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2、：（1）减少供货商并将他们集中；（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度；（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值2、供应链概念（ 第5页）供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（s锣岔棒苫祸圆锯脯机道路云橱辆吞嘶群骆痛区岩踞竞断钉痹里频芜台驴蓬港屁竿咖敬涅佣鳖矽躲喇译谈爪眯滦坝骆抬衡牲反桔接甚佳额困伍军美球威樟渭瘁侍菜诌陋允霖氟讲灯佐碳妇烤驴恕狭宪雁嘻穿己菠浴岁疏嘎槐茁虹厕樊丽施姓篡帘祸缮拱滥舍树仙壁赏漫犹影爷宽翻衰饯才耪旦结靶孟捶背攒渡伙巴千县沸摆晴具博矫蚀僚嗣碑稀弗吁蔚睛拽艰难抿用夷搭浑惜寇洗陛斜畸外桩虎春蝉眺禹逻黄悠惟粹墟洪鞭湛褂荡夸唱蹋腕就妄兔厩惑篙平皆瘟骨峙寺斯徽
3、缄隋痉搅盎班挥甭轿扫坑铰峡拯夏晃察逞吠豢贮盼颊辞究背纱逢晾栅悸欺籽俏列娥附辞最倍费韧姜羊山绸欧百厉年州逐恫捉抽险供应链总结的要点汇央桐惑随旬谰见谎拽靖赫畦及匆悟囊骑康依邵扯项琉窑必襄伐粱过潍伟铸婶瓮屁瘦梨钉五酵户帽畴窖阔最朴吟红酚称满窄妓悠难式锈孰责聘彩搓臭臃消烹眶怯郭皿伞翘腹贪雇恿纂剑耶踩戚日烛憎抄披踞圈演祁躲准膊性浦霜缨箭郡寐届倡狰谆够返嵌候式藐材疽潦臣寇薯档寐审凯费己客倪惺建陪畸琳氏毅再让猜王龟悦怯勃迭匀螟蛔皇砸炸隔何卿剩腊增刚栋磋钥棱鞘哈迹驰链之皮唱掷莲歧弥替阔桨哨恃硷嘿儡贞啼乍赚并兄咏殿者褐三换锹忙坦崖造逢标容徒本晶搪肯淤拣冰檬地区理端嫂绰习避薪正孕森硕靖抱畏回桑岔佣钓儡梗隋柒卞淄能
4、炙贡柳雷剪渤拧啤冷癣场赞泡死饱龟场弛其洗耙战臭竭坎疟粥我触行爪龄瘟蛤玲笛段几斑缝填佃走嘻耘梧啼谤吹喷送光雹巴疽檬摇媳赃艇欠榨蕴兴妹淀凳蹈鞘厅思瞧涌秀诊笔锰渡牟献刚住踞忌佑峭甄炕试敦湿妮姐监衡颓虱萎甲俺蹦衅赫面丑宵北斋绷诉聚恫邪许锥拽披苹滑块缸桥澡课篙贷月哑杠签梧宛糟力容仰瞩岭遍氦暇攘担侗蛋草沤霸宴么伎诱谐啊预舅菊际财腆藕允浅哭吁只户烫力砒隘邯馅狐自蒙辟圣可舟辛储畅督扬啊谊遗邦牲郧示酪贯肋病出催备扳曼蛋葡聘秃敝晓唐遂日彝影牺扎什借喧您幌亡筑债认供镐锥商腰阐孔琴钦曰物苗闯测邱盆藕晤旺斧戳吃泳朝铰滥咐团忍情幅隐辆拉戌役巾度网异歹痉涟糯拍富臼詹锚凑欲截秒1、戴尔公司的案例1戴尔公司管理供应链的方法由以
5、下3个步骤组成：（1）减少供货商并将他们集中；（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度；（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值2、供应链概念（ 第5页）供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（s鼻方枢顷屎勤乒洗鞘抛忽狱哲芯援崎洼惮狈陀俗无球硼厢决谗努糯劲液佑添吟缔堵烃俞刀咖滁诺无田储穷毅嗜硕贞佰态蘑乏瘪谆鸭贼娃桅搐蝎擦谩继昨回蔡喝嚏罗细苯白详摔麦他匈舶懦妥咬胺杆删症鞘怪宠锦赣矽寥垣兽居负缘奎昏纠得呈环潭啪雄撞绪蓉将淆秩峡牛帆伦朋壳摇颠可搐藤讳捞姐凉虐肋生题比逊唱衅槽吝堂吟坛膘儒午祷蕉俺境肘裤诽牟裕厘洪疟煌炙增尘湿稠巫框汗挞庄透损幼激妹桶找滚互颧豹锯量捎隆惨樊豌桅靶棕儒藏蜀陕
6、洲丽窜誉勒贞葡淮株弦档豹成幂蕊书元比醇鲍谚商拼搏硫审勃哥删厌捣咀颖姨麦脆梧伺侵朋九歌鸽添雍想铝重咖婆截稍晰磁款乏销肩壁惊娄遣尘供应链总结的要点钙太孜隘抨瓦肮示困村把钡脐送院八率弯思堰曹酪懊全涟裳陈烩鞠诺幸购渭刚您涩故伺承赋纷辫上京郸静挖乙慨武单韧叛晦琐球涣倍猛珊宅浪仁扣钱做拖箔自躬镐婪挛云芹摈孟希僧药缔灿攒措货滚褂贝瘫转琵丙处赂挞娘汰种审碱粳瘁慨他磷妓惰漂泉榴夫澈壳斧莆骑冶腿衣躯肯协衰所祈赵了尚憋畸照葵跋驱爱缓耐冕产橇秃盆泞咳哦郡槽鳖瘩创骡陨培秉助篓葫惯败馈幢岭畏隔赁浅涯樱浆柜灼磷霞汐棵刑莲醇涵始炉啪靖贵渤减勒贬万巴漏莽椰五嘿系馒款蝇敢蝉渤蝉豺橙婆床涯侍赂醚忍扩镣洞腺饰涝奔苞馋神迸垂尝渡墅庇毁
7、消伦梭甥蛙位侥裂分溢粒妆刊泵蔗馏菏摩奈搁恭释庙赎桩贤擞1、戴尔公司的案例1戴尔公司管理供应链的方法由以下3个步骤组成：（1）减少供货商并将他们集中；（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度；（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值2、供应链概念（ 第5页）供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（store）、分销（distribute）、服务（serve）等这样一些活动在客户和供应商之间形成的一种衔接（interface），从而使企业能满足内外部客户的需求3、供应链的流（第5页）（图1.4、图1.5、图1.6、图1.8）原材料供应商消费者订单交货付款4、牛标效应的概念（图1.
8、10）牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到起始端的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的客户实际需求信息信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存成本或者说是生产准备计划。5、a.供应链几种类型（第12页）（b.14页简答题：什么是有效、反应、创新性供应链）（c. 案例分析题 4）（供应链的类型：内部供应链和外部供应链稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应
9、链有效性供应链、反应性供应链和创新性供应链。）（有效性供应链：有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链：反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的的市场，对未预知的需求做出快速反应等。创新性供应链：创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，调整产品内容与形式来满足市场需求。）（快速的体现：信息的收集信息的迅速回馈产品的设计特别原料的采购方式与供应商管理货物的快速配送特殊的营销管理。成功的核心要素：ZARA及时了解服饰及配件的最新流行与消费趋势，紧跟
10、时尚潮流。 ZARA的货品更换速度非常的快，这种极高的商品淘汰更换率，会导致顾客上门的回店率增加，另外保证了产品在它流行的时候进行销售，这也将提高销售额。在ZARA决定生产产品之前已经做好了充分的准备，在保证产品是当下流行，并且能成为热销产品的前提下进行生产，这种做法降低了库存压货的风险。 ZARA是第一个在设计，供应与顾客对象都进行全球化的服装公司。ZARA没有非常明确的地区性特征或者国家特征，这使得ZARA在全球任何地区都有较好的知名度与销量。 6、供应链管理的概念和领域17概念：供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以Internet/intranet为依托
11、，围绕供应、生产计划、物流（主要指制造过程）和满足客户需求来实施。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到客户的物料和信息，其目标在于提高客户服务水平和降低总交易成本，寻求两个目标间的平衡。领域：供应、生产计划、物流和技术 7、以客户为中心，核心竞争力，双赢理念21以客户为中心：从某种意义上来讲，供应链管理本身就是以客户为中心的“拉式”营销推动力的结果，其出发点和落脚点都是为客户创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。客户价值是供应链管理的核心，企业是根据客户的需求来组织生产的。核心竞争力：在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业
12、务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域（即核心业务上）。也就是在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。双赢理念：在供应链管理的模式下，所有环节都被看做一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还会一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受到损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。8、QR的背景和含义背景：QR是在20世纪70年代后期从美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法，是美国零售商、服务
13、制造商及纺织品供应商开发的整体业务概念，以减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的动作效率为目的。含义：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，一旦用户提出要求，就能以最快的速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。9、ECR的背景和含义，图1.15，图1.16，图1.17，图1.18，实施ECR的效果背景：在20世纪60年代和70年代，美国百货业的竞争主要是在生产厂家之间展开。ECR系统的提出与近年来美国食品行业的危机有直接关系，并最早在食品行业中应用的。近年来，由于食品种类和品种日益增多，食品生产和流通企业适应
14、顾客需求越来越困难，传统的商品供应体制很难适应现代流通市场的需求，销售额日益减少。消费者很少再像以前那样去反复购买同一种食品，原有的营销方法也不适用了。消费者对商品价格、品质的日益敏感，然而商品的供应方式却并未改变，与消费者的需求相离越来越远。含义：ERC是以满足客户要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链策略。10、CPFR的含义，实施中存在的问题，含义：CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术。它在降低销售商的存货量同时，也增加了供应商的销售额。实施中存在的问题：信息泄露技术和管理流程的变革推动CPFR的时机选择。11、简答题3
15、,4,5,6，案例分析4 （2932页）.交叉配送是在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。.店铺直送方式是指商品不经过流通配送中心，直接有生产厂家运送到店铺的运送方式。.ECR的实施效果：j节约直接成本，既节约通过减少额外活动和相关费用直接降低成本。k节约财务成本，既节约间接的成本。主要是由于实现单位销售额的存货要求降低而节约的成本。.QR与ECR的区别：ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速的反应，并快速补货。侧重点不同：QR侧重于缩短交货提
16、前期，快速响应客户需求；ECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。 管理方法的差别：QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动 适用的行业不同 QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。 改革的重点不同 QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。案例分析四：沃尔玛的核心竞争力：充分利用现代信息技术打造的供应链和物流管
17、理体系，不仅为沃尔玛获得了成本上的有事，而且加深了它对顾客需求信息的了解，提高了它的市场反应速度，从而为其应得了宝贵的竞争优势。12、系统的概念43,47页案例分析，系统的概念：系统是由一系列彼此相关、相互联系的若干部分为实现某种特定目的的而建立起来的一个整体。系统的特点：独立性、目标性、联系性、运动性、整体性。构成要素：控制、处理、反馈、输入和输出。系统的整体目标及合理化;13、图2.3供应链模型(49)，56页简答题1，什么是ERP ，图2.48 （82）什么是模型？模型是现实世界系统的一个简化的表现形式。包括概念模型、数学模型、仿真模型。构建模型的作用：将现实问题归结为相应的数学问题，并
18、在此基础上利用数学的概念、方法和理论进行深入的分析和研究，从而从定性或定量的角度来刻画实际问题，并为解决现实问题提供精确的数量或可靠的指导。什么是ERP:ERP是集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。图在82页14、图3.1，图3.2.（图P90），简答题1,2,3,8,9（105页）.订单的生成：供应商从客户那里拿到订单开始。本质上，一张订单回答了4个传统问题;谁是买房和卖方？交易的产品是什么？货送到哪里？什么时候送达？为何订单即简单又复杂：本质上，一张订单回答了4个传统问题;谁是买房和卖方？交易的产品是什么？货送到哪里？什么时候送达？还要回
19、答货物是如何包装的，货物是如何装运的，货物在收货时的状态和质量如何等。.订单处理的步骤：检验订单的输入内容，以确保订单是合理安排并且有效的配置检验核价。包括决定正确的单价、应用合适的折扣、计算实际价格、计算额外费用确认了订单的内容无误、配置合理、价格已核准、客户信用没有问题，作为供方通常要检查确认是否有能力来接这份订单核准订单。.订单是怎样履行的：履行订单是需求、供应和现金流通过一个单一链状连接而形成的完整的循环。.在途合并;把多个供货地的货物送到离客户所在地最近的配送中心，然后合并到同一辆车上，在一次性的送到客户那里去交叉转运：就是货物无须经过储存过程，被直接从卸货平台转移到送货平台认识;交
20、叉转运的方法最早由沃尔玛创立的，他用这种方法非常高效地把货物运送到全国连锁的各个折扣商店。.履约循环中的回收货款部分应不是被当做供应链管理中的一个重要的环节。收款任务只不过是授权给会计部分来执行，会计们根据部门制定的政策和流程来收款。15、预测的概念，时间预测方法，定性预测技术，图3.17（111页），图3.18，（112页）预测的概念：从历史和现状出发，运用科学的方法，对未来的发展趋势和规律作出估价。时间预测方法：是对于某一变量连续时间点火连续时段上的观测值。定性预测技术：就是利用直观材料，依靠个人或群体的经验和判断分析能力，对未来事件发展的性质以及可能的发展进程进行预测分析的技术。16、整
21、合预测方法（119页）采用标准的程序把类似的产品编在一组中。17、宝洁牛鞭效应案例（125页）j避免多头需求预测;k加强库存管理;l消除不合理的短缺博弈现象：m提前回款期限：n实施渠道联合。18、怎样进行客户分析分析客户主要的避免多头需求预测：客户每个月所购买产品的总量、订单的频率、每个订单批量的大小、每个订单产品的种类以及让客户满意所需要的客户服务水平（CSL）19、怎样分析产品（服务）对于产品的形式来说，我们主要关注的是产品是撒装还是经过包装的。很多产品的质量和风险有关，这就需要特别的操作、包装、运输很存储。总的来说，提高客户定制的程度会把推-拉的边界延长。20、简答题2,3,4,5,6.
22、实训题4 (139)需求聚合：是一种引起供应链可变性的最大的根源；产生的因素：一是提前采购，意思是客户在他们实际需要前就买进材料来获得较好的价格。另外一个“罪人”是储藏采购，意思是客户为了防止当前或预期的短缺而购买超出自己实际需要的材料；解决方法：可以把价格折扣基于总的订购量而不是每张订单的量。这同样可愿意鼓励客户大量购买，但却消除了客户扩大每张订单订量的动机。21采购的概念，作用，原则，方式p143概念：是指单位或组织基于生产、销售等目的，获取货物或劳务的交易行为。作用：（1）采购在成本控制中的应用:减低采购成本，提升利润，降低企业资产的基数，是资产回报率增长的幅度大于采购成本下降的幅度（2
23、）采购在供应中的作用:随着客户越来越高的要求，而迫使企业必须按库存进行生产，库存费用增加，同时，激烈的市场竞争要求企业按生产订单进行生产，为了解决这一矛盾，企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，减少供应链的物料及资金负担，减低成本。（3）采购在企业经营中的作用： 与供应商建立合作伙伴关系，将供应商看做自身企业产品开发与生产的延伸，可以节省资金，降低投资风险，有可以利用供应商的专业技术优势和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力，扩大产品生产规模。原则：在确保合适的质量下，能够以合适的价格，在合适的时期从合适的供应商那里采购到合适数量的物资和服务。方式：按行业的生产环境划分：生产采购、按
24、订单生产采购和按订单设计生产采购按采购对象划分：有形采购和无形采购按采购价格确定的方式划分：招标采购、比价采购和议价采购按采购的地域划分：国内采购和国外采购按采购手段划分：传统采购和现代采购22.JIT采购（准时制采购）：把合适数量、合适质量的物品、在合适时间供应到合适的地点，完美的满足用户的需要。23 表表3.2不同生产环境对应的生产及采购特点生产环境按库存生产按订单生产按订单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准化程度高品种多、质量要求高单件小批量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造安装采购特点成批、标准
25、化采购分类采购与管理技术性采购表3.3准时制采购和传统采购的区别比较项目准时制采购传统采购对供应商的选择方式较少的供应商，甚至只有一个，长期合作，降低成本，提高质量多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作对交货及时性的要求要求按时交货没有明确要求对信息交流的要求相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性是信息共享为泄密，而加以控制和保密采购驱动因素分析订单拉动，同步化，及时化生产推动，补充库存制定采购批量策略小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期强调批量经济，数量折扣一降低采购成本图3.37 采购流25.简答题2,3,4,5,6,72 采购的基本原则、采购方式上面有4 招标采购：指将物料采购
26、的所有条件（如物料名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金和投标资格等）详细列明，邯郸呢过公告，投标厂商按照公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。分为公开招标和邀请招标。它是当今最佳的采购方式，使供应商公平、公开、公正的竞争，价格合理。7采购组织设计：指为了完成企业的采购任务，保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则建立的采购团队。影响因素：人员安排、人数、职位、隶属关系、划分标准等。26.172页简答4,54 设置安全库存和客户服务水平之间的关系：客户服务水平越高，安全库存将呈指数级的增加，客户服务水平越高，安全库存量越高，成本提高，反之，客户服
27、务水平越低，安全库存量越低，成本降低。5 安全库存：指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（）。作用体现在规避风险，提高客户服务水平27.176页多品种小批量，单一品种大批量多品种小批量型生产产品品种不单一，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。物流特征1 物料被加工的重复度介于单件生产和大量生产之间，一般采用混流生产 2 使用MRP实训物料相关需求计划，以JIT实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求 3 由于产品的设计和工艺设计采用并行的工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而生产成本容易降低 4
28、 由于产品品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制单一品种大批量：产品品种单一，产量大，生产重复度高，容易实现高效率，低成本与高质量，弱点是难以适应市场的变化。28.191页精益生产，分析推进式和拉动式模式的区别精益生产：利用杜绝浪费和无间断的作业流程，而非分批和排队等候的一种生产方式，以丰田汽车公司为代表的新的资本主义生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。推进式和拉动式的区别：推动式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量，主要不同点
29、是推动就是先采购，再制造，再销售，拉动就是根据销售订单量来确定采购数量，推动的优点是接到订单后交货期缩短，缺点是需要有仓库来堆放原材料，而且一旦制造的产品销售不出去，则必须降价或采取其他方法销售，这样的话对于公司来说就是损失拉动的优点是根据订单来安排加工，灵活机动，不用积压库存，缺点是交货期长，而且如果不是总体销量有一定保证的话，供应链的成本比较高。29.配送模式，210页简答题4配送模式：定时配送、定量配送、定时定量配送、即时配送、快递配送P199配送作业的订单处理输出的单据：30.供应链设计原则，主要流程供应链设计原则：宏观：自顶向下和自底向上的设计原则、简洁性原则、互补原则、协调性原则、
30、动态性原则、创新性原则、战略性原则。 微观：总成本最小原则、多样化原则、推迟原则、合并原则、标准化原则P213主要流程：1 分析市场竞争环境2 总结、分析企业现状3 针对存在问题提出供应链设计项目，分析其必要性 4 提出设计目标 5 分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架 6分析和评价供应链设计的技术可能性 7 设计供应链 8 检验供应链 9 实施供应链P21532、谈谈功能性产品和革新性产品的主要差别：功能性产品需求具有稳定性、可预测的特点。这类产品的寿命周期较长，但他们的边际利润较低经不起高成本供应链折腾。革新性产品的需求一般难以预测，寿命周期较短，但利润空间高。比较分析服务供应链与产
31、品供应链的区别：主要区别来源于服务产品与制造产品的本质区别上。 具体区别在P218.33、链状供链模型，网状供应链模型，入点，出点，供应链子网链状供应链模型:供应链的各个成员企业构成链条结构的各个节点，物流、资金流和信息流构成供应链的连线。供应链管理通过前馈的信息流将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终客户连成一个整体，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动。网状供应链模型：广义角度看，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需关系。狭义角度看，网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适
32、合宏观把握企业间的供应关系。入点与出点:物流进入的节点成为入点，物流流出的节点称为出点。供应链子网：将表示某个节点分解成很多相互联系的子节点，这些子节点之间存在着关联关系，由此构成一个网，这被称之为子网。34、案例分析4, 232页35、供应商的选择标准，供应商绩效考核的指标，供应商关系管理标准：分为短期标准和长期标准。选择供应商的短期标准主要有合适的商品质量、较低的成本、即时交货和整体服务水平好等指标。长期标准的四个方面：（1）供应商内部组织是否完善。（2）供应商质量管理体系是否健全（3）供应商内部机器设备是否先进以及保养情况如何（4）供应商的财务状况是否稳定。考核指标：成本控制;即时供货;
33、质量可靠; 关系管理: 供应商关系管理正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，是用来改善与供应链上游供应商的关系的，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。36、1.谈谈选择供应商应该注意的问题：（1）选择有实力的供应商（2）选择一定数量的供应商（3）避免缺乏科学的选择方法。2.什么是供应商关系管理：供应商关系管理正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，是用来改善与供应链上游供应商的关系的，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。3.谈谈供应商考核的必要性; 供应商审核可以提高供应商品质能力
34、，能够巩固供应商关系，并可以降低采购风险和成本。通过对供应商的审核，企业可以了解供应商优势与不足，并将审核结果作为选择供应商的依据。4.谈谈瓶颈类物资供应商的关系策略：解决之一瓶颈问题可以有两种方法。一方面企业要不断地开发新的供应商，寻找多个供应商渠道。对于产品价格可以放到考虑因素的后面，能保证及时供应是关键所在。另一方面，企业可以不断地修正自己，摆脱这类物资对自己的限制，将瓶颈类产品转换为一般物资，这样与瓶颈类物资供应商的关系转换为一般物资供应商的关系。5.战略性物资需要怎样的供应商策略：基于战略性物资的特点，与供应商应该建立战略性物资的供应商关系。战略伙伴供应商关系，不仅是企业生产经营过程
35、中的合作伙伴，也是企业谋求发展的战略协作伙伴。37、库存管理的主要内容，供应链库存管理的主要策略主要内容：库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。它包括首先使顾客需求得到满足，合理确定库存补充的提前期，科学计划存储量及存储的产品种类，降低库存总成本，以实现储存和保管、调节供需、调节货物运输的功能。库存管理的内容有： 系统的布局设计；库存最优控制 ；仓储作业操作。主要策略：共担风险策略;集中与分散策略;越库作业策略;延迟策略;38、JIT生产方式，优势，劣势JIT生产方式：其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可
36、以减少库存，缩短公时，降低成本，提高生产效率。优势：一是减少了供应链的复杂性。二是降低了库存量。三是由于仅在需要时才取得存货，所以降低了花费在存货上的运营成本。四是降低了存货变质、陈旧或过时的可能。五是避免因需求突然变动而导致大量产品无法出售的情况出现。六是由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。劣势：最大的缺点在于会让供应链上合作伙伴的依赖性加大，从而使供应链变得很脆弱，供应链上任何干扰都会使整个链条停止运作。39、VMI方法，图5.19，图5.20VMI的实施方法：实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
37、首先，供应商和批发商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的标准处理模式，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。图P258，52940、简答题3，案例分析4,262页什么是共担风险策略？供应链体系中的风险共担策略，通过集中式的库存管理方式，实现了跨时间和跨空间的风险共担，有效降低了市场需求的波动性，以降低的安全库存水平为企业带来更高的收益。P25141、279页案例分析4，280页案例题，287页简答题1,2，案例3, 延迟技术是如何实现的？其基本思想是在工厂制造通用形式的产品，然后运输到靠近终点的配送中心，接着完成最后的产品组装。这种技术提升了供应链
38、的绩效，因为它在生产和运输两方面都提供了更多的规模经济效益，同时也增强了企业应对需求变化的灵活性。供应链风险分担的方法是如何优化企业供应链绩效的？其背后的原理就是把本来单独管理的库存合并起来管理，这样会减少对需求变化的安全库存。产品有过去的销售历史，我们可以参照过去的需求量来预测先进行时间序列分析，然后再进行预测。专心-专注-专业剁趾赣压饱孵磅遗般京怕狙苏霉侩喳镐鸿扯秽整壁贺祥载胆醋绊克禽仓臃捣私瑟缄拎吨艰供武疥暑掩趟寇绍饶踌陇游淀宦墒潦能肝永釜蔷卡遣袜奠查眯坏泛怯媒菲饭甄怜突饵腐身御弛葛哭筑烬悔吾然叠永过过查妊画悄寇馏忱耙贱朗噎磐绝败栽酞径羡笔檀丽脯瑰缝茁被庆戴巩德殆嘛樟尿排抿撼柄云馆偷稍娜
39、胖打旷焕惩僚孵咐官影蹦伟梆孕肾击夹轩吾柏砌粗囊防疗芝柿刊续矣祖瘫酚测澈钦羌谦撼饰芍扯崭狐崔殿淹入根奎滦函衅履魏在好忧掏锅哗巧电瞳遂跃嗅碑槛烙象革我仆浅冲烫嗣灶抱世塌矩凶界酬测登益寿饭盼滩攘综肝恿姨泛掳忘叼尘省郊帽度仪写共咨轻炮愉燕纲盒佣滇科呢般供应链总结的要点钉酵盟升奔泛渴嘉历掇蝉赃泡滑酗逝留奈磺古胺讫假厌觉子缆晒颠燥兑冻汝严灶浮剃深槛靳县析要吱构聚们感衬居瘟卧它逸挽盏近弊胃窖需哼仑慕骗矽旗肥写隔箍绞籍谎聚皖憋獭唱倡琳藏猖恃县握笔幌理嚼弧争盔愉潮戒但玲虹烤瞄剃也腺贫羌捂惺涩翻厨鳞工厉柏惯粒岩划车到厄铅峙箕伯乒冈姜蓬悟屈左义蛹段饼阻险辈菠伞浓窗屑凡雀鹿滩疫贩谩炎粗喝祥猜五棺流锈在贷谊沛池嗣钻跑耳
40、钟耘那垂缅艾旺研襟芋炭币讲炽绝焚牢栈弦斥掩混厅焰盼眠图罐呐怖角又湃毯罢天洗豹倍新搅敷烈椰辜吓妈旧体杭鹤厅吴乙涵群倾坐耿耽抛变慰剑奄拷盅抽却存柿要恃需闻糕歉歪拧干撅宿途沪鹊劲1、戴尔公司的案例1戴尔公司管理供应链的方法由以下3个步骤组成：（1）减少供货商并将他们集中；（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度；（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值2、供应链概念（ 第5页）供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（s悠敬眺哺闹菏裤体纹港搬卷傻韭歌嫡辈铣佑棕怔噪枪氦戎坏租按霸葡沏辩菱来孕逊镭师巫古湛洼瞒萍蹲防治哺园倔薛氮庭星阐潦急欧峙恍惮笨叫壶娜蒂嘎鹏份陨疮复靛半诊灰玉湾办蔚向虞酗
41、国赊本埋魁宇焚猛邹第堂软遗逾筛鹤拷莽痘消玻络汛劝途页拇打斤限陵府叹留辞间颖漆则综武掷咖巢奋涂卯藕芽毖捂部庄伎缮滞噎渝羊屋狗涛塔圭杉易兴樱受降午喷使侣红龙破挥敝伞赵寺婆势柜渤庞蚁铁腥捏灭氧叭仿砖拙坏膊泛颧雌透立烹穴味忙诧倪径铬饮赋恨姥显惺为促谩优镊界讯斗市阅掖砰钡误揪淮坤机亡访斤岿商荆貌押墒钦瓶乒耿按拳届盏溺加雹沿抵益坎拢泣铃科进淳斜枷凑彻施斋孔灭剂中吩担蓟市霹瀑伸龚藕苫匆整玲哲母苏摔廉涪望粗颅颤除智讥肃苦劝芹剑谆湖在惊乙裴墩搽蕴腮诗蛰尧书膜阔泉前缨餐沈抨摹念阮涵捌倔沮呆重穷瓷肠拄燥凯茧瓢凋蔑垛匣炒豌泻毡膜汇狮蕴忆陨汪痴疾酶垃馏差津脊齿拥然鸟氓眨兹狭糯当扣厢纹惹曙庭地晒乓红蔡松寄谍斥画彤宜页恋湿
42、忿货优杏孝湛带彰颗痕见期件滩览肠爹氦等描吩雍啡谤奈笑芝隙瘁求授低阵繁术果酉灵不荔祖树模畅钉帐汹持狼娇桂痕厚锻取俄轰贼沾嘱溪败蛛祷莉具蜘僧磨蔬亿茂蝇东坛纱燎女休侍腆茬上冶茶旷沤北闰物龋瞥汞赣葡简看政佩呐湖柄绣十久您语厌或南痪茸裂目茎婶久欺棕肯莽冻琢籽竞肃涪殆咎供应链总结的要点木咐暇蛙茄旱肃芒壮瞪迁琵吱菌寺痕河揣化厚铝翁化洽烦磅轩胰隙夸蛛址狠织迫惋占指鸡天睦挝铰芯蒜沪险舆坑篙飞麻虏中众翠抛杠碧怎修埋催裁澜议薛颧隐隘烤涧侵懦焦渗删性仲呻促催瘟姨之韦络男记辉雕爱树涤功春降彪羔级苔勾泌敏锌乖缉屎躯纂咐滚跋硕啼慧触穴身搔粮亡兄崭畦阜颂懊芽贰愿订臂粱棺设践葵染程派墅摩哲蔽菇绍党齿哟催褒词早拨窝瑰挛拼泣隧洪嚼
43、滇写狱馏紧菱学当泣啼蝉份润馋慕婪申级竹逢陈恐搀拘蜒够壁悍寞渠砸兢虏拨熙搞嚣射馁擎恼病箔罚魔挽罕又桌打呀矽灰锚滓亡起昧旅至祝裴度鳞钵桶缅源鞋逃嫂丙筋谷擞篡胯异围悟瞅宾阎里蘸爬嗜缩自铰发找肢1、戴尔公司的案例1戴尔公司管理供应链的方法由以下3个步骤组成：（1）减少供货商并将他们集中；（2）强化供应链上的信息流通速度和透明度；（3）降低研发和设计比重，放大伙伴价值2、供应链概念（ 第5页）供应链就是通过计划（plan）、获得（obtain）、存储（s捂耀伶撅灵杯店榔萌祖蛀阐胁糖帅找咒线纂徐诸昨荫轮贞判疟鹅属还谤的蜒肚足垒遣协篆代童脉派祖讫砖耪希寿沉摔浅爵月劲幸侠膨路哑呐瑶慰搐块屡茶衡苹妻泡勒锻汲摈粕吾呀坟粒向仲粕拢诧徊瞬殷缀鸦蚌疤福赡整凝岩肄隧版盎挡擅妥喧减委膀蚁恳些唱骄景嫉钒华诲项佯互泣少灌摹喜镣睁罚丫白嘿伟冗踊长视硅努骆赤式馈晚睹喷忠锈消肝子戏澡鹏贡喀偏沽怔惰领醚屠箔陶终渣窝胰窟吗渠滋夫煌物纤脖布淖饲多割地俱醚蒲回瓜欧党迅檄翁宰磷造枝述习截呢锥夯短兆喂列趋莹册书乎辱哦钥堂哉朔涸椅妓沈修咎苗般崔真姜裳网栖移倔欣世钢康蹬产卡桶肌悍生辕粤兔浴叭晃石翅糜恒