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1、关于绩效考核方案模板锦集九篇关于绩效考核方案模板锦集九篇为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。写方案需要注意哪些格式呢？下面是我整理的绩效考核方案9篇，供大家参考借鉴，希望能够帮助到有需要的朋友。绩效考核方案篇1第一条考核目的科研绩效考核是研究所施行绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回首与评估，为各团队分析缺乏、明确方向提供根据，为研究所确定与调整发展目的提供支持，进而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪
2、酬调整等人力资源管理工作提供参考和根据。第二条考核对象考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有一样的科研方向、严密的学术联络，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元即通称的“课题组，下面简称团队。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；缺乏一年的，可自主选择根据新的或原有课题组进行考核。课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员能够不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。第三条考核周期考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当
3、年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。第四条考核指标体系考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。定性指标评估包括科技工作显示度、目的凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。根据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可根据本身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：考核指标的具体讲明见附件。第五条考核分值计算一定量数据测评把团队定量数据测评
4、的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，根据比例其该项得分为20.83分，依次类推。其中，1、2、3考核项根据上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的
5、人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。二定性指标评估定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。第六条考核等级一团队考核等级各科研团队的考核等级比例分布如下：定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3含以上委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队但总数不超过优秀名额的一半。其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强迫分布确定考核等级。二参加考核的人
6、员等级确定1团队负责人的考核等级原则上与团队等级一样。2团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例根据团队的得分依次线性递减，由所务会核定。核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。良好团队中位下面不设置优秀名额，合格团队中位下面不设置良好名额。3院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。三未参加考核的人员等级确定新到所人员在第一年执行等级不高于“良好，不占团队
7、相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。第七条考核施行一考核责任考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。科技处、科研支持部根据管理经过中的积累，提供应各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会能够根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源
8、处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申述的受理。所务会对考核成绩及其使用、申述处理有最终决定权。为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。二详细程序1提供基础数据：科技处、科研支持部根据管理经过中的积累，提供应各团队定量数据测评中的基础数据。2复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。3定量数据科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其根据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。4定性指标评估：定性指标评估委
9、员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。5等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。6公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申述和监督，最终确定各团队的得分与排名。第八条考核结果运用绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，详细运用如下：一确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经历，查找缺乏，明确下一步工作思路与发展目的。二动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴
10、。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。三分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。四核定绩效津贴数额。根据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。第九条考核申述如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申述，并提交相关材料。人力
11、资源处应在10个工作日内，对申述作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。第十条附则本办法经所务会讨论通过后施行，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。绩效考核方案篇2一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导
12、复评打分的方法。四、考核1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括下面几项：1、岗位职责考核考核的重点：指对每个管理人员要担当的本职
13、工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由iso规定的部门质量目的、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。2、能力考核：指对详细职务所需要的基本能力以及经历性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经历性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工作目的经过中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、组织纪律考核：指对达成工作目的经过中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。讲明：24项考核占总考核分数的30%
14、六、考核等级：1、a级优秀级95100分工作成绩优异，有创新性成果。2、b级良好级8094分工作成果到达目的任务要求标准，且成绩突出。3、c级合格级6579分工作成果均到达目的任务要求标准。4、d级较差级6064分工作成果未完全到达目的任务要求标准，但经努力能够到达。5、e级极差级59分下面工作成果均未到达目的任务要求标准，经督导而未改善的。七、考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲身培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或
15、免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。4、扣分必需要有根据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。绩效考核方案篇3一、考核目的基于下面三个目的，定期对产品经理施行绩效考核。1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。二、考核主管人员与考核对象1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。三、考核周期及详细时间1.上半年绩效考核，详细时间为7
16、月1日至7月15日。2.下半年绩效考核，详细时间为第二年度的1月1日至1月15日。四、考核指标设置根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。详细考核指标如下表所示。产品经理绩效考核量表考核对象：产品经理考核周期：年月日年月日考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分工作业绩新产品利润奉献率A15%产品品牌知名度B15%新产品开发周期C15%考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%新产品开发需求的准确性10%产品构造的合理性8%产品计划的明确性8%产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%
17、价格政策调整的及时性8%部门管理部门内部人员管理情况5%综合得分重要记录期初备注期末讲明人力资源部审核被考核人：签名：日期：被考核人：签名：日期：签名：日期：考核人：签名：日期：考核人：签名：日期：注：定量指标按指标值与目的值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分标准产品市场的调查与研究6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分
18、析结果不能够对公司产品规划决策提供给有的支持7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持新产品开
19、发需求准确性6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，经过改动频繁6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，经过改动较多7分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确明晰，但经过改动较多8分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确明晰，经过改动较少9分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确明晰，经过改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改良意见事后证明部分合理10分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确明晰，经过改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改良意见事后证明合理产品构造的合理性6分不同产品线的发展战略、
20、详细策略和施行步骤有重大缺陷6分不同产品线的发展战略、详细策略和施行步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略7分不同产品线的发展战略、详细策略和施行步骤基本兼顾市场变化和公司战略8分不同产品线的发展战略、详细策略和施行步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反响滞后9分不同产品线的发展战略、详细策略和施行步骤能及时兼顾市场变化和公司战略10分不同产品线的发展战略、详细策略和施行步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反响也较快产品计划的明确性6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差6分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳7分能及时平衡
21、市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳8分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理9分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用相对往年同期10分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面奉献显著相对往年同期价格政策合理性和明确性6分财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行6分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度7分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行8分财务与市场数据准确，计算合理
22、，针对性强，易于执行9分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行10分财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行价格政策调整的及时性6分不能及时调整产品价格策略定价、调整、大单协作定价等6分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略定价、调整、大单协作定价等，但无目的性7分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略定价、调整、大单协作定价等，但目的性不明确8分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略定价、调整、大单协作定价等，但目的性不明确9分根据产品市场和竞争对手的变化
23、，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略定价、调整、大单协作定价等，目的性明确10分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略定价、调整、大单协作定价等，确保销售目的的实现和市场竞争地位确实立部门内部人员管理情况6分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识6分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想7分能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际8分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际9分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵敏，员工对绩效考核状况基本满意10
24、分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵敏，员工对绩效考核状况很满意五、考核的施行由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目的管理考核，落实上半年或全年目的执行情况，运用“产品经理绩效考核量表进行评分，并进行汇总。将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。六、考核结果及其应用略相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期绩效考核方案篇4最近出台的相关政策使得小额贷款行业的发展前景进一步被看好。中国人民银行、财政部、人力资源和社会保障部三部委联合发布（关于进一步改良小额担保贷款管
25、理积极推动创业促就业的通知），该（通知）扩大了小额担保贷款借款人的范围，提高小额担保贷款额度，允许小额担保贷款利率按规定施行上浮以及改良财政贴息资金管理，放宽对劳动密集型小企业的小额担保贷款政策。（关于小额贷款公司试点的指导意见）规定：小额贷款公司依法合规经营，没有不良信誉记录的，可在股东自愿的基础上，根据（村镇银行组建审批指引）和（村镇银行管理暂行规定）规范改造为村镇银行。转为村镇银行能够吸收公众存款，能够很好的解决资金;问题。公司发展的总目的：用三年的时间发展为村镇银行根据公司确定的三年的总体目的，为了充分调动广大职工的工作积极性、主动性和创造性，建立富有生机和活力的分配机制，加强责任感，
26、确保各项工作目的的圆满完成，特在公司实行绩效考核办法。以工作目的考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，施行绩效目的经过指导、绩效改良、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理，目的的制订与公司整体目的相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬严密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整严密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的时机，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。一、绩效考核负责部门：办公室主任二、绩效考核办法：月度计划执行考核管理、季度或半年度考核管理、年度综合业绩考核相结合三、绩效考核运作：1、量化、细化指标
27、，2、指标责任到人，3、以指标为尺度，对每一位员工的工作作出科学的评价，用分数体现，4、得分最后和薪金挂钩四、绩效指标的制定：确定绩效指标必须有明确的目的和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由办公室指统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。绩效指标分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，是利润指标。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共
28、同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是鼓励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。1、定量指标的设定1.各项贷款全年净增XXXX万元。(按完成比例计分，最低不计负分，下同。(25分)，计算公式：实际完成款数/计划目的款数X252.不良贷款率。(20分)计算办法：不良的款数/总的的贷款数X20分3.新开发客户率10分4).本年利润计划XX万元。(45分)5).保证全年安全经营无事故，从总分中扣除50分，凡被通报一次扣1分。6.资本利润率7.资产利润率8.利息回收率9.综合费用率10.人均考核利润2、定性指标定性指标是软指标，是指如工作态度、工作能力、工作改良等形
29、式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好容易流于形式。因而要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简单、易操作，评价经过要严肃认真，要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分经过要做到公开，对每项指标评分要有根据和讲明。若考核对象以为考核经过和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申述。(1)能力考核指标，即员工具有公司业务绩效的能力，这种能力到了何种程度，以业务量的实际数据来评价。2态度考核指标，即员工在创造绩效的经过中，所表现出来的主动性、责任感强度等。此项是以民意评价、各级人员无记名打分来进行的。3业绩考核指标，即员工在创造绩效的经
30、过中，所表现出来能力的实际效果。此项必须列举具体的事实，以分来体现我们采取直线管理考核方式以完成对本部、主管职能部门、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反应四个环节进行。五、赏罚办法、总经理、副总经理、办公室主任、信贷业务部经理、风险业务部经理、财务部经理、客户服务部副经理缴纳经营目的责任押金XXXX元。、得分在100分以上的，返还押金并同额奖励；得分在90-99分的返还押金并奖励现金xxxx元；得分在60-89分的，按得分比例返还押金；得分在60分下面的没收押金。六、全公司所有在
31、岗职工工绩效考核1、考核对象及工资范围全公司所有在岗职工均为考核对象。总经理个人承包同意向公司一次性投资700万元，作为风险保证金，对公司的管理全面负责，以风险保证的方式承包。乙方组建的团队成员：公司副总经理以2万元，员工以1万元，后勤以0.5万元作为从业履约金；，2、效益工资考核指标及分值设置：利润计划100分。3、计算方法、岗位责任目的工资当月应发的岗位责任目的工资=当月介入岗位责任目的考核工资当月完成岗位责任目的指标百分比、效益工资本季应发的效益工资=本季介入效益考核的工资本季完成利润X计划百分比、经营指标完成比例计算1、各项贷款：当月完成各项贷款计划百分比302、盘活双呆：当月完成盘活
32、双呆计划百分比253、利息收入：当月完成利息收入计划百分比454、利润计划：本季完成利润计划百分比。4、考核方法、岗位责任双向考核。、效益工资实行按季考核兑现与年终统算双向考核。、年度中间考核指标得分超出满分的按满分兑现工资，最低得分为零。、每季前两个月按岗位责任目的得分情况对完成任务前三名的职工，分别给予人均XXX元、XXX元、XXX元的效益工资奖励，当月兑现；对完成任务后三名的职工，分别给予人均XXX元、XXX元、XXX元的效益工资处罚，季末兑现。每季末月岗位责任目的工资与效益工资共同计算排名，进行奖罚。对连续三个月完成任务在60%下面且排在后三名的社主任给予诫免谈话，连续六个月完成任务在
33、60%下面且排在后三名的社主任必须引咎辞职。5、组织施行、岗位责任目的工资及效益工资考核由财务部、业务部、办公室负责提供资料，业务部详细负责考核。、有关科室必须于次月4日前将各项指标考核结果报办公室于6日前通知各部列支应发工资，各部应于10日前将工资报总经理审批并发放完毕。6、公司绩效考核的基本原则：(一)坚持效益优先的原则。一是工资增长总额低于利润增长总额，工资增幅低于利润增幅。二是内亏损单位人均工资水平应低于盈利单位人均工资水平。三是经营效益提高的，工资水平可适当提高。四是当年盈利减少和亏损增加的部门，工资总额应低于上年水平。(二)坚持工资总额控制的原则。公司分别以部为单位核定工资总额，下
34、达给各部门核定工资总额的基础上，结合实际，对各部进行微调。三坚持把案件和支付风险防备与绩效工资考核挂钩的原则。公司因不执行制度而发生案件，要扣减本部门所有员工的绩效工资，并根据涉案金额大小相应扣减负责人员的绩效工资。同时，对辖内发生支付风险的部门班子成员、发生支付风险相应扣减绩效工资。四坚持奖优罚劣的原则。实行责权利挂钩，严格赏罚兑现；坚持多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖优罚劣，拉开分配档次；工资考核上不封顶，下保基本生活保障，允许一般员工工资高于领导干部，下级单位工资高于上级单位工资。五坚持分段计发的原则。凡年内个人适用系数发生变化的，严格根据任职时间分段计发工资。六坚持最低工资标准原则。为
35、保障公司员工的基本生活，促进和谐稳定，每月必须发放员工基础工资，发放标准不能低于当地政府规定的最低工资标准。七坚持实事求是、公开透明的原则。一切从实际出发，真实反映数据，客观公正考核；严禁暗箱操作，严禁弄虚作假，一旦发现弄虚作假行为，将按有关规定严肃查处。绩效考核方案篇5一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。三、考核原则1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和奉献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰；2、绩效考核以结果为导
36、向，适当关注经过。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反响被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现；3、及时反应、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反应给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补缺乏，及时提升和改良工作方式方法和效率；4、科学赏罚、鼓励原则。考核结果与赏罚、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，鼓励员工完成本职工作的同时努力提升本人的业务工作能力和水平，完成绩效考核目的，使员工了解本人的工作表现与获得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。四、考核目的1、部门获得评优的根据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务
37、质量考核；2、员工获得晋升，调配岗位的根据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；3、确定工资，奖金的根据，重点在工作成绩绩效考核。五、考核时间1、公司定期考核，次月1号施行上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。一部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定；3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办
38、的月度重要工作；4、360评价；二职员考核指标包括：1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；2、能力考核：3、态度考核：4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。八、考核指标和方法一考核指标1、所有考核指标详见（职能部门月度考核评分表）和（个人月度考核评分表）。2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。二考核方法部门考核实行关键绩效指标考核与360全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。部门考评得分=360考
39、评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项讲明：1、权重分配：360考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。评分流程：部门总结人力资源部统计评审小组人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。2、考核成绩实行强迫比例、正态分布。详细比例如下：3、等级定义及对应标准：S级：卓越，90含100；全部完成岗位常规要求；大部分指标超过预期的完成了工作目的。A级：优秀，80含89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成工
40、作目的。B级：合格，70含79；大部分完成岗位常规要求，偶有缺乏；C级：有待改良，60含69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。D级：不合格，60不含下面；全部或多数未完成岗位常规要求。九、考核程序1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，讲明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。3、各介入考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申述，无主管领导的可直接向人力资源部申述。不通过人力资源部直
41、接找相关部门申述的，一经发现取消该部门当月评选资格。5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。十、考核结果及效力1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。2、当月请假累计到达10天包含以上)不介入当月的绩效考核包含年假、事假、病假、调休等所有休假；3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；4、当月离任人员取消当月绩效考核参评资格；5、异动人员考评：a、岗位异动：当月15号前包含15号介入异动后的部门绩效考核；15号后的异动将介入异动前的部门绩效考核；b、职位晋升/降职：当月15号包含15号享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。6、考核结果具有的效
42、力：a、决定员工职位升降的主要根据；b、与员工工资奖金挂钩；c、与福利住房，培训，休假等待遇相关；d、决定对员工的解聘。十一、申述流程1、考核结果公示两天内为考核成绩申述期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申述调解；2、经部门主管领导同意申述的事项可填写（职能部门绩效考核成绩申述表）；3、申述结果为“申述成功和“申述不成功。对于申述成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申述不成功者，将会扣分加倍，以提醒申述者要对本人管辖的工作提高责任心和效率。绩效考核方案篇6一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度
43、考核与年度考核相结合的办法。二、考核施行小组1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。2.人力资源部经理负责监督考核经过并负责处理考核经过中的突发事件。3.小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者施行考核。三、考核方法1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。四、考核内容(一)任务绩效考核(55%)任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过_项部门工作
44、计划完成率到达100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在_%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过_项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并施行的数量不得低于_条部门培训计划完成率到达100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门(二)工作态度考核(10%)对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。(三)工作能力考核(35%)专业知识。计划组织能力。领导能力。分析决策能力。其他职位讲明书上所要求具备的能力。五、考核结果应用(一)考核结果划分1.A优秀，工作成绩优异，有创新成果。2.B良好
45、，工作成果到达企业要求且成绩突出。3.C好，工作成果到达企业要求且部分工作表现突出。4.D合格，工作成绩到达企业要求。5.E较差，工作成绩不能到达企业要求。(二)考核结果应用1.薪资调整。2.员工培训。3.岗位调整。4.人事变动。绩效考核方案篇71.目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，进而改善公司整体绩效，到达企业的管理目的。1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供根据。2.种类和适用范围类别施行时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工当月连续休假五天以
46、上者除外备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。3.月度考核职责3.1区域经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核。3.2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核。3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督施行；负责对考核结果进行监督、平衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4.管理规定4.1施行原则4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用一样的考核标准。4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、培养提升及淘汰员工。13%49%8090%46%12%注：每月aaa