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1、人才培养工作总结“十二五”是我国向创新型国家发展的关键阶段，也是企业发展的重要契机，而人力资本是创新的核心要素，因此，我们须充分发挥人力资本的作用， 才能做好创新型的转变。 此次集团组织召开人才培养工作会议，旨在让我们对以前的人才培养工作进行总结和反思，结合企业发展规划， 进一步加大人才培养的力度， 以配合企业转型的实际需要，公司就近几年的人才培养工作总结如下。一、人员结构对比分析随着时间的推移， 公司组织机构较改制初期有了些许变化，人员结构也有了变动，具体情况如下：时间总数类别年龄=30 30=35 35=40 40=45 45=50 50=55 55=60 合计改制时2004.08.01
2、520 在册99 120 106 55 21 7 2 410 劳务5 34 36 26 9 110 合计99 125 140 91 47 16 2 520 改制后2010.12.01 541 在册134 64 96 89 49 41 9 482 劳务6 1 7 8 10 7 1 40 保安6 2 3 3 2 3 19 合计146 67 106 100 61 51 10 541 （表 1）（表 2）时间总数分类岗位类别供销研发管理生产技术改制时2004.08.01 520 人数34 20 48 65 比率6.5% 3.8% 9.2% 12.5% 改制后2010.12.01 541 人数56 32
3、 30 60 比率10.35% 5.9% 5.5% 11.1% （表 3）（表 4）时间总数类别学历博士硕士本科大专合计改制时2004.08.01 520 人数1 44 110 155 比率0.0% 0.2% 8.5% 21.2% 29.8% 改制后2010.12.01 541 人数3 5 65 157 230 比率0.6% 1.0% 12.0% 29.% 42.5% 时间总数类别职称高级中级初级合计改制时2004.08.01 520 人数11 42 82 135 比率2.1% 8.1% 15.8% 26.0% 改制后2010.12.01 541 人数7 33 56 96 比率1.3% 6.1
4、% 10.4% 17.7% 时间总数类别专业分类化工营销设备电子技术管理改制时2004.08.01 520 人数57 25 16 78 比率11% 0% 5% 3% 15% 改制后2010.12.01 541 人数91 15 14 37 82 比率17% 3% 2.6% 6.8% 15% （表 5）改制以来，随着管理模式的转变，生产经营模式的变更，以及为满足企业生存和发展的需要， 集团通过引进本科以上大学生员工来增强企业的竞争实力， 给企业带来了焕然一新的蜕变。公司亦根据集团的用人理念，淘汰不合格员工，招用一批批年轻、有知识水平的大专生充实到企业的各个岗位，给企业带来了活力。从表 1 数据可以
5、看出，改制时40 岁以下员工为 364 人，占职工总数 70%，改制后 40 岁以下员工为 319 人，占职工总数59%；改制时 50 岁以上员工为 18 人，占职工总数3.5%，改制后 50 岁以上员工为 61 人，占职工总数 11.3% ；可发现企业年平均年龄呈上升趋势，这是企业面临的问题，可通过环保项目搬迁得以改善。从表 2 数据可以看出，大专以上各个学历的占有率相对于改制初期有了明显的提高， 企业年年盈利数千万， 为企业发展打下了良好的基础。从表 3 各系统人员配置来看， 供销和生产系统是改制以来投入最大的。销售收入是一个企业利润的直接来源，只有将生产的产品卖出去才能给企业带来效益。
6、采购是企业控制成本的重要渠道，可以说是企业的隐形利润， 只有将采购成本降到最低， 企业的利润才有最大化的空间。生产管理是产量和质量的有效保障，只有一流的产品才能得到市场的和客户的青睐。 为了更好地维持和开拓市场，保持市场占有率，降低采购成本，保持和提高产品质量，改制以来，加强了供销和生产的人员配置，为每个部门，甚至每个销售区域配置了大学生员工。从表 4 的职业技术资格来看， 各个层级的职称员工占有率都呈下降趋势，一方面是职称类员工的流失，另一个重要原因则是自06 年开始，公司忽略了职称的申报，没有积极组织，导致了职称工作的停滞。在 2010 年下半年，公司已陆续恢复职称的申报工作，并将在今后的
7、工作中渐渐完善，把职称申报延续下去。从表 5 各专业人员的占有率可以看出， 公司为配合生产经营策略的转变，在化工、自动化、营销等专业技术人员上加大了引进力度，尤其是大专以上学历人员的引进。 在管理上，公司开展岗位标定活动，精简细化，节约成本，提高了人员综合能力素质，将有限的人员发挥出最大的功效，得到了很好的效果。二、大学生使用情况分析自 2005 年起， 公司共招聘录用了 109 名大学本科以上（含本科）毕业生，其中本科 70 人，占 64，硕士 36 人，占 33，博士 3 人，占 3；集团内部调动31 人，留任公司 78 人，其中本科 49 人，占63，硕士 26 人，33，博士 3 人，
8、占 4，具体情况见下表：分类人数在职辞职到期不续签解聘人数比率人数比率人数比率人数比率2005 24 12 50% 9 38% 1 4% 2 17% 2006 18 5 28% 13 72% 0% 0% 2007 32 12 38% 19 59% 0% 1 8% 2008 4 2 50% 2 50% 0% 0% 合计78 31 40% 43 55% 1 1% 3 4% （表 5：不含内部调动人员）（表 6）分类人数在职离职其他时间*留用在职离职其他本科硕士博士本科硕士本科2005 24 11 1 7 2 3 2006 18 4 1 4 9 2007 32 8 1 3 9 10 1 2008 4
9、 1 1 1 1 合计78 24 4 3 21 22 4 比率31% 5% 4% 27% 28% 5% 本科49 24 49% 21 43% 4 8% 硕士26 4 15% 22 85% 0% 博士3 3 100% 0% 0% 合计78 31 43 4 （表 7）从以上几个表可以看出，改制初期，集团对各成员企业人才的引进投入力度较大， 一方面是为企业快速发展的需要，另一方面为培养和储备人才。目前在职的31 名大学生员工在公司岗位均发挥着重要重用， 11 人经推荐考核列入后备干部培养对象；有9 人已走上中层管理岗位， 12 人担任研发或技术骨干，7 人在营销系统中发挥着积极作用，其余人在基层职能
10、岗位上也起着良好的带头作用。在大专应届毕业生员工方面，自改制以来，共招聘录用了59 人，目前在职 24人，内部调动 19 人，离职 16 人。从表 7 中可以看出，大学生的离职率偏高，本科达到43，硕士更是高达 85；三年培养期内离职38 人，占 89，3 年以上离职 5人，占 11，可见硕士和三年期内大学生的离职率较高，其原因主要有四，一是家庭或对象原因；二是个人受其他企业的影响，为了更好的发展或待遇则选择了跳槽；三是不认同企业的文化； 四是现在年青人很现实， 攀比现象很严重， 在今后的大学生培养中要加强职业生涯的引导，加大培养力度，确保留住重点培养的骨干大学生员工。三、人才培养与队伍建设人
11、才培养是组织持续发展的命脉，改制以来，在集团指导和公司的共同努力下， 公司的人才培养和队伍建设工作得到逐步完善，注重并维护后备人才库的建设，人员任用考核、后备干部推荐、培训体系等的建立健全，均进入了良性发展的状态， 建立了一批后备人才队伍，保证了后备力量的充足。目前公司现有中层管理人员41 人，其中改制以来大学生员工9 人，通过后备干部选拔任用的15 人；后备干部26 人中，有 13 人已达到培养目标。在教育培训上，中层及后备干部每年会根据集团和公司内训工作的安排，积极参加各项内部教育学习，提高管理水平，2010 年累计参加各项内部培训13 起，培训 235 人次；另一方面，与外部培训单位保持
12、联系，适时参加岗位专业技能知识的学习，提高专业水平，2010 年累计参加各项外部培训22 起，培训 75 人次。在基层人员技能水平学习方面， 新聘人员需经过三级安全培训教育方能上岗，车间每月由专业技术人员组织工艺、设备、安全、操作规程等方面的学习， 保证基层人员具备足够胜任岗位所需的知识和技能水平，尤其是 2009 年起开展的“提升岗位技能，争当星级员工的活动”，在公司内部形成了比学赶帮超的良好氛围，2010 年以来，基层人员累计举办培训74 起，培训达到 1612 人次。 09 年集团公司倡导精心组织协调下，公司经理论、实际操作等系统培训， 通过理论考试、实践考核，共产生一星级员工46 名，
13、二星级员工21 人，10 年在集团公司指导下，通过星级员工复审晋级考试考核已评出一星级员工人，二星级员工人， 拟申报三星级员工人， 为企业培养了一批基层生产骨干，为公司项目搬迁、“十二五” 发展夯实了基础。四、人才需求及培养工作建议“十二五”规划是一项工程浩大的动态过程，涉及到各方面的切身利益，五中全会把发挥人才第一资源作用写入制定“十二五”规划的指导思想，表明人才是规划顺利实现的重要保障，更加突出了人才对科学发展的重要支撑作用。 对企业而言，人才是实现创新型转型的前提，因此人才培养应该提高到一个战略高度，以满足集团蒸蒸日上的发展趋势。人才工作的重点目标和工作任务是，用好现有人才，引进急需人才，尤其是专业技术人才，逐步壮大人才规模与总量，为此明年人才需求如下：专业学历人数备注土建工程本科1 项目管理本科1 仪表自动化本科1 化工机械本科1 操作工（主操）大专5 合计9