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1、一、前言21世纪的竞争，说到底是人才的竞争。因而，当前人力资源管理越来越多地成为企业获取竞争力的一种手段，它在企业管理中的地位和作用也日益突出。在整个人力资源管理模块中，薪酬管理无疑占据着重要的地位。而在薪酬管理工作系统中，制定出具有有效激励功能的薪酬制度可以说是薪酬管理的核心。然而受传统计划经济的影响，我国企业人力资源管理更多的依然停留在传统人事管理水平上，企业的薪酬制度激励功能较弱。为了更好的发挥这一作用，本文在综合国内外优秀企业薪酬管理的实践案例基础上，灵活运用所学知识，提出了我国企业（尤其是国有企业）薪酬功能较弱的原因，并提出了增强这一作用有效性的措施，以便于自己更好地理解和制定薪酬制
2、度以及企业有所借鉴。二、薪酬和激励（一）薪酬的概念薪酬，即360报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。我们可以将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利和服务）三大部分。其中基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪
3、酬之间建立起一种直接联系，因而具有很强的激励性。间接薪酬，即员工福利和服务，一般包括带薪非工作时间（例如年休假承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。（二） 激励的概念激励一词是外来语，译自英文单词motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都是有一定的动机性。也就是说，不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多源起于人的需要欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人
4、采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿望程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在人类行为：科学发现成果一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为人的需求是多种多样的，无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环中去。三、企业现行薪酬制度的缺陷（一）薪酬文化相对滞后主要是指企业内部结构的变化（包括人力资源市场的变化）超出了企业原有价值观体系的变化，也就是说，薪酬文化
5、的变革慢于结构的变革，从而产生的一种文化滞后现象。薪酬文化滞后主要表现为：1、由于薪酬文化不健全所导致的相互猜忌。由于许多企业缺乏公平竞争观念，从而使个别员工为达到目的而采取一些非常手段，这种有悖于公平竞争的行为必然削弱企业的凝聚力，更重要的是，它会使员工丧失对薪酬公平性的信赖。2、过于强调金钱的效用。现在，在企业与员工之间形成了一种交易价值观，即“企业出钱，员工出力”。这种观念很难激发员工的积极性和创造性。在这种“交易合同”下，幻想通过简单的物质激励就能发挥员工的潜力显然是不现实的。3、新老员工薪酬观之间的冲突。作为企业赖以生存的老员工，他们通过长期的努力，为企业做出了不少贡献。因此，他们在
6、薪酬设计上更强调“按资排辈”、“按职论薪”。然而，在新的观念（包括新的激励理论）的影响下，新一代员工成为企业新文化的主力军，他们反对仅凭工作年限、工作经验以及僵化式的岗位级别作为薪酬评估的标准，他们崇尚有能力且能为企业创造利润就可以得到回报的新薪酬文化。比如，创造优秀业绩的销售人员通过销售提成，其薪酬比区域经理薪酬还高的现象已经十分普遍。4、薪酬结构僵化。随着市场的激烈竞争，许多企业的组织结构已被精简，雇员的工作范围更加灵活，企业对雇员的预期也发生了变化。然而许多企业依旧实施过时的薪酬制度，一味地以工作性质决定工资收入，而不是以市场绩效作为薪酬制度设计的依据，忽视员工个体贡献间的差异，模糊了个
7、人技能和个人能力等，导致薪酬结构僵化，致使优秀员工流失。（二）激励薪酬存在的两面性矛盾激励薪酬的两面性，是指薪酬对员工激励时难以调和的正负两个方面的影响。激励薪酬的两面性分为：1、个人与团体的矛盾。爱德华兹戴明将企业的效益原因分为两种：普遍原因和个体原因。然而，过分激励个人会使奖励显得非常随意，过于推崇英雄主义，致使团队合作意识差，共同协作能力下降。无论多么优秀的个体仍然无法取代团体的力量。在注重团队建设时，团队所取得的业绩也往往容易将个人行为弱化，平庸者搭便车的现象会比较严重。奖励团体时，容易产生“绝对平均主义”，惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”，难以责任到人。因此，在设计薪酬制度时，如何协
8、调个人与团体的关系，既激励个人潜能又保证团队效用最大化，这是一个重要的平衡问题。2、员工之间的矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未得到奖励的人的积极性。比如，培训的名额是有限的。有得到机会的就有失去机会的。而失去机会的人往往心理失衡，对工作产生负面影响。因此，激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大。而且奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性，奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升，引发员工之间相互攀比，形成恶性循环，不但达不到激励效果，反而会削减企业的凝聚力。（三）短期激励的疲软性激励性薪酬制度的设计，主要目的是激励员工上下齐心，为企业持续创造财富。但在众多企业中，薪酬设计与
9、员工激励之间仍然矛盾重重。比如，简单、便捷的薪酬制度通俗易懂，但却难以从工作细节上激励员工；复杂、量化的薪酬制度操作难度较大，往往影响奖励的及时发放，极易导致企业与员工之间的矛盾。特别是薪酬制度设计中的短期陷阱，往往使激励功能在短期和长期上顾此失彼。在企业中，管理者采用物质奖励方式在短期内激励员工往往比较有效。但短期激励的蜜月过后，员工紧绷的工作状态便会松弛下来，长期激励由此名存实亡。特别是长期激励往往不能使员工感受到激励的刺激，且在短期内得不到实惠，从而使长期激励缺乏活力。四、实施薪酬激励的有效性措施（一）提供具有公平性和竞争性的薪酬公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一。对于通
10、过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性大打折扣。具有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。对于行业内的领先公司，尤其重要。通常情况下，较高的报酬会带来更高的满意度。与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏外部公平性和市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足工作需求的同时，老员工不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。当然，薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的实际经营状况而定。（二）通过岗位测评，评估岗位相对价值岗位评价是利用科学的方法对企
11、业所设岗位的职责大小、难以程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相互价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。（三）合理设计工资结构，确保薪酬内部横向水平企业中的各类员工之间采用不同的工资体系，如高管曾采用年薪制，管理人员可以采用岗位工资制，技术人员可以采用技能工资制依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级，销售人员可以采用业绩提成制度，生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防
12、止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。（四）在薪酬构成上增强激励性因素从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、股份、培训、带薪休假等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。前段时间我去一家医药公司应聘，公司就存在这一问题，固定工资明显低于市场水平，让人很没有安全感。另一方面，尽管高额的工资和多种福利能够
13、吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以真正起到激励作用。真正能调起员工积极性的，是激励性因素。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分成四类（四个象限）：从激励的角度看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱，甚至为零（最僵硬）。如果一个组织中员工的工作热情不高，员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可是采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。（
14、五）设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个标志。福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以接生在个人所得睡上的指出，同时提高了公司的声望。员工的福利项目按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，必须按政府标准实行，比如养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，如旅游，健康检查，俱乐部会费，提供住房或购房支持计划，提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对于企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外
15、资企业中通常能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，有时激励性并不是特别大。解决这一问题的最好方法是采用能满足不同员工个体需求的“自助风格的福利组合（CAFEERIASTYLE BENEFIT PACKAGES）”。如美国TRW（中国）投资公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止，以此方法来吸引员工。（六）实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不一定能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效
16、和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计。如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评体系是绩效薪酬实施成功的关键和重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人有（如业务员），有些人没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。（七）把握薪酬支付的透明度薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企
17、业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化和改进，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。不论是公开还是保密，焦点还是薪酬的公平和公正。薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果
18、保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构，考核方法及过程，薪酬的计算方法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感。只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。（八）注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须做好以下四点：第一是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要；第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩
19、结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈，保持员工的心态。（九）支付薪酬要满足层次需求（马斯洛需要层次论），巧付薪酬需要层次论是研究人的需要结果的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要和自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生是、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次的需要后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在
20、支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的报酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来。如果工资较高但是缺少培训和发现机会，依然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之亦然。此外，将经济性和非经济性的报酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有利于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会得到不同的激励效果。（十）选用具有激励性的计酬方式计酬方式通常包括按时计酬，按件计酬，按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按
21、时计酬，其激励效果一般只体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅使用于产出数量容易计量，质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业中，最通常适用的是按时计酬和按绩效计酬相结合。它需要实现设计具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实行工作业绩评估计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，因而更具激励性和公
22、平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实施奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩，增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。（十一）个人与团队相结合个人与团体相结合是将企业的发展战略以及福利计划与员工利益紧密结合，使员工的个人能力与起所在的团队在工作中能够有效整合。前者一般通过企业的经营状况来反映员工的利益，在薪酬设计中最常见的是通过员工持股或股票期权，以此达到激励员工的效果；而后者主要通过实行宽带薪酬奖励团队，但不
23、忽视个人，使其有效合作。著名理论“木桶定律”告诉我们，要想团队力量达到最大，我们不能忽视团队中任何一个个体因素，他们力量的整合才可以使团队发挥出最大的作用。因此，我们应该充分发挥每一个个体的潜力。所以，在实施过程中，企业应建立科学合理的用人机制，企业应充分注重人才的挖掘和培养，建立科学的绩效管理系统，以科学的绩效考核为依据，通过层层分解，步步落实，既肯定了团队的合作精神，又能奖励个人，达到公平、科学、合理的考核目的。（十二）善用股票奖励形式在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的
24、公司纷纷实行了股票期权，即便非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。（十三）加强企业薪酬文化建设薪酬文化是企业薪酬设计中不可或缺的一项重要内容，它包含多方面的内容，如注重企业与员工、员工与员工之间的沟通，薪酬设计透明化、公平化等。具体而言，我想强调一点：即薪酬制度设计应与申诉制度相结合。通过建设申诉制度，可以保障薪酬制度的顺利实施。员工有权对不合
25、理的薪酬现象加以申诉，以维护个人利益。这种申诉制度是薪酬文化的具体表现方式，在企业中应大力推广。比如，员工可针对上级主管的不合理扣发福利保障金的行为，向企业提出申诉。通过建立维护员工利益的申诉机制，可以体现出企业薪酬文化的开放性和包容性。（十四）通过意外性收入，提升薪酬满意度规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外，偶尔增加一写特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。五、结论总之，薪酬激励机制是现代人力资源管理的核心问题。薪酬作为企业一个强有力的激励杠杆，不管其具体内容是物质的也好，是精神的也罢，若要真正发挥效力，就应从满足员工的动机入手，即薪酬激励从“心”开始。当然，目前我国企业要充分发挥效力，在一定程度上也需要整个宏观经济的保障，比如完善资本市场，改进税收等等。