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1、【实用】绩效考核方案范文集锦6篇【实用】绩效考核方案范文集锦6篇为了确保我们的努力获得实效，通常需要预先制定一份完好的方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终到达预期的效果和意义。那么问题来了，方案应该怎么写？下面是我为大家收集的绩效考核方案6篇，希望对大家有所帮助。绩效考核方案篇1一、总体设计思路一考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。二适用范围本公司所有技术研发人员。三考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，详细考核周期如下表所示。考核周
2、期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度四考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计一工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目的值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提早天30技术评审合格率技术评审合格率到达100%25项目计划完成率项目计划完成率到达100设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次15研发成本降低率研发成本降低率到达%以上10技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率到达%以上30技术方案采用率技术方案采用率到达%以上25技术改
3、造费用控制率技术改造费用控制率到达%25技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率到达100%10二工作态度指标工作态度考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无420三工作能力指标工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分分析能力非常强20较强16一般12较弱420判定能力非常强20较强16一般12较弱420计划能力非常强2
4、0较强16一般12较弱420创新能力非常强15较强12一般8较弱315学习能力非常强15较强12一般8较弱315应变能力非常强10较强8一般6较弱210理解能力非常强10较强8一般6较弱210四年度绩效考核年度绩效考核表被考核者部门岗位考核者部门岗位指标类型平均得分所占权重折合分数工作业绩70%工作态度15%工作能力15%合计100%十分加分事项分数证实人注：十分加分事项需要附相关证实材料绩效考核总评绩效改良意见期末评价优秀：出色完成工作任务符合要求：完成工作任务尚待改良：与工作目的相比有差距考核者：被考核者：年月日三、考核施行技术研发人员的考核经过分为三个阶段，构成完好的考核管理循环。这三个
5、阶段分别是计划沟通阶段、计划施行阶段和考核阶段。一计划沟通阶段考核者和被考核者进行上个考核期目的完成情况和绩效考核情况回首。考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目的。二计划施行阶段被考核者根据本考核期的工作计划开展工作，达成工作目的。考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。三考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估经过中所发生的争议。3.结果反应人力资源部将审核后
6、的结果反应给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改良的方式和途径。四、绩效结果运用一绩效面谈考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改良的地方，提出改良、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目的。二绩效结果运用1.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，详细有下面标准。年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在80分到95分含的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。年度绩效考核得分在60分到80分含的，薪资等级不变；年度绩效考核得分在60分下面的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪
7、资等级的下限。2.培训年度绩效考核得分在80分含以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分含以上的员工，能够申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分含下面的员工，必须参加由公司安排的适职培训。五、绩效申述一申述受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申述。二提交申述员工以书面形式提交申述书。申述书内容包括申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。三申述受理人力资源部绩效考核管理人员接到员工申述后，应在三个工作日做出能否受理的答复。对于申述事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件，
8、首先由所在部门考核管理负责人对员工申述内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。四申述处理答复人力资源部应在接到申述申请书的10个工作日内明确答复申述人。绩效考核方案篇2一、原则1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。二、销售人员基本待遇享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月-2xxx元/月，对外名片头衔为销售经理。三、考核人员销售经理、部门副经
9、理四、考核内容1、业绩考核每人月销售指标按240万元/10人计为24万元附销售指标分解，超出部分按1.5%奖励。个人业绩组成：1销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。2销售员发出的团队、会议单消费100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分。3部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。4销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。5应收帐未到帐前不计入个人销售额。6部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。2、费用考核包括交通补贴、招待费、赠券费用等1交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员
10、按500元/月补贴。2通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。3赠券控制：销售人员为600元/月按消费额5折计4招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元按消费额5折计。5鼓励合理运用招待费用联络客户，将实惠带给客户，多进行情感沟通，每人每月宴请费用不得低于400元/月按消费额5折计，缺乏部分按50%从考核奖励中扣除。3、综合考评部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：1业绩奖励85%2团队精神10%3工作纪律5%业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
11、五、其它1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2xxx元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2xxx元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。绩效考核方案篇3为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校行政领导及环节干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校干部的政治业务素质及履行职责情况，真正起到对行政领导及环节干部的鼓励和检查、监督作用，加强其工作的责任感，提高行政工作效率，特制定本方案。一、考核范围学校副职，教诲主任，副主任，大队辅导员，总务人员二、考核指标及内容考核结合教职工考核方案及老师职业道德规
12、范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，量化指标考核占80%，学期末民主测评考核占20%。(一)、领导素质与职业道德30分热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助，互相补台。为人师表，勤奋敬业，无不良影响。1、团结协作5分团结学校领导班子成员，办事讲话注意方式，主动帮助其他成员，得到其他成员支持与肯定。2、作风正派5分领导作风，工作作风要正派，按原则办事，做到秉公办事，不徇私和舞弊，遵纪守法，对下属要关心爱护，有事要沟通，要光明磊落，办事公正，公平。3、领导才能5分具备领导能力，敏锐的洞察力，一定的号召力，果敢的气魄，具有一定的管理能力，学科指
13、导能力。4、职业道德5分模范遵守中小学老师职业道德规范，维护老师尊严，严格根据师德标准要求本人，不带头有偿补课。有违纪行为遭到组织处理的，一票否决，评为“不称职。5、出勤情况10分：遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位，病事假手续按我校现行有关规定执行。(二)、岗位工作50分能尽职尽责，完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局，敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好。1、计划、总结5分按时完成并及时上交各种计划、总结。计划有重点，有措施，有针对性和实效性。总结所获得的成绩，及存在的问题。2、任课工作4分完成所代学科课程任务，无缺课。3、
14、党建工作6分完成党支部交办的各项任务，党员干部要积极参加党组织生活会，中心组学习会，发挥党员领导干部的模范带头作用。4、指导、服务教学8分按要求完成听课、评课任务，指导教育教学工作，指导老师的备课、上课、批改作业、考试和反应。开展老师培训、教育科研、课程改革等活动。指导中队辅导员开展班队活动。总务人员要为班级、大队部、教诲处、学校做好一切服务性工作。5、档案管理与督导评估8分分管档案工作的领导要按（回民区教育局城区小学办学水平督导评估方案）及细则的各项B级指标和（糖厂路小学工作细化分工表）的详细要求，努力完成目的考核。根据目的完成率目的完成率=各项实得分/各项应得分排序得分。6、值周情况6分根
15、据学校制定的值周工作安排和要求，尽职尽责。7、领导交办工作5分学校领导临时安排的工作不能找借口推诿，看表现得分。8、个人获奖4分9、集体获奖4分四，民主测评20分1，个别谈话6分谈话对象由考核领导小组确定，一般应是被考核人所在办公室或有工作关系的人员，谈话时，考核组指定一名人员参加，并做好谈话记录。2、期末述职6分学期末要在全校教职工大会上进行述职，述职应实事求是，不扩大成绩，不隐瞒缺点或错误，事实清楚，简明扼要。述职顺序采取抽签形式进行，时间不得超过10分钟。3、民主测评8分学校将在述职后进行民主测评，测评结果按满意率得高低排队给出量化分值。三、考核原则1、考核要坚持客观公正、民主公开，注重
16、实绩的原则。2、实行领导打分与民主测评相结合，平常与期末相结合，定性与定量相结合的方法。四、考核等次划分年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，高级老师和一级老师分别高分到低分排队。优秀占15%：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉本职业务，能创造性地开展工作，勤奋敬业，责任心强，成绩突出。称职占70%：能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比拟熟悉本职业务，工作积极，能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。基本称职和不称职占15%：基本称职：政治表现、出勤和业务素质一般，勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够，没有全
17、面完成年度工作任务，或完成的质量不高。不称职：政治表现、职业道德、出勤和业务素质较差，对本职工作陌生，不擅长学习，难以适应工作要求，工作责任心不强，组织纪律性较差，工作中相互扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违背学校的有关规定的。七、考核结果的运用1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分，高级老师、一级老师分别根据从高到低的顺序排列，报学校党支部审议。2、对考核中获得基本称职以上等次的老师，学校要发给不同档次的绩效奖励工资，根据本校高级老师和一级老师的绩效工资总额分别测算出均数作为基数。绩效奖励：优秀：基数基数的4%称职：基数基本称职:基数基数的4%不称职：不
18、发绩效奖励工资3、在考核中总分列在末位的老师，学校校长书记要对其进行诫勉谈话。七、学校成立行政领导及环节干部考核领导小组：组长：校长副组长：书记组员；各教研组长、民主产生群众代表考核的详细工作由书记、校长负责。八、本方案自公布之日起实行。附：（糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核细则）（糖厂路小学行政领导及环节干部绩效考核表）回民区糖厂路小学二OXXV年三月绩效考核方案篇4薪资晋升考核公式：指标：教学考核分数=(晋升升班率0.7+晋升满班率0.3-退班率)100这里的晋升升班率和晋升满班率是指一二年级和六年级加了20%或者30%之后新算出来的数值。根据这个考核分数进行全校级或者学科级的排名。排
19、完之后再针对每个教师的课酬，提供相应的课酬的增加量。详细操作方案：1.在考核周期中计算全校老师考核分，从高到低为AAA、AA、A、B、C五个档次。2.在每次考核中，分数从高到低排列，AAA、AA、A、B、C的占比分别为5%，10%，25%，50%，10%。3.涨薪标准：课酬调整根据下面标准进行：C级：不涨薪;B级：涨1级;A级：涨2级;AA级：涨3级;AAA级：涨4级。机构能够根据当地的课酬情况，根据晋升级别进行晋升，涨相应的工资。机构能够保证每期或者每两期，做一个评级，评完级后，需要保证50%以上的教师至少涨一级以上的工资。4.课酬调整除遵循分级标准外，还需知足下面条例：(1)教师每期综合升
20、班率低于60%不介入课酬调整但是为了防止部分教师升班率很低，满班率也很低，却抱着“我只要不当后10%，那我就能够增加课酬“这样的想法。需要队升班率进行规定，不能低于某个程度，比方60%。大家不要觉得60%还能够了，60%已经很低了，十个学员，走了4个，假如两期来讲，一期60%，另外一期也是60%，60%60%只要40%不到了。就是讲春季是10个人，到了秋季，留下的孩子都不到4个了。(2)全职和专职老师带班量平均每期大于等于5个，兼职老师大于等于3个介入课酬调整。1年内新教师除外。(3)课时费xxx元/小时，假如满班率低于75%;课时费xxx元，假如满班率低于85%。不介入A级及以上级别的评选(
21、最高评级为B级)。保证老老师上课有动力。利润导向方式：总人数+平均人数+升班率方式考核周期：一年四次，分别为2月考核秋季学期;3月考核寒假学期;8月考核春季学期;9月考核暑假学期。考核指标：总人数、平均人数、升班率总人数：老师当期学生总量平均人数：老师当期学生总量带班数升班率：升班人数当前(最终)报名人数100%;总人数决定课酬级别，平均人数和升班率决定课酬增加值详细操作方案：怎么考量教师的教学水平，让教师有动力去带学生?需要合理的安排绩效。这样的制度鼓励下，教师会从两个方面考虑问题：首先，多带学生多排课。其次，希望每个班学生多，也不希望排超级多的课，这样能保证每个班平均人数高。这样就能够使得
22、校长得到很好的结果：每个班平均人数高，教师的收益也不会太差，这样能使得学校获得比拟好的收益。每年的课酬，所有教师都重新计算，全部归零。这样能有效防止教师吃老本“的现象。面对一些新开的课程和班级，学生比拟少。这时候能够和一些课比拟少的新教师商量，能否能够课酬乘以80%来代课，以保证课程不赔本。碰到特殊的情况能够进行相对应的调整。奖金方案现场发奖金，给其他教师看到，鼓励效果会比拟好。(1)升班奖金(续保奖金)(2)全勤奖金(3)代课奖金(4)其他福利人文关心(吃饭等)绩效考核方案篇5绩效考核方案施行的必要性绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义
23、重大。有考核的企业与无考核的企业业绩能够相差一倍。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核方案制定要做到公正基本原理1、明晰的目的2、量化的管理标准3、良好的职业化的心态4、与利益、晋升挂钩5、具有掌控性、可实现性考核方案制定的基本点对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。业绩好、行为差的员工，应限制使用；业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；业绩差、行为好的员工，应培养使用；
24、业绩好、行为好的员工，应予以重用。业绩考核包括什么业绩考核包括两大部分：目的业绩考核和职能考核。目的业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目的业绩考核是销售额。往往与企业目的管理相结合，对企业目的进行分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核行为考核包括什么行为考核也包括两大部分：纪律考核和操行考核。纪律考核指对员工遵守公共规则包括社会规则和企业规则，遵守公共纪律包括社会纪律和企业规章制度能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。操行考核是只对人的.操行，表现出来的行为情况的考核。绩
25、效考核方案制订流程开展工作分析工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。建设绩效指标库绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的;有：1、基于企业经营目的的分解指为完成战略任务而将企业经营目的逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。2、基于工作分析通过职位讲明书或岗位职责讲明能够把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。3、基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及
26、同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。选择关键指标同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。选取关键考核指标的选取顺序：1、时间质量利润2、先生存后发展3、先客户后大客户行为指标量化行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义构成考核表考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。KPI绩效考核方案制定KPIKeyPerformanceIndication即关键业绩指标，KPI是当代企业中遭到普遍重视的业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此
27、为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的根据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理。在一个企业的价值创造经过中，在在着“20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因而，必须捉住20%的关键行为，对之进行分析
28、和衡量，这样就能捉住业绩评价的重心。对于KPI方案的详细制订能够从下面几个方面进行。1、做好施行KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核施行的必要性、重要性、紧迫性。2、采取有效的鼓励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目的分摊到各个部门构成部门考核目的和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。5、采取公平、公正、公开的考
29、核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人确实认。6、每个月盘点KPI考核施行的效果，同时不断修正考核指标的缺乏。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。7、从长远来讲，通过KPI考核的施行，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。绩效考核方案制定五要素1.高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的众多不确定性，大家对将来的预期不明确，绩效管理的推行将会遭到来自各级管理者和员工的强大阻力
30、，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理睬触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反应、鼓励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。所以，假如高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。2.直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目的分解、不断指导沟通和沟通的经过。一般讲来，在
31、绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和施行监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、施行者和反应者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的详细工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木。3.方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计，下面四个方面的工作是非常重要的。一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果如何用、结果怎样反应、怎样沟通改良等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比
32、例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵敏采用360度的各个方面维度；绩效目的值确实定要合理科学，不能由本人设定，否则将脱离绩效管理的初衷。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。4.方案宣传要深化基层方案的大范围宣传是绩效管理顺利施行的重要保证。一方面，只要对方案进行全面且深化的宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和把握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面
33、，通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步构成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传工作能获得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。5.沟通贯于始终企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反应、鼓励等不同阶段都要贯穿始终。从员工角度来讲，与上级领导及时有效的沟通有助于发现本人上一阶段工作中的缺乏，并确立下一阶段绩效改良点，这对提升本人的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础
34、进行绩效考评是双方共同解决问题的一个时机，是员工介入工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来讲，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、把握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利施行。绩效考核方案篇61、目的1、1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，进而改善公司整体绩效，到达企业的管理目的。1、2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供根据。2、种类和适用范围类别施行时间适用范围月度考核该月结束后
35、三个工作日内餐厅全体管理人员和员工当月连续休假五天以上者除外备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4、6、2。3、月度考核职责3、1区域经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核。3、2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核。3、3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督施行；负责对考核结果进行监督、平衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。3、4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。3、5营运部经理、区域经理/区域
36、主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。3、6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4、管理规定4、1施行原则4、1、1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4、1、2公平性：对同一岗位的员工使用一样的考核标准。4、1、3公开性：考核结果在各家分店公示三日。4、1、4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、培养提升及淘汰员工。如下图：1349?904612注：每月aaa员工为13aa员工为49；a员工为8090；b员工为46；c员工为12。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、
37、领班及员工按本店总人数计算比例4、2考核内容和分值4、2、1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度如可靠性、主动性、协助精神等、工作能力包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、鼓励下属等能力和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。4、2、2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作经过即行为主导型，餐厅经理/主管侧重于工作结果即效果主导型。4、2、3分值：XXX附加项月度考核：XXXXXXX4、2、4“附加项的考核内容及评分标准：l表彰加分：遭到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；遭到公司书面
38、公开表扬的个人，可得10分/次。l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。4、3考核权限4、3、1各管理人员负责对直接下属施行考核。4、3、2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共鸣，但第二考核人拥有最后决策权。4、3、3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，能够越级向上反映或可向人力资源部反映。4、4考核结果的计算4、4、1各单项内容考核均采获得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。4、4、2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出行之有效的奉献，并维持持续的高标准工作质量。该员工
39、是餐厅中最出色的工作表现者。aa：工作表现经常超出其工作目的所期望的要求。员工对目的能有效地作出反响，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出奉献，是餐厅中比拟出色的工作表现者。a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。b：工作表现不能到达工作的要求和期望者被列为需要改良的成员。c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能到达工作要求。各等级对应分值见评估表格。4、1考核结果的应用4、5、1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的根据。4、5、2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。4、5、3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。
40、4、5、4考核成绩作为评选“年度优秀员工根据之一；年度内，月度有一次以上含一次评估为b的，不得评为年度优秀员工。4、5、5月度考核成绩为“b时，第一次发出（工作表现警告书），为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b时,再次发出（工作表现警告书）,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b时,发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4、5、6月度考核成绩为“c时，发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4、2浮动奖金的发放标准4、6、1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4、5规定的标准发放。4、6、2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：
41、l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假到达或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。l休工伤假者，按相关管理制度执行。4、3考核结果的分析4、7、1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写（考核统计和分析报告），内容包括：l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果能否平衡。l统计aaa、aa、a、b、c的员工比率。l能否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。4、7、2考核分析结果将作为制定和施行各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的根据。4、4考核结果的反应和投诉4、8、1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申述；如对部门负责人的解释不服
42、，可找人力资源部申述。5、附表附表一：考核权限附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系6、操作流程6、1月度考评流程：直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存6、2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。6、3餐厅经理/主管考评执行日期：每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。【实用】绩效考核方案范文集锦6篇】