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1、实用的绩效考核方案模板汇总十篇实用的绩效考核方案模板汇总十篇为了确保事情或工作有序有力开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案能够对一个行动明确一个大概的方向。那么我们该怎么去写方案呢？下面是我精心整理的绩效考核方案10篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。绩效考核方案篇1一、绩效考核的目的1、不断提高超市的经营管理水平，使超市保持可持续发展的动力，到达企业员工的双赢工作。2、加深员工了解本人的工作职责和工作目的3、不断提高员工的工作能力，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5、通过考核结果的合理应用赏罚或待遇调
2、整，精神奖励等，营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛。二、绩效考核的原则1、公平、公开性原则：超市员工都要接受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行一样标准。2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。1超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。2绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3、分制原则：超市对员工的考核采用百分制的方法。4、灵敏性原则：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A、管
3、理：部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。三、组织领导超市成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导超市员工的考核工作工作职责：1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。2、负责考核制度的讨论，修改及监督施行3、负责各部门“定量考核的评价4、负责安排各部门下季度工作重点5、负责考核结果，工资等级的调整四、考核标准：根据超市经营情况，超市各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也
4、不同，各部门定量考核工作目的和内容根据超市经营及管理情况确定。考核标准见附录。五、考核时间及相关制度1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2、考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达6084分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500绩效考核方案篇2一、总体设计思路一考
5、核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩贯彻公司发展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案二适用范围本公司所有技术研发人员三考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核详细考核周期如下表所示考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度四考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核二、考核内容设计一工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目的值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提早天30技术评审合格率
6、技术评审合格率到达100%25项目计划完成率项目计划完成率到达100设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于次15研发成本降低率研发成本降低率到达%以上10技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率到达%以上30技术方案采用率技术方案采用率到达%以上25技术改造费用控制率技术改造费用控制率到达%25技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率到达100%10二工作态度指标工作态度考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团
7、队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无420绩效考核方案篇31：总则1.1制定目的：为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。1.2适用范围：供给部采购人员的绩效。1.3权责单位：1供给部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。2供给部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。1.4考核赏罚根据：（凤来仪酒业公司管理制度）、（职工必读手册）、（采购部采购人员职责）、（供给部采购管理程序）及（供给部绩效考核办法）2：采购绩效评估办法2.1采购绩效评估的目的本部制定采购绩效评估的目的，包括下面几项：1确保采购目的达成；2提供改良绩效的根
8、据；3作为本部门的赏罚参考之一；4作为评优、提携和培养的参考。5提高采购人员的积极性和主动性。2.2采购人员职责概述：1执行采购订单和采购合同，落实详细采购流程；2负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期；3执行并完善成本降低及控制方案；4填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告；5对商务会谈、采购进度、质量检验等全经过负责；6处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续；7负责不合格品的处理；8负责供给商的管理，与供给商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供给商的各种纠纷；9介入合同评审，配合相关部门市场部、销售部做好报价、采购成本、交货期方面的方案；10配合设计部、
9、销售部开发新产品；11完成供给部安排的其它工作。2.3供给部采购管理程序概述：1采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字；2询价、比价和定货经过要有部长或主管副总审批；3产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库；4采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，()附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款；5采购员要及时、正确地在ERP中完
10、成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。6采购员要有完好的采购记录、采购合同及供给商档案；7采购员要及时完成采购报表。2.4采购绩效评估的指标采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。2.4.1纪律绩效由下面指标考核纪律管理绩效：1个人出勤表现；2遵章守纪情况。2.4.2管理绩效2.4.2.1采购物料的程序管理1采购数量不能超出上下限；2采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全；3采购记录、ERP录入正确及时性。2.4.2.2采购物料的质量合格率1进料品质合格率；2物料使用的不良率或退货率。2.4.2.3采购
11、物料及时性1新品打样时间及完成时间2合同交货期和实际交货期的差额3新开发供给商的数量4采购完成率5错误采购次数6订单处理的时间7其它指标2.4.2.4生产、销售支持1采购产品的及时率和正确率；2采购产品使用经过不良率；3采购产品配套率。4特殊采购急需品的及时率。2.4.2.5异常问题处理及时性、协调速度和效果1异常问题出现次数；2问题处理时间与领导或部门要求时间的差额；3同一问题再次发生加重处理。2.4.2.6采购物料价格合理性1实际价格与标准成本的差额。2实际价格与过去平均价格的差额。3比拟使用时之价格和采购时之价格的差额。4将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比
12、率互相比拟2.4.2.7采购原则1采购比价能否建立“货比三家原则；2采购中能否坚持价格/品质的可比性；3采购立场能否站在本公司角度上。2.4.2.8个人管理有效性1交期预警及采购交期进度反应及时处理；2供给商信息资料管理完好性；3供给商付款处理情况；4问题记录、解决及沟通；5询比价工作的执行情况；6呆料和退货及时处理；7合理库存量控制；8和供给商关系及协调能力。2.4.3其它考核绩效2.4.3.1执行力1部门工作在规定时间内完成情况；2上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。2.4.3.2协作性1部门内部配合情况；2和其它部门配合情况；3和供给客户配合情况。2.4.4奖励2.4.4.1特殊奉献
13、奖励1采购成本大幅降低；2对供给部管理提出可行性珍贵意见和建议；2对公司发展有益的合理化建议2.5采购绩效评估的方式本部门采购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。2.5.1绩效评估讲明绩效分数100分=纪律绩效10分+管理绩效80分+其它考核绩效10分+奖励2.5.2绩效管理考核规定1每月月底考核一次，作为当月奖罚根据；2年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提携和奖罚根据；3每月考核首先由个人进行自评，然后供给部进行测评，最后决定实际得分，年终以每月实际得分进行汇总。2.5.3绩效评估赏罚规定1每月或年度根据供给部绩效考核分数
14、，进行个人排名，月低于60分者罚款50元；2年度考核平均分数80分以上的人员，可获得评优资格，85分以上者可作为供给部后备人才；3年度考核平均分数低于60分者，应调离采购岗位；4年度考核平均分数在60-80分者，应加强职位训练，以提升工作绩效。绩效考核方案篇4一、总则一目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改良提高员工绩效，鼓励员工发奋向上，确保员工工作目的与公司目的保持一致，特制定本制度。绩效管理宗旨包括：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工赏罚、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4
15、、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。二适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。三考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和奉献，兼顾公安然平静公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。2、岗职考核原则：以目的管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，捉住关键绩效指标和工作目的进行考核。3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核经过对员工公开，确保考核结果公平、公正。4、持续改良原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与施行，促进责任者对公司/部门
16、/岗位目的的有效贯彻与实现，因而在考核中要注重对责任者的自我纠正和改良情况的评价。二、考核组织与责任一组织保证和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人包括主管副总经理、各部室经理，下同的绩效考核施行方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责：负责审
17、批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和催促下级部门各项绩效管理工作。2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的详细业务指导和催促检查工作。综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、催促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负鼓励的统计。各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与施行；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。二绩效管理责任1、
18、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。三、绩效管理和绩效考核的程序绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的经过，其基本程序为：制定绩效指标和目的值绩效构成经过指导绩效考核绩效面谈制定绩效改良计划。一制定绩效指标和目的值1、绩效指标和目的值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目的值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目的值。部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的
19、，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。2、考核指标设立的原则1可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；2当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；3重要性：指标项不宜太多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；4一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准。3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目的工作成果考核、追加目的和任务指令性工作考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分栏
20、目做相应的加分和扣分。各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工详细岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。4、如考核期内总体战略规划和经营管理目的有重大调整，则绩效指标和指标值能够随之调整修订。二绩效构成经过指导各级管理者必须在下属绩效构成经过中予以有效的指导，并把下属在业绩构成经过中存在的比拟突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为施行和改良绩效管理积累客观根据。三绩效考核各级管理人员在考核评分时，必须根据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。四、考核评定一考核周期绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。年度考核根据
21、公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定施行方案细则。二主管及主管下面人员月度考核流程五、月度考核结果运用一月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，根据（公司薪酬管理办法）审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。二月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3
22、个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。培训期满仍不能到达原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。员工不同意转岗或转岗后仍不能到达考核要求的，予以解除劳动合同。3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。六、考核结果管理
23、一考核结果反应及沟通被考核者有权了解本人的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解本身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改良弱点。2、讨论被考核者产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便构成双方共同认可的绩效改善点。3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改良计划如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等，并制订下阶段的目的，对下一阶段工作的期望达成一致意见。二考核指标和结果的修正绩效管理制度作为
24、企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。1当本制度的根据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改良的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。2当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。三考核结果归档员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。考核经过中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公
25、开，对其别人一律保密。四考核申述被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申述。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申述，综合办须在接到申述之日起五个工作日内，对申述者的申述给予答复。七、附则一本制度由综合办制定并解释，并组织施行。二本制度自*年4月21日起执行。绩效考核方案篇51、经营业绩绩效考核法大多数民营医院，十分是珠三角的民营医院，因主要消费人群为外来务工人员，决定医院的病人具有较强的流动性，医院往往不会注重品牌建设；同时，由于经营管理者受老板对医院业绩的要求，期望能够在短期内有较快的业绩增长，让老板对经营管理者的经营能够给予肯定，能够
26、给经营管理者加强自信心。在这种情况下，医院的绩效管理往往只注重经营业绩，在绩效方案设计上，通常只需要考核与业绩直接相关的指标，所以医院对门诊医生只考核门诊收入。考核门诊收入一般采用3、5、8提成法。即：药品收入由于药品有较高的成本按3%计提；检查、化验等需要辅助科室来完成的项目按5%计提；手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点：以业绩为王的主导思想，必然能够在短期内见效，引导医生加大开发，不断优化经营途径，提高单体消费；合适短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。如今已经有很多民营医院走规范经营的思想，逐步淡化经营业绩提成法。2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法由于只考核经营业绩容易造成短
27、期行为，出现大处方，不断拉高单体消费，损伤医院品牌。经营管理者逐步认识到单一指标不利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系，把单体消费控制在一个合理的区间，于是引入了门诊量的考核。通过情况下，引入门诊量的考核会把分配门诊病人的管理相结合。即通过市场来院的初诊病人基本上采用平均分配的方法，点名看诊的病人直接分配给相应的医生，且不计入分配指标；同时，复诊病人采取首诊负责制的原则，直接分配给原初诊时的医生看诊。即：每一个门诊量50元；药品按1%、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点：强调多劳多得和复诊量，引导医生树医院品牌，提高医疗质量和服务水平，重在考核复诊量。如今越来越多的民营医院开场
28、向门诊量与经营业绩组合的绩效方法发展。此种方法有公立医院也较为常见。只是由于公立医院的门诊量远远大于民营医院，所以相应的提成比要低。公立医院每一个门诊量一般按挂号费的全额和诊察费的50%计提给医生；药品按0.2%,检查、化验按1%,手术和治疗按2%计提。这种方法是民营医院和公立医院通用的绩效管理方法。缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。合适流动人口少，以本地消费为主的地区。3、目的管理绩效考核法随着民营医院管理水平的逐步提高，民营医院不断引入当代企业管理手段，把预算管理纳入企业管理的重要环节。管理进行了细化和分工，对初诊病人的;进行了较好的规范，对各病种的单体消费进行了理性
29、评估，把病种根据产品的方式进行了规划。每个病人的复诊天数、收住院率、日均消费、人均消费等指标都进行了科学论证。对相应的指标进行科学设定，采取正态分布的方法进行区间管理。落在正态分布最佳的区间，提成额或提成比越高。由于目的管理绩效考核法涉及病种，而各病种的差异又较大，只能举例来讲。以颈肩腰腿痛为例，博爱集团长沙片区制定了年轮七天康，这就是标准，根据这个标准，通过病人需要复诊6次，完成七个步骤的治疗。那正态分布的复诊天数：一级为6天；二级为5天或7天，三级为3、4、8、9天，四级为1、2、10、11天，其他为五级。完成6次复诊的，一般消费在4500元，按358计提的原则，应当计提225元左右。据此
30、，一级的提成比为6%,二级的提成比为5%,三级的提成比为4%,四级的提成比为3%,五级的提成比为2%.优点：以目的管理为起点，注意医疗质量和医疗服务，同时兼顾经营业绩，是一种可持续发展的绩效考核方法。缺点是标准的制订有难度，核算也比拟复杂，对数据要求公开公正。因而，合适管理水平较高，有较好历史数据分析的医院施行。民营医院和公立医院都实用。绩效考核方案篇61目的本制度的目的为：实现赏罚有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，到达公司战略目的；发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值的企业文化；通过不断反应和持续改良，健
31、全组织自我完善的内部机制。2用处本制度将用于：工作反应薪酬管理职位调整工作改良员工发展3适用人员范围1创利部门员工：服务站除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务参谋助理；销售部除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待；vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。2职能部门员工：公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工；销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待；服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务参谋助理；vip会所客户接待员、客户接待主管、推拿师、茶艺师、洗车工。注：在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。4原则(1)一致性：一段连续时间
32、内，评估的内容和标准具有一致性；(2)客观性：反映员工实际工作表现；(3)公平性：对同一岗位的员工使用一样的考评标准；(4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可5施行5.1流程5.1.1每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目的及职位讲明书要求,设定工作目的(MBO)和关键考核指标KPI,确定员工发展计划,填写（绩效评估表）附件2，再由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目的应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific,Measurable,Achievable,Realistic,TimeBounded)，作到详细，可衡量
33、，可到达，实际和有时间限制的。5.1.2直接经理在经过中不断教练员工,施行员工发展计划,给予员工反应,以优化员工绩效;5.1.3直接经理根据预先设定的考核目的和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；5.1.4直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反应给员工，双方签字认可；5.1.5员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；5.1.6人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理施行的需改良方面并报管理层批准,抄送各部门，作为持续改良绩效管理施行情况的参考。5.2角色与分工绩效管理经过中员工，直接经理，更上层经理，人力资源部各自的角色与分工如下：(1)员工
34、须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；(2)直接经理为绩效管理流程的主要施行者，在经过中对员工不断指导并给予及时反应；(3)更上层经理监督考评质量，及时纠正偏差；(4)人力资源部为考评者提供培训，协调和监督考评流程，确保考评相对公正、客观。5.3评估内容1创利部门财务指标：年底设定的来年相关指标包括目的和成本费用，层层分解到月；客户/市场：外部客户满意度；关键考核指标KPI：该岗位的关键工作，以结果为导向；学习/成长:培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。2职能部门工作目的：根据部门年度目的，制订每个岗位的季度月度工作目的；客户满意度：内部客户满意度；关键考核指标KPI：该岗位
35、的关键工作，以结果为导向；工作纪律:工作态度、考勤、仪容规范等。注：主要考核评估内容为以上四大项，另外根据不同的岗位特点能够增加或者减少评估内容。5.4评估方法目的管理MBO和关键考核指标KPI相结合。5.5分值及阵态分布出色A：被评估总人数的5%120130分：出色优秀B：被评估总人数的20%105120分：优秀良好C：被评估总人数的60%90105分：良好待改良D：被评估总人数的10%7090分：待改良不胜任E：被评估总人数的5%70：不胜任5.6评估基数1创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额；2职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%；3部门经理的绩效考核工资基数为全额工
36、资的50%，其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。5.7评估周期评估周期为每月一次，每月17日进行上月评估遇周六日顺延，7号遇周六日顺延17：30之前提交考核表至人力资源部，延误责任人罚款500元/每日。绩效考核责任人为数据;提供人，包括人力资源部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理或主管，详细时间安排如下。1、每月2日17：30之前行政部经理打分完毕提交至人力资源部2、每月3日17：30之前人力资源专员打分完毕提交至人力资源部3、每月4日17：30之前各部门经理打分完毕提交至人力资源部4、每月5日17：30之前客服经理打分完毕提交至
37、人力资源部5、每月7日17：30之前财务部经理打分完毕提交至人力资源部季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。5.8绩效评估结果的应用年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪时机，连续三次月度A级获得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游；年度评估成绩为C者在年终调薪，晋升方面优先考虑；连续两个月评估成绩为D者，其直线经理应帮助其立即制定改良计划，改良期为两个月。如改良期评估成绩仍为D者，将由人力资源部出具严重警告信，第五个月评估成绩仍为D者，自动办理离任；连续两个月E级获得者，其直线经理应出具严重警告信。如该员工一月改良期内绩效仍然为E级获得者，自动办理离任。5.9绩效工资每月根据绩效得分将
38、绩效工资与当月基本工资一并发放。6员工申诉制度员工如对绩效评估经过及结果有任何异议，可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决,能够书面形式向更高层经理反映，或征求人力资源部意见。7施行日期本制度自公布之日起实行。8解释权及调整本制度的解释权属于人力资源部，制度调整须经公司总经理批准方可生效。绩效规划1、设定工作目的结果应用绩效执行2.计划跟进与调整3.经过辅导与鼓励绩效考核方案篇7一、考核施行目的：1、提升物流部管理水平，帮助员工改良工作方式，提高工作绩效。2、有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。3、作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的根据。二、适用范围：
39、公司物流部门全体大车司机人员。三、考核内容：1、司机岗位工资制：司机人员工资实行月薪制，每月工资6500元。2、司机岗位工作流程标准化，对关键违规项目进行处罚。参见附表11)处罚由车队队长或调度提出，由物流经理核准执行，书面通知当事人，当事人接到通知后有5天时间向物流经理提出申述。2)对合理处罚的，继续执行；对错误处罚的，将作为队长、调度工作绩效考核根据。3)所有乐捐款，作为部门基金聚会、奖励等使用，由财务部暂存。4)所有罚款金额从工资中扣除或要求执行额外的经济赔偿。5)所有处罚均由车队队长记录在员工档案，具体记录违规经过和处罚结果，作为绩效考核的参考根据。3、施行司机绩效考评：见附表21)每
40、季度考评一次，物流部调度、车队队长分别考评，计算平均分；2)季末评分前3名含并列者，每人奖励800元。3)季末评分后5名含并列者，每人乐捐300元。4)连续4个季度排名前2名者，奖励1000元，并可晋升为副队长。5)连续2个季度排名后3名者，公司有权给以辞退处理。4、设立多项奖励条例，对表现优异的司机人员进行表彰和鼓励。附表3。1)所有奖励均需由车队队长提出，经物流经理审批后上报总经理批准执行。2)除工龄工资外所有奖励均会议公布，张榜公示，现金形式兑现。3)所有奖励均记录进司机个人档案，作为岗位晋升的评判根据。绩效考核方案篇81考核体系柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人
41、员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因此不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承当的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承当本职工作相关的规章制度、业务知识的把握程度；业务技能是指柜员对承当本职工作相关的专业技能的把握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。2业务量考核业务量考核的
42、难点在于如何准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的鼓励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向鼓励作用。采用“计件考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，能够准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内
43、完成更多的业务量。但是业务量考核同样面临着一些问题：(1)怎样准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需消耗的时间和精神不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所消耗时间精神的差异以及所承当风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水安然平静专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。柜员业务量考核指标设置为：办理存款、
44、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：3业务质量考核加强业务质量考核，加强柜员操作合规性，是防备操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，固然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格根据银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有根据凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生本质性危害。因而，银行必须加强柜员的业务质量考核。业务质量考核，即业务过失考核，对柜员在办理业务经过中违背业务操作规范、产生业务过失、给银行造成损失的行为
45、进行考核，并采取相应的惩罚措施。在业务过失考核中，由于业务过失种类繁多，怎样对业务过失合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务过失的基础上，根据危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。4营销业绩营销业绩能否应当纳入柜员考核体系是一个值得讨论的问题，其本质是银行应当对柜员怎样定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，能够向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，能够为银行联络到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，知足客户需求，假如太多的将营销
46、业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。5业务知识和业务技能考核银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。详细包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，详细根据银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后根据权重计算综合技能考核成绩。6其他定性考核指