则 .64 第八章成功的条件：释放潜能.71 结论事事皆奇迹.78 附录一应用 AI 的一些问题.80 附录二学习资源与信息 .82 作者简介.843推荐序推荐序学会真心欣赏释放积极潜能学会真心欣赏释放积极潜能 邱昭良人是很特殊的一种动物。如果输人肯定、赞赏的信息，我们不仅感到高兴、得意，增进了彼此之间
2、的关系，而且真的有可能朝着这种积极的方向去发展；如果输人否定、批评的信息，我们不仅感到 挫折、压抑，还可能会激起强烈的“自我防卫”心理，拒人于千里之外，而且事情也许真的会朝着这 种消极的方向去发展。前者不仅有著名的“皮格马利翁效应”（the Pygmalion effect)作为佐证，而且 发展出了诸如体育与管理学领域的“内心戏”（the inner game)、心理治疗以及本书所倡导的“欣赏式 探询”（Appreciative Inquiry，AI）等应用；后者不仅有“墨菲定律”（Murphys Law）作为佐证，而 且发展出了诸如习惯性防卫、对话、行动科学（action science）等
3、心理学与社会学技术。 因此，要想得到好的结果，就要学会真心欣赏，建立积极的自我认知，释放人性的潜能本书 所讲的“欣赏式探询”正是这样一种化腐朽为神奇的方法。它不仅有利于个人的发展，而且是激发组 织集体智慧、实现积极变革的法宝。一、什么是一、什么是“欣赏式探询欣赏式探询” 笔者将从个人、团队和组织三个层面，来论述欣赏式探询的价值与应用意义。 （一）培养积极的自我认知，促进个人发展 在古希腊神话中，皮格马利翁（Pygmalion）是塞浦路斯国王。相传，他性情非常孤僻，喜欢一人 独居，擅长雕刻。他用象牙雕刻了一座他理想中的女性的雕像，并天天与雕像相伴，把全部热情和 希望放在自己雕刻的少女雕像身上，少
4、女雕像被他的爱和痴情所感动，从架子上走下来，变成了真 人。皮格马利翁娶了这名少女为妻。 这则神话传说在西方一直被传诵至今，到近代也引起了心理学家的注意。1968 年，美国心理学家罗 森塔尔和雅各布森做了个实验：他们来到一所小学，选取了几个班，煞有介事地对这些班的学生进 行智力测验，然后把一份名单通知有关教师，宣称名单上的这些学生被鉴定为“最有发展前途者”， 并再三嘱咐教师对此“保密”。名单中所列的学生有些在老师的意料之中，有些却不然，甚至是水平 较差的学生。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是发展，而非现在的情况。 ”鉴于罗森塔尔是 知名的心理学家，又似乎有智力测验的依据，老师对这份名单深
5、信不疑。其实，这份名单是随意拟 订的，根本没有依据智力测验的结果。但八个月后，他俩又来到这所学校，对这些班级的学生进行 “复试”，结果出现了奇迹：凡被列人此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望 强烈，与教师的感情也特别深厚。对于这种现象，罗森塔尔和雅各布森借用上述希腊神话，将其命 名为“皮格马利翁效应”，也被称为“罗森塔尔效应”。 从原理上讲，虽然教师始终把这份名单藏在内心深处，没有告诉其他人，但由于他们受到“权威性的 谎言”的暗示，对名单上的学生充满信心，掩饰不住的热情会通过他们的眼神、语言、音容笑貌等传 达出来，滋润着这些学生的心田。实际上，正是他们扮演了皮格马利翁的角色。
6、学生们潜移默化地 受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的冲动在他们的血管中激荡。于是，他们在行动上就不知 不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。 虽然这只是一个试验，但在实际工作、生活、教育与管理中，却有着神奇的功效。在不被重视和激 励、甚至充满负面评价的环境中，人们往往会受到负面信息的左右，对自己做出比较低的评价，从 而表现得更为消极，结果也变得越来越差；而在充满信任和赞赏的环境中，人们则容易受到启发和 鼓励，自我认知良好，行动的积极性也越来越高，最终做出更好的成绩（如图 0-1 所示） 。4这是一个硬币的两面，可能成为个人发展的良性循环，也可能变成“厄运之轮”，正如“墨菲定律”所言。
7、据称墨菲定律缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话： “如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。 ”没想到，这句话竟迅速流传， 多年之后甚至被称为“定律”，进人人们的日常习语范畴。 虽然墨菲定律很简单，但其告诉我们一个深刻的道理：“人非圣贤，孰能无过”，容易犯错误是人类 与生俱来的弱点，而且你越是担心某种情况发生，它就越有可能发生。美国学者提摩西加尔韦 (TimothyGallwey）曾是一名网球教练，在多年执教生涯中，他慢慢领悟到，很多人之所以打不好网 球，关键在于内心充满了害怕失败、怀疑、犹豫、不恰当的假设以及自我谴责的“内心干扰”
8、它们 导致人们动作扭曲、发挥失常。如果能够排除内在干扰，保持一颗平静而专注的心，则可能超常发 挥，取得优异的成绩。其实，在一些竞技比赛和商业竞争中，这种情形也经常出现：一些看似胜券 在握的选手，往往在最后一个动作时，因患得患失或压力过大而导致失误；另外一些看似不抱希望 的选手，轻松上阵却笑到了最后。 因此，加尔韦（2000）认为，乾坤逆转的关键就在于能否从内外两方面来影响个人的自我认知，他 将其称为“外在我”和“内在我”。他指出，不管从事任何活动，从打球到解决复杂的商业问题，表现 （performance)等于个人潜能（potential)减去干扰因素（interference)之后的结果。良
9、好的心理预 期不仅会激发个人潜能，而且能降低干扰因素，消除自我怀疑、错误的假设和对失败的恐惧，从而 提高个人实际的表现。而心理预期不仅受到外在世界（企业文化、管理措施等）的影响，而且受到 “内心戏”的主导。唯有从内心改变自我认知，深层次的学习与变革才有可能发生 （Argyris,1990；Senge,1994；Gallwey，2000；Scharmer，2007） 。 所以，笔者认为，积极的自我认知是促进个人发展的不二法门。但在组织管理领域，以命令-控制 为导向的管理模式，以及以解决问题、纠正错误为焦点的运作原则，却非常不利于培养积极的自我 认知。在主流的组织与管理模式下，人们被教导应该做什么
10、、不应该做什么，应该如何做、不应该 如何做，等等；一旦不符合规范、预期或标准，则被视为错误，或被训斥，或遭惩罚。久而久之， 人们很容易产生僵化的思维定势、抗拒心理或挫折感，从而削弱天生的热情和学习的责任。 本书所涉及的欣赏式探询则是颠覆传统管理模式，在组织范畴内培养积极的自我认知的有效方法。 两位作者认为，欣赏式探询将终结以解决问题为导向的变革方法，取而代之以激发、动员、探询优 势为导向的积极的变革模式。密歇根大学资深管理学教授罗伯特奎因（RobertQuinn)也高度赞誉欣 赏式探询，将其称为“组织发展领域的一场革命”。 （二）克服自我防卫与组织防卫，激发团队智慧 心理学大师西格蒙德弗洛伊德
11、（SigmundFreud)认为，人类有一种很巧妙的机制，就是当我 们遇到一些让我们感到很焦虑的事情时，我们的“自我”(ego)会产生一系列防卫机制，用来保护自我 避免受伤。若适当使用，防卫机制可减缓“超我”（superego）与“本我”（id）之间的冲突；但过度或 不当使用，则会产生逃避、否认、负罪感等不良情绪，最终将导致如抑郁、沮丧等精神失衡。从这 种意义上看，自我防卫机制是人之天性，只要有人的地方就会存在自我防卫，但其触发器则是紧张5与焦虑（tensionandanxiety） 。实验表明，建立相互信任、安全、自由、积极向上的氛围、有效的 团体对话，可大大消除焦虑，从而将自我防卫机制控制
12、到适当的范围，有助于团体成员之精神健康。更进一步地，组织学习理论的鼻祖、哈佛大学教授克里斯阿吉里斯（ChrisArgyris)将防卫机制的概 念引人组织与管理学范畴，认为阻碍组织学习和创新发展的最重要因素就是“组织防卫” （organizationaldefense)。 组织防卫可以表现在组织的政策、实践或行动的任何一个方面，可以出现在组织的任何一个层 次上，包括个体、团队、团队之间、部门、部门之间。所谓组织防卫，是面对障碍或威胁时的一种 自保性反应，如最常见的“心口不一”（沟通时隐藏自己的真实想法） 、为自己的观点辩护、无原则的 妥协、归罪于外、相互指责、转移话题，等等。而组织防卫一旦出现，
13、就会阻断对相应障碍或威胁 的深层探究，使参与者无法发现那些障碍或威胁产生的真正原因，也就失去了深层次学习（如“双环 学习”）的契机。因此，虽然组织防卫可以保护个体免受尴尬或威胁，维持表面的和谐、达成共识， 但却使团体智慧受到极大影响，甚至形成“恶性循环”，导致团队有效性一再弱化（如图 0-2 所示） 。 正如阿吉里斯所言：团队中每个人的智商都在 120 以上，但团队整体表现出来的智商还不到 60！ 因此，从激发团队智慧、促进组织学习与创新的角度讲，营造相互信任、安全、自由、积极向上的 氛围，学会深入有效的团体对话、集体决策、协同行动与共同反思的技能，是创建学习型组织的关键因素。 同样地，本书所
14、倡导的欣赏式探询是激发集体智慧、创建学习型组织实用有效的最新方法。例如， 作者在本书中论述的欣赏式探询的 4D 循环，即发现（Discovery）-梦想（Dream）-设计 （Design）-实现（Destiny） ，可以动员整个系统，使所有利益相关者都参与进来，找出各种优势 和最佳实践及其相互关联，确定“我们过去与现在最为成功的要素”，并结合发现的潜能和更高的目 标，诸如“我们存在于世所欲为何？”，创造一个清晰的结果导向的愿景。不仅如此，它还有助于理 清理想中的组织所需具备的各种条件，从根本上进行组织重新设计，以使人们可以利用并放大“积极 的变革核心”，实现全新的梦想，增强整个系统的创造力，
15、并维持持续进行变革和改善的动力，从而 一步步实现组织的理想。这本身就是组织发展与创建学习型组织的过程，而欣赏式探询是这一过程 的主线，也可以消除个人与组织的防卫，激发积极的潜能。 （三）转变思维范式，实现积极的组织变革 如前所述，欣赏式探询是完全不同于传统管理与变革模式的新方法。这并不是过誉之辞，而是必然 之果，因为它有着完全不同的理论范式与历史起源。 在组织发展与转型：有效的变革管理一书中，斯蒂芬菲茨杰拉德（StephenP.Fitzgerald)等人 分析了欣赏式探询的历史根源，指出其根植于激进的社会建构主义（socialconstruction） 、欣赏与积 极的意象力量等三个源泉，并与
16、当代的行动研究紧密相关，是组织发展的“新前沿”。确实，与传 统的以解决问题、纠正错误为导向的其他方法相比，欣赏式探询就像一股清新的空气扑面而来，让6人耳目一新。就这种新范式而言，首先它将组织视为一个有生命的复杂系统。组织不是一台机器， 而是更像一段共同探索、发现的历程，像一首诗、一本书。过去、现在和未来都是学习、创造永不 枯竭的源泉。其次，它注重发掘和利用积极的因素，而非关注劣势、修正错误。再次，它不仅仅是 提供答案、建议或发号施令，而是关注过程，强调集体的、持续的共同创造。 因此，欣赏式探询作为一种新型的组织发展方法，是一种通过不断的探索、试验、学习和自我 激励而推动积极变革的、有机的、系统
17、化的、创新性方法，值得大家去尝试和实践。二、如何应用二、如何应用“欣赏式探询欣赏式探询” 正因为如此，欣赏式探询也得到了众多组织与机构的赏识，并取得了令人惊异的成效。不仅有众多 企业应用该方法，促成组织变革，包括英国石油-阿莫克公司、英国航空公司（BritishAirways） 、 GTE/Verizon 公司、强生、陆路快运公司、得克萨斯保险公司（TexasInsurance） 、利得赛尔公司 （Leadshare） ，等等；也包括联合国、全球宗教联合会（UnitedReligionsInitia-tive） 、美国海军 （USNavy)、丹佛市财政局（DenverOfficeofFinan
18、ce）等，利用欣赏式探询来推动大规模社会变革。例如，2004 年 6 月，联合国全球契约（UNGlobalCompact)领导人高峰会议选择了欣赏式探询方法， 成功组织了 1400 多家机构参与的这次大会。时任联合国秘书长的科菲安南先生对欣赏式探询非常 推崇，会后专门写信赞誉这种方法，宣称“如果没有这一方法，将很难（甚至不可能）使如此众多的 商业、社区和政府领导人建设性参与到联合国的运作中来。 ”欣赏式探询的魅力与功效，由此可见一 斑。 除了作为一种方法，在很多企业、政府、社区、教育机构和非营利组织中已有成功应用的范例之外， 它也作为一种“哲学”或“世界观”，被广泛应用于人力资源管理、团队发展
19、、项目评估以及全球化公司 的文化转型和社会变革的战略计划等更为丰富的组织情境之中（Fitzgeraldetal.，2002） 。 鉴于对欣赏式探询价值的肯定，2004 年 8 月，美国培训与发展协会 （AmericanSocietyforTrainingandDevelopment,ASTD）将“在职学习与绩效卓越贡献奖” （DistinguishedContributiontoWorkplaceLearningandPerformanceAward）颁发给了本书作者之一 的大卫库拍里德博士，以资褒奖。同样的奖项在 20 世纪 90 年代曾经颁发给倡导组织学习的彼 得圣吉（PeterSenge
20、） 。 尽管如此，欣赏式探询也不是万能的魔法，有其适用条件和关键成功要素，也有一些局限。例如， 1998 年，本书的两位作者惠特尼和库泊里德在一篇论文中指出，选择欣赏式探询作为大规模变革实 践，至少需要满足以下 4 个前提：（1)需要高度的参与性和合作性；（2）整个变革过程需要加快； （3)变革需要各类团队之间的创新行为；（4）各种变革动因需要加以整合。更进一步地，菲茨杰拉 德等人认为，即使上述条件都能够满足，如果缺少足够的资源，或是组织高层领导不支持这种变革 行动，那么欣赏式探询也无从发挥作用。同时，欣赏式探询的应用结果亦取决于实践者的经验、自 身与他人的协调，以及其在整个过程中体力、精神、
21、智力和情感上的状态（Fitzgeraldetal.，2002） 。另外，由于以发现、分析和解决问题为导向的思维模式如此根深蒂固地根植于我们的文化和管理体 系之中，有效的欣赏式探询实际上会不可避免地挑战人们传统的或主导的思维模式、价值观和生活 方式，例如承诺、信任、平等、合作等。诚如大卫库拍里德博士所说：“欣赏式探询不只是一种方 法或技术，而是一种生活方式，与人类组织系统直接相关，鱼水不分。 ”。因此，依笔者的经验来看， 虽然欣赏式探询的原理很好理解，一些方法实践起来也不难，但要想成功应用欣赏式探询、充分发 挥其功效，则不那么简单，需要付出加倍的努力。笔者愿与大家一起努力，在中华文化的肥沃土壤
22、中，探索、培植并实现欣赏式探询的价值。 综上所述，笔者在此向大家郑重推荐这种新型变革与管理方法，希望每个人都能够身心愉悦地发现 自己和组织的“积极的变革核心”，实现共同的梦想， “活出生命的意义”。7前言前言一种崭新的变革管理模式欣赏式探询是一种崭新的变革管理模式，非常适合当今面临诸多挑战的管理者与领导者。它是一个 大规模变革管理的过程，由发现组织的优势（核心专长与战略优势）开始，确保公司管理者、员工、 顾客和其他利益相关者积极参与进来，共同设计未来业务，并最终实现企业在人员、利润和社会“三 重效益”方面的显著改善。 本书简要介绍了 AI 的过程和原则，以及一些成功应用 AI 的实际案例及其效
23、果。本书并不打算详尽 探讨该领域的相关问题，也不打算成为一本介绍如何操作的行动指南。事实上，本书可以被视为一 个邀请、一个起点，引领你进人令人振奋的、积极的组织变革的世界。 如果读者希望详细了解该主题的相关内容和行动指南，我们向你推荐另外两本关于 AI 和积极变革的 书：（欣赏式探询手册 （TheAppreciativeInquiry）和欣赏式探询的力量 （ThePowerofAppreciativeInquiry)。前者全面阐明了该主题的相关内容，并提供了大量辅助性文章 与范例材料；后者则对如何开始并领导 AI 项目提供了详尽的指南。 通过应用 AI 过程，巴西营养食品公司（Nutrimen
24、talFood)收人增长了 200%；HunterDouglas 公司 时装业务部成本节约了 350 万美元；绿山咖啡（GreenMountainCoffeeRoasters）不仅提高了财务 回报率和获利能力，还建立了持续改善的机制如果你期望类似效果发生在你身上，通过阅读本 书你将发现它们如何使 AI 成为公司的基本规范，并知其所以然。 随着更多富有远见卓识的领导者和开拓者步人积极变革的领域，AI 在公司与社群中的应用也日益国 际化。本书中介绍了一些组织所做的工作，例如陆路快运、Ver-izon,英国航空（BritishAirways)、 绿山咖啡、亨特公司(HunterDouglasWFD)
25、、巴西营养食品公司、联合国以及全球宗教联合会等， 都为实践积极的变革管理方法开创了先河。我们邀请你和我们一起投人这一积极变革的领域。8第一章第一章积极的变革方案积极的变革方案正如密西根大学教授罗伯特奎因（RobertQuinn)所说，欣赏式探询“在组织发展与变革管理领域开 创了一种积极的变革”。 为什么？原因之一是 AI 对待变革管理是由内而外，它非常坦率地主张组织的 核心不是解决问题；相反，每个组织都是为了满足社会的某一方面需求或应对某种挑战而设立的。 从根本上看，组织是社会生活中一些重要关系的联系中心：联盟、伙伴、知识与行动的网络， 并可将各种优势、能力组合起来，以实现生命中的更大潜能。基
26、于这种以生命为中心的组织观，AI 提供了一种积极的、基于优势的组织发展与变革管理方法。AI 与领导变革的新模式与领导变革的新模式 管理学大师彼得德鲁克（PeterDrucker）在近年的一次访谈中提及，组织领导的任务是充分整合系 统的优势，避免系统的劣势。那么，如同德鲁克所暗示的那样，领导的挑战是否都与优势相关呢？ 为什么将一个个优势连接起来就可以产生积极的变革？能否围绕优势建立一整套变革的方法论？作 为管理者、变革领导人和引导者，我们应该从哪里开始？又要经历哪些步骤和阶段？我们需要具备 哪些特殊的技能？如何通过发现并融合组织的优势，来增强和扩展系统的适应、学习能力，获得绩 效的持续改进和组织
27、的健康成长？ 确实，在管理研究与实践领域，一直肯定优势对于组织绩效的作用，一些明显存在的优势（即优势 的外在表现）也显示了组织中某些功能的良好运作情况。然而，AI 的原则与实践表明，将优势组合 起来，不仅可以改善绩效，还可以促进组织变革。 从表面上看，这很明显，也易于理解和接受。但当我们仔细盘点实践中现有的变革管理理论时，我 们就会明显地看到，积极的变革方法并不是主流或规范。 例如，很多人曾对一项最大、最全面的变革管理方法的调查结果感到震惊。该项调查结果显示，大 多数流派、公司、种族和组织都遵守一个默认的规则，即修正错误，而对优势较少问津，任其自生 自灭。 虽然这项调查的结果并不符合彼得德鲁克
28、的主张，即变革都与优势相关，但不幸的是，这是我们很 多人都非常熟悉的真实情况。例如，公司经常就士气低落问题进行调查，而不是在人们充满激情、 全力奉献、积极参与的“巅峰时刻”进行深人探询；管理者经常索要并分析离职率报告，一份接着一 份，而不是在人们感到与工作、同事、组织紧密结合、不可分割的时刻，去分析保持力 （retention）或有吸引力的工作环境。 这种基于修正错误或弥补不足的变革方法非常普遍，即主张变革由确定组织面临的问题、差距及其 根本原因入手。你不相信吗？好的，请回想一下你曾经经历的最近三次变革项目和最近参加的六次 会议。有多少项目是要“修正”某事？有多少会议是用于讨论问题？ 本书大胆
29、地提出一个挑战：我们能否终结这种以解决问题为导向的变革方法，而代之以激发、动员、 探询优势为导向的积极变革模式？如果我们都能怀着积极、健康的心态投人工作，将组织视为人与 人相互依赖的关系中心和构建超出个人能力限度的更大可能的有机体，我们的管理实践将如何改变？本书将为完成这一挑战提供一个初步的答案。在本书中，我们将概要介绍 AI 的定义、原则及 最新的实践发现。AI 作为一种领导变革模式，始创于 1987 年凯斯西储大学 （CaseWesternReserveUniversity）管理学院，经过近 20 年的实践，我们将在本书中与读者分享 一些积极变革的成功故事来自全球各地的企业与社区的一些令人
30、振奋、鼓舞人心的体验。z 我们9希望本书可以打开你的心扉，激荡你的思维，以 AI 为支撑，以多种方式实践积极的变革，实现你和 你所在组织的最大潜能。从另一面看待问题从另一面看待问题 AI 将开启一段探险之旅。在第一步，通过我们的语言和变革理论，你就能感受到一个令人兴奋的新 方向或者说是开启“积极变革”的一个邀请。在此，我们对“积极变革”加引号是为了予以强调。当我 们回顾五年来在 GTE/Verizon 公司的工作以及其间经历的一些关键时刻，我们也一再问自己一个 GTE 员工向公司高层领导提出的问题：“我们真的准备好面对将要到来的那个时刻了吗？这将是一 个点燃星星之火的起点是齐心协力创造组织、实
31、现积极变革的中心阶段（centerstage）！” Telops（GTE 的前身）公司总裁汤姆怀特（TomWhite）毫不迟疑地回答道：“是的。通过这次会 议，我看到了很多狂热分子，你们充满了热情，怀着崇高的使命，想去创造一个新的 GTE。那么， 把我也算上吧。我是你们头号新兵，头号狂热分子。 ”大家齐声欢呼。 14 个月之后，GTE 公司凭借变革的努力荣获美国培 VII 与发展协会 （AmericanSocietyforTrainingandDevelop-ment,ASTD)的最佳组织变革项目奖。该奖项是基于股价、 员工士气、质量和客户关系、劳资关系以及其他重要且可量化的指标综合评定的。在
32、 GTE 公司的 荣誉背后，AI 被称为“脊柱， （backbone） 。 为了实现组织文化的变革，公司内部和外部的变革团队曾问：“我们如何才能使全体员工积极参与到 公司变革项目中来？”团队希望我们所做的工作可以识别并有助于一线员工表达他们的优势、动机和 能力。我们设置了一个目标，即对于每一个消极的问题，都找出五个积极的故事（例如关于绩效改 善或成功的案例） ，以此建立有活力的、高绩效的、以客户为中心的组织文化。 我们是通过下列方法达成这一目标的： 第一年，五十多位内部变革代理人（组织发展顾问、员工关系经理、公共事务与公司沟通职员） 接受了深人的 AI 培训。另外，AI 也被传授给八百多名一线
33、员工。 创造分享好消息和成功故事的机会。一名高管人员志愿成为“故事中心”。各种各样的故事汇聚到 他那里，并被他传递给其他小组和部门，进行分享和复制。很多故事也在公司内部通讯上发表。将“讲故事”（storytelling)嵌入很多现有的流程之中。例如，每年一度的总裁领导奖的评比主要 依靠广为流传的优秀员工、团队和客户服务的故事。 在员工调查中增加一些开放式问题，并跟踪积极评论与消极评论的比率。 将关于 AI 的一本故事集用作全体员工培训的教学工具。 将 AI 作为在工会和公司管理层之间建立新型伙伴关系的一种方法。 基于自己的观察，汤姆怀特这样描述 AI:“相对于找出并解决问题而言，AI 可以让你
34、得到更好的结果。 对我来说，这是一个有趣的概念我想对于大多数人都是如此因为电信公司是世界上最好的问题 解决者之一。在每件事情中我们几乎都要充当纠纷调停人，公司投人大量资源用于修正间题，但这 些努力对于改善服务、提升绩效而言却收效甚微如果长期、持续运用这种方法，还会形成一种 负面的文化。以这种文化来应对今天的各种挑战，很容易使人心慌意乱或心灰意冷有太多的问题 需要处理当然，不要误解我的意思。我并不是主张没头脑的片面乐观和大家都做和事佬。AI 是一门复杂的科学，有助于事情的好转。我们不能忽略问题我们只是需要从另外一面来处理它们。 ” 你准备好学习和使用积极的变革方法了吗？你是否厌倦了老套的“哪里出
35、现了问题、处理起来如何棘 手、谁是罪魁祸首”式的讨论？你是否依然对你所在的组织心怀希望与梦想？你是否希望看到伴随着 收入和利润的标升，员工自动自发、全力投入、士气高涨？你是否在寻觅开放的沟通过程，释放人 性潜能，创建学习型组织？如果你对上述问题中任何一个的答案是肯定的话，你都有理由接受我们 的邀请，拥抱AI，实践积极的变革方法，并从中获益。10第二章第二章什么是什么是AI“欣赏式探询”这一术语可以从多个方面来进行描述：它是一种全新的积极变革方法，是对以问题为 基础的管理方法的彻底背离，并可从根本上重塑战略规划、文化变革、组织整合以及考核评价系统、 调查方法等；是契合新世纪需要的一种自觉的革命范
36、式；“是过去十年间行动研究领域最重要的发展； 它继承和发展了马斯洛（Maslow）在积极的社会科学方面的远见卓识；”是将社会建构主义理论转 化为现实的方法论，尤其是强调隐喻、叙述、会意、语言和生成性理论的潜在源泉。 ” 尽管如此，我们更愿意从实践应用的角度来定义 AI： AI秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织或社区视为一个有机的生命体，通过系统地发现 赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世 界的美好未来。 在AI中，介入（intervention）让位于探询（inquiry） 、想像（imagination）和创新(innovation
37、);发 现(discovery),梦想(dream)和设计（design）取代7否定（negation） 、批评（criticism）和消极治 疗(spiraling diagnosis).AI运用询问无条件的肯定性问题的艺术和实务，可以增强系统理解、预测和 提升积极潜能的能力。通过大量的激发性探询，成百上千的人可以参与到共同创造未来的进程中， 从而实现积极的组织变革。 AI假设所有组织与社区都蕴藏着很多未被开发的“积极因素”（the positive)即指引人们从过去走向 现在和未来的能力，也被称为“积极的变革核心”。AI将“积极的变革核心”的知识与能量直接与组织 或社区的变革历程相联，可使
38、那些人们过去从未想过或认为不可能的变革突然戏剧化地呈现在眼前。欣赏欣赏（appreciate） ，作为动词，含义包括：(1)赏识，鉴赏，感激。珍惜其价值，即认识到他人或我们周围世界蕴藏的“闪光点” ；肯定过去与现在的优势、成功和潜力；感知到赋予有机系统生命的宝贵因素与特性（诸如健康、活力、美德等） 。 （2）增值，涨价，尤指经过一段时间后价值或价格提高而产生的溢价。同义词包括：重视（value） 、奖赏（prize)、尊重（esteem)、荣誉（honor） 。探询探询(inquire)，也是动词，含义包括：（1)探索和发现的行为。 （2）提问；对发现新的潜力与可能性保持开放。同义词包括：发现
39、（discover） 、搜索（search） 、系统地探索（systematically explore）, 研究（study） 。11“积极的变革核心积极的变革核心” 组织生命中的“积极的变革核心”是迄今为止变革管理领域未被开发的最大资源之一。当我们幼年时， 我们可以很明显地意识到它的存在，并利用它、谈论它，以实现系统 1+12 的协同效应。但是， 基于我们对 AI 的研究，我们发现，一件很明显的、也是最重要的事情之一是： 人类系统会朝着它们持续探询的方向生长，当探询的手段和目的正相关时，这种倾向最为强烈 而持久。团队中释放人性精神、自觉构建美好未来的最重要行动就是使“积极的变革核心”明晰化
40、， 并成为组织成员的共同财产。表 2-1 中列出了很多资产、优势和资源，从广义上讲，它们都可能是构成组织或社区“积极的变革核 心”的成分。通过对话，可以将“积极的变革核心”识别出来，使其变为现实，产生意义，从而确保组 织成员和利益相关者分享最佳实践。在探寻组织“积极的变革核心”的过程中，组织可以增强其集体智慧，累积变革的能量与弹性，扩展 取得卓越绩效的能力。我们把这个过程称之为“绘制积极的变革核心地图”。图 2-1 和图 2-2 是两张 “积极的变革核心地图”呼之欲出时的照片，这反映了两个团队的成员相互探索、发现和分享他们自 己最正面的经验与最佳实践时呈现出来的景象。 图 2-1 由迪布瓦地区
41、医疗中心（DuBoisRegionalMedicalCenter）的护士们绘制，它显示了“更好地 工作和服务”的“积极的变革核心”壁画，这是一个由美国宾夕法尼亚州健康资源和服务管理局资助的 项目，由六个医院的相关人员组成，项目负责人为北卡罗来纳大学 ChapelHill 护理学院的唐娜沙立 文哈文斯（DonnaSullivanHavens）博士和积极变革公司的苏珊伍德（Susan0.Wood)。12图 2-1 积极的变革核心壁画图 2-2 是圣安娜之星公司（SantaAnaStar）在一次“以 AI 创造卓越客户服务能力”的研讨会上，由 200 多名与会者共同创造的。该研讨会由吉姆拉德玛（Ji
42、mLudema)和黛安娜惠特尼 （DianaWhitney）引导，为期两天，先是进行一对一的访谈，接下来是分组分享各自的故事，并确 定组织“积极的变革核心”的构成要素（如图 2-2 中的那些星星所示） 。积极的变革积极的变革 AI 的各项任务和措施都是围绕确定并激发组织的“积极的变革核心”而设计的，这有助于人们将工作 重心从问题分析转移到“积极的变革核心”分析，而后者是积极变革的核心。13在传统的范式中，变革始于对问题的界定和澄清。 但问题解决型变革办法的特点是： 痛苦、缓慢，经常要求人们回首过去的问题和症结。 很少产生新的愿景。 因产生习惯性防卫而声名狼藉。 相反，在 AI 的范式中，变革始
43、于公司全体成员对“积极的变革核心”的发现与审慎分析，或称为对成 功根本原因的辨析。图 2-3 显示了从问题解决型变革方法到以 AI 为导向的积极变革方法的转变。图 2-3 从问题解决到 AI积极的变革可以被定义为： 由多方利益相关者共同参与的，始于全面探询和分析组织的“积极的变革核心”的，并将其与组织的 战略调整相联系的，任何形式的改变、重新设计或规划。以 AI 为导向的积极变革可以应用到下列领域：构建联盟与伙伴关系；改革公司文化；战略规划；缩 短产品开发周期；增强员工保持力，提高员工士气；改善生产率、质量和财务指标。 2003 年春天，美国科罗拉多州丹佛市财政局（Denver Officia
44、l Finance）在全市政府部门发起了以 “发现和传播最佳实践、确定收人增长机会”为目的的探询活动，累积增收节支 7000 万美元。为了使 增收节支运动可以在基层单位扎根，他们组建并培训了一个 200 人的团队，由其对政府雇员、私营 业主和社区居民进行了 600 多次面对面的访谈。接着，团队成员进行了为期一天的 AI 峰会，以汇 集最佳实践，展望未来，并设计与启动本部门以及跨系统的增收节支项目。据丹佛市预算与财政主 任玛格瑞特布朗(Margaret Brown)和项目顾问林恩帕拉德（Lynn Pollard） 、阿曼达特罗斯滕布洛 姆(Amanda Trosten Bloom）的报告，本次活
45、动的财务收益如下： 合并相关服务，减少重复性服务项目，产生了显著的成本节约效果。例如，减少车队服务，节 约开支 37 万美元。 对政府办公场所进行重新布置与合并，可减少大量的租赁费用和其他相关支出，例如，仅保安14费用一年就可节约 35.8 万美元。 开发一项新的退休激励计划，每年可节约 150 万美元。 另外，通过运用 AI 方法，也提高了政府雇员的士气、对成本节约的认可程度，并能持续不断地产生 新的增收创意。雇员自发提出的改善财政管理的建议曾一度达到每天 50 份邮件。很多建议涉及上 面提到的新方法，即加强协作、合并相关服务，这样既可以节约成本，又可以为市民提供高质量的 服务。 正像丹佛市
46、的经验所显示的那样，积极变革始于对“积极的变革核心”的探询确定是哪些因素使得 一个组织或社区处于最佳状态；同时，AI 也是组织全体成员及其利益相关者共同参与的过程，以共 创未来。 AI 的核心是欣赏式面谈（appreciative interview） ，即组织成员及其利益相关者之间一对一的深度对 话，涉及个人的巅峰体验、珍视的事物以及赋予组织生命辉煌的意义等问题。类似的问题包括： 描述一下在你的心目中，你所在的组织何时处于巅峰状态？即在何时，你感觉最为投人，生机 勃勃，且充满活力。 不要有任何谦虚和保留，请告诉我对于你自己、你的工作和你所在的组织，你最珍视的特点是 什么？ 是什么为你所在的组织赋予了生命，并使其处于最佳状态的核心要素？ 想像一下十年以后你所在的组织，假设所有的事情都可以按照你一直希望的那样来实现。它和 今天的状况有哪些差别？为使梦想成真，你将如何做出贡献？ 对于这些问题的答案和产生的故事，在组织成员及其利益相关者之间进行分享，可以产生许多新的、 更加引人入胜的关于组织及其未来的景象： 你所在组织的“积极的变革核心”是否是大家共有的财产？你是否经常鼓励组织成员参与