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1、中国远洋运输(集团)总公司总部管理状况诊断及改进建议咨 询 报 告中远集团深化企业改革的对策与措施最终报告之二清华大学经济管理学院中远课题项目组二零零零年二月1目 录第一节 中远集团组织管理状况诊断1（一）中远集团的总体优势11较为明确的主业战略思想22较为有力的资源调配手段23规模和品牌的优势24有一定的人才优势35与中央和地方政府的关系和社会基础较好36集团上下改革、创新、求实意识较强3（二）集团现行组织管理模式的主要问题31总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：42管理缺乏重心，行政性干预多63对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。64考核方式单一、指标冲突75人力资
2、源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励96副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等107企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降10第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则13（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要131现代化大企业集团管理模式设计的一般原则132可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式143跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式17（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要201世界航运市场上的竞争态势202中远在本土竞争中面临的挑战213中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题214中远集团管理模式调整的方向22（三）适应
3、中远集团转制和建立多元投资体制的需要22（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想231总部结构调整的原则232总部机构重组后主要增值服务手段243中远集团组织结构设计构思244循序渐进推进集团公司全面改制25第三节 中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议27（一）六项调整271总部功能调整272强化财务部门的全面计划、预算和监控职能303建立新的考核体系304加强集团文化和品牌的管理功能315强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会326成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务33（二）四大关键流程351战略规划设计的流程352预算控制的流程363审计流程384高级人才考核与选
4、拔流程38（三）突出资本运作一个核心3940第一节 中远集团组织管理状况诊断（一）中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮
5、大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的50，营业收入占全集团收入的12。从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经
6、营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过6年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运
7、业及其相关产业约占59，房地产约占4，贸易约占2，工业约占2，其他（总部）约占33。1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币。中远集团组织结构现状如图1所示：图1 中远集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中远集团的总体优势表现在以下几方面：1较为明确的主业战略思想 中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一
8、体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的文章）2较为有力的资源调配手段 由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。3规模和品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核心资源。4有一定的人
9、才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5与中央和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。（
10、二）集团现行组织管理模式的主要问题项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出： 总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化； 业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会； 员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳； 集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展； 缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原
11、因，可以归纳为以下七个因素： 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用； 管理缺乏重心和力度，行政性干预多； 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多； 考核方式单一，实时监控系统尚未建立； 人力资源管理系统亟需改进； 副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该
12、创造的附加值和贡献率产生疑问1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略，培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本
13、控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。其精力与时间的有限必然造成实施不利。总部承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图2所示。如此复杂的决策程序带来以下问题：(1)
14、 参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢； (2) 船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；(3)船贸公司没有真正形成市场化运作；(4) 多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源
15、周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。图2 中远买造船决策过程图战略规划缺乏可实施性：中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。一方面，中远十分重视总部研究中心的建设和国外资料的搜集，其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及。项目组看到若干份战略规划报告都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析都显欠缺。战略规划缺乏可实施性的主要原因是： 战略制定者和实施者的责
16、任不明确，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远远不够，没有能形成对战略实施的责任感，也不会对实施是否成功负责。 总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感；战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务，即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到底。 中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感；2管理缺乏重心，行政性干预多以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手管理，导致对二级公司管理水平下降，主要表现为： 每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份
17、，但对每个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导； 对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积极性； 面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到“点子”上。原因分析：管理划分过细，缺乏重点，未能强调总部管理的绩效原则。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。中远集团管理缺乏
18、重点和实际效果的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，会增加集团内部的离心倾向，二级公司干部对这一点反映比较大。3对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。中远集团总部各部门因职能划分不合理而造成管理职能交叉和管理不协调： 管理业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，
19、而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管； 管理层级不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理； 监督机制不顺：职权划分造成信息共享度低，各部门需要的财务和经营信息被分割，不能共享，导致监督机制的不顺； 新产业协调不利：管理责任的分割不利于对现有产业发展的支持与控制，更不利于新兴产业的开发，如综合物流和信息技术开发，由于各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。在项目访谈中，部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限分配的看法和项目组分析比较一致（见表1）。表1：总部与下属企业职能权限访谈记录汇总
20、 资料来源：根据在京访谈的38份访谈纪要整理，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。涉及方面有代表性的说法总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式- 放权不够- 大小投资项目都要经总部审批- 下属公司聘用人才必须经过人力资源中心- 利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，责任不明- 缺乏规范性规定- 权限分配不清总部未发挥战略导向作用- 下属公司独立经营，各自为政- 总部控制力不强- 下属公司之间存在竞争4考核方式单一、指标冲突从考核指标体系看，中远对二级子公司的控制更多的是以行政手段而不是以资产为纽带。目前的指标考核体系分三大类、共22条指标，而其中真正以资产为纽带的指标
21、只有利润总额，投资回报率及运费回收率等，只占考核指标总权重的25%。对于船队管理、质量管理、管理基础工作等管理性指标，则是通过对二级子公司上报的总结材料进行评估。中远集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下图）。图3：考核指标图示现行考核体系主要问题为： 各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾，如货运量与货运周转量之间存在矛盾，国有资产保值增值率与还贷指标完成率之间存在矛盾等； 考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。 访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，表明这套考核指标体
22、系在实际中起的作用不大。在访谈中当问及中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩时，回答结果表明：利润指标在人们心目中最为重要，而资产收益率/贡献率却不被重视，具体回答频率见图4。现行考核体系对信息的分割给总部实施审计和财务监控造成了巨大困难： 职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。 对二级公司绩效审计滞后，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。 审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。 由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。 财金部人员
23、忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系。 由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义。图4：访谈对各项指标回答频率 资料来源：根据59份访谈记录整理下级单位的重要投资由上级决策时，其主要绩效指标不该是利润，而是对集团毛收入额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用。5人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励目前，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。下图是在项目组访谈中中远职工对人员晋升主要依据
24、的回答频率见图5。图5：访谈分析但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注（见表2）。表2：对人事政策有效性评估的访谈分析百分比代表性说法无效74%思想与现实差距太大，官本位严重，找不到发展空间；工资低，待遇差，安置，住房无激励机制；职务工资无法体现技术人员价值；8年合同不合理；总部与下属公司人事政策上有区别对待；对“人”不重视，约束人的思想，创造力；效果不好14%待遇比市场少，升迁自我发展机会少；工资不能与效益挂钩；能吸引人，但不能留住人；激励缺乏自主；未能按职位渐进培训人才，拔苗助长还可以12%对年轻人来讲锻炼机会很大；敢于用人，用年轻人；
25、对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：访谈80人，有效回答58人访谈表明，作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题有： 培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求； 培训目的不明确，培训与使用脱节； 培训内容应用性差； 职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展； 培训的形式单调，不够灵活；我们注意到，中远集团领导层对人才激励和培养问题高度重视，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对上述问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。6副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等访谈
26、中得知中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。在这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位二级公司，无人专门负责到底，或无人能掌握全面实时的信息，给予及时有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门协调会议，或必须上报总裁办公会议协商解决。通常情况下，二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。总裁办公会议决策是集体负责制，实际上副总裁并未负起责任。7企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降项目组在京访谈的大多数人对中远发展目标和经营理念并不太明了、对现在的企业文化感受不深
27、（见表3至表6），这种状况严重影响集团凝聚力的形成。 表3：关于中远发展目标的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道19%不明确不明确48%过去有过，现在正在搞，目标变化快，没有明确提出；明确33%下海，登陆，上天，航运为主，全球化、一体化、多元化；共访谈了57人，有效回答案48人 表4：关于中远企业文化的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道27%感受不多；基本与航运有关；公司是人治而不是法治；有口号，只是表面文章；不明确48%从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散；企业越困难越具有可塑料性；明确25%艰苦奋斗，爱国奉献；工资，房子，待遇优厚；沿袭计划体制作法；为客户提供满意服务；注：访
28、谈57人，有效回答44份 表5：关于中远集团经营理念的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道29%经营方向总在变化，说不清楚；解决富余职工安置，要管理又要经营不明确36%以效益为中心，稳定大局，成本控制，改革，国家利益至上，争创行业一流明确36%稳定效益、安全，客户服务，使顾客满意，以航运为主，为国家利益服务，以客户为中心注：访谈57人，有效回答31人表6：中远管理机制问题的访谈汇总您认为中远的管理机制（流程）哪些是有效的？哪些需要改进？为什么？有效的需改进的原因 财务管理系统 船舶管理系统 比较完整的办公程序 中散对船员管理有效 制约机制规范 集体决策 支票管理 运费回收总部的功能 集团总部
29、未能发挥组织、协调作用，下属公司资源不能共享，存在内部竞争 总部各职能部门对下属公司公司多头领导 总部应由管理型向经营型转化监督机制 制度的制订与执行难于统一 制度化管理薄弱 加强审计，避免报表虚假 “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才机制，选聘，激励 对下属企业实行“工资总额制”限制了下属企业对优秀员工的激励 以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资 选聘人才机制不灵活，必须经过集团人才中心 用人观念太传统 集团总部人员变化太快 非航运专业管理人员比例低 船公司人员素质低组织结构、职能 组织层次太多，反应慢，决策时间长 管理环节过多：例如文件审批 条块管理不能很好地结合注
30、：共分析访谈纪要38份，未回答8份，无效回答2份，有效回答28份。与项目组分析的七个方面结果相对比，中远内部员工对管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面。在访谈中，绝大多数中远干部也希望集团高层领导能够定位在“抓大事、用好人、敢放权，重监控”（见表7）。表7：管理者的主要职责管理层目前的主要职责领导层今后的主要职责 大量决策：投资、用人、资金调度 协调工作 行政管理工作 计划制定，与政府沟通 工作目标制定、考核 管理细节多，大局观不强 抓生产、安全、突发性事务多 职责不够明确抓大事 制定战略决策，资产、资金运作 促进政府、行业政策制定，为二级公司服务 把握宏观
31、机会，企业文化 注重调研用好人 用对人，用好人 强化激励和约束机制 领导思想应更加开放敢放权 管大不管小 在业务范围内要有下放权力的魄力重监控 加强监督 效益考核指标要更细第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则改进中远集团管理模式和确定总部功能定位的指导思想应该是： 适应现代化大企业集团管理控制的需要； 适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要； 适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要1现代化大企业集团管理模式设计的一般原则西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般应符合以下原则： 公司总部应合理把握在不同的发展阶段实施战略管理，财务监控和具体运作
32、管理的比重，使用各种科学手段优化集团核心资源配置、通过选拔、培养优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。 集团下属业务经营单元应是产权清晰，业务方向明确的法人企业或具有准法人地位、独立核算的事业部，主要业务单元发的展方向应符合集团发展战略。 总部功能部门及业务单元之间的权责应划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务单元的业绩，且业绩透明，考评体系合理。 总部应有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。 总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力，应最大限度地避免官僚行为及个人意志的作用。根据集团的大小不同，业务领域不同，不同
33、的集团总部适用于不同的管理模式，表8给出三种典型的管理模式的管理目标和集团总部功能。表8：典型管理模式的管理目标和总部功能管理模式财务导向战略导向操作导向管理目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 企业战略和运作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化。 市场份额增长典型集团总部功能 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 管理者队伍 财务/财会 集团采购、销售、生产协调 集团市场营销 科研中心根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股
34、管理元素。为能实现控股层人员精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。从表9可以看出，操作导向的总部由于管理很细，总部需要的管理人员很多，而财务导向的总部则由于大部分操作性管理功能的下放只需要较少的管理人员。表9：不同管理功能需要的管理要素和人员规模管理功能需要的管理要素管理部门人员规模财务管理 组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查50 - 60人战略管理 集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事管理/管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业
35、功能100 - 120人操作管理 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调200 - 600人2可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式 西门子管理模式西门子模式的特点：产品部的高度自主，为全球事业部制，可到各地直接设销售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会，执委会中主要副总裁分别负责总部职能和海外协调；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部控制（见图6）。图6：西门子混合型控股组织结构图 戴姆勒-奔驰模式该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓“超事业部”（或称战略群或子集团），以减少管理跨度和
36、适当集中管理资源。但总部对下级的信息了解增加了一个层次。总部要确定和战略群SBG管理层的责任关系。戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并后仍采取这一模式管理（见图7）。图7：戴姆勒-奔驰战略控股组织结构图 可供借鉴的马士基组织结构调整方案竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构作大幅度调整，以下是马士基进行调整后的组织结构和组织中三个层次的职能分工（见图8）。图8：马士基组织结构图马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下放到地区办事处一级，以加快一线反应速度，提高客户满意度，增加价格手段的力度。航线管理/经营则下放到地区分部。权力下放的同时，财务和信息部由总部重点控制，尤其是业务信息主干网由
37、总部统一设计和控制（见表10）。继马士基之后，日本三井船公司也开始了权力下放的组织改革。表10：马士基组织结构中三个层次的职能分工马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次总部决策中心地区分部利润中心地区办事处成本中心功能制订重大决策和策略；与大客户建立长期联系；发展、审核舱位、船期和调度部署业务；核查业绩，拟定改进措施制订预算；为地区办事处订立具体目标；统管划规为本地区的各条航线；营销重点成本控制中心；在地区分部规定的运价收入框架内，决定具体运价；采用战略控股模式的集团公司通常是通过集团型子公司实施控股集团的总战略。这种集团型子公司可称为战略经营单位（Strategic Business Un
38、its ，SBU）。SBU可大可小，下面还可设若干子公司或事业部。SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司通过重组后演变成新的战略性经营单位。若干SBU又可再合成战略群SBG (Strategic Business Group)。战略群SBG是具备制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益管理及人事管理。设置超级事业部的缺点是使控股公司总部对下级信息的了解增加了一个层次。 上海机电控股（集团）公司管理模式的演变上海机电控股是从上海机电工业管理局改制后演变而来的。最初以操作和战略控股为主，逐渐过渡到战略和财务控股为主，1998年
39、上海机电控股集团为取得财务公司而和电气集团合并，成立了以财务控股为主的上海电气集团，下设八个超事业部，总部目前通过收购、兼并和置换完成资产重组和资源优化的配置战略。图9是上海机电控股（集团）公司管理模式演变的示意图。上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股（集团）公司董事会战略控股操作控股上海机电控股（集团）公司董事会战略控股 财务控股上海电气集团董事会财务控股SBGSBUSBUSBGSBG上海电气集团董事会财务控股1995199619971998图9 上海机电控股（集团）公司管理模式演变过程3跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式中远属于中国最大的几家跨国经营的国际型大公司，在其组
40、织结构中除有按管理功能分类的职能部门和按产品、服务分类的经营单元之外，还有按地域划分的跨国经营的子公司，组织结构比一般公司要复杂得多。从原则上讲，大企业集团的每一部分，反映在其组织结构上，都由功能、产品和地域三要素组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。国际大公司的组织结构一般都是根据公司的发展而不断变化的，国际500强大部分都采用国际部结构、混合结构和矩阵结构。 国际部结构公司下设一个专门负责国际业务的机构来管理国外的实体及业务，协调国外部分与国内部分的关系。国外部分的组织结构可以和国内的不一样
41、。优点为：国际部设立方便，不会对公司原有体系发生冲击，又可改善公司对国外事务的管理和协调；缺点为：国际部的业务需依赖国内其他部门，协调和发展国外经营活动的资源大多掌握在国内部门手中，因此，他适合于国际业务不多的公司。图10为较典型的国际部组织结构图职能部门职能部门市场生产总经理(产品A)职能部门市场生产总经理(产品B)职能部门总经理(国家1)总经理(国家2)总经理国际CEO图10 国际部型组织结构图 混合结构该结构将两种或三种基本要素混合在一起，公司的一部分可用产品要素来驱动，而其他部门需要用地域要素和功能要素来驱动，公司一部分强调一种组织形式，而另一部分强调另一种组织形式。如：埃克森石油，西
42、门子，奔驰集团等。优点为： 结构灵活，既强调产品，又强调地域，可根据工作重心调整策略；缺点为： 组织结构不清晰，管理较国际部制复杂，职能重叠；图11 混合型组织结构图 矩阵型组织结构公司的每一部分同时用两种要素和三种要素来驱动，即每个子公司（分支机构）要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。这种方法适应于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。如：PHILIPS，ABB等。优点：信息流丰富，应变能力强，有利于应付复杂的国际业务环境的需要；缺点：组织结构不稳定，易发生冲突，难以管理。图12 矩阵型组织结构图 国际大企业组织结构的演变国际大企业的组织结构是随着企业的发展而变化的。其演
43、变的典型过程如图13所示。图13 国际大企业组织结构的演变中远集团目前已经是一个跨国经营的集团公司，未来5年将向全球经营企业发展。其组织结构也要随着企业的发展不断调整。图13中给出了中远集团未来随着海外业务发展组织模式调整的展望。 跨国公司海外机构的管理方式跨国公司海外机构要由总部派出的跨国经理与当地雇员共同管理。根据不同的组织需要，有不同类型的跨国经理，不同类型的跨国经理的职能如表11所示。表11：跨国经理类型及职能要求类型职能要求执行主管型负责整个企业在相应地域内的所有或几乎所有业务，所有下属单位和职能部门都直接向其负责。执行主管类似于一方诸侯，英荷壳牌采取过这种类型。强协调主管型领导一个
44、联系紧密，比较统一的组织，在相应的地区内，经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任，并领导全部或大部分的海外职能部门。不过，下属部门除了向该经理负责外，还同时向上级对口部门经理负责。SONY曾采取过这种类型。弱协调主管型领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种组织结构的企业更多地照顾其全球化发展而较少兼顾局部单独发展的机会。PHILIPS曾经采取过这种类型。代表主管型这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表总公
45、司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全球一体化而不是地区内各单位的协调。通用电气公司曾经采取过这种类型。无全能主管型无海外区域统一的协调与管理，各直线单位直接对总部相应机构负责。通用汽车曾经采取过这种类型。中远在近期可采用执行主管型和强协调主管型，远期可采用弱协调主管型。（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要1世界航运市场上的竞争态势近年来，世界航运市场上竞争不断加剧，主要表现在以下几个方面： 门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。 营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。 运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平衡在压低运价的同时又加大控制成本