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1、员工离任原因分析与应对策略员工离任原因分析与应对策略当今社会，企业越来越强调员工忠实的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离任。适当的员工离任率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离任可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离任率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离任率的原因做出准确判定的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离任率的原因和应该采取的对策进行
2、研讨。1企业员工离任率高的原因企业员工的离任率应有一个合理的界线，大多数学者以为10%左右为宜。但目前有很多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离任率却远远高于10%。很多人以为，企业离任率高的原因是由于工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的经过，本身就是一个不断匹配达成同化的经过。整个经过能够用下列图来表示，但当某一环节发生错误，两者目的产生分歧，进而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离任行为就发生了。根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离任的主要原因有：1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。
3、招聘工作不细致一般表如今下面几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经历、知识技能、个性特征等条件。任职条件确实定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。很多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。1.2没有为员工提供充分的发展时机在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁下面的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体如今下面两点：(1)企业能否有一
4、个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训时机，使其不断提高本身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。假如企业做不到上述两点，员工会感到本人在这个企业中没有前途，甚至担忧本人的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。1.3缺乏优秀的企业文化很多人是感觉到本人难以融入这个企业而选择离开，主要是由于企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作沟通少，互相合作少，一些有助于工作的信息未能很好地分享，进而使员工感觉本人好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。1.4员工对企业的前途缺乏自信心曾经有报纸针对“求职者偏
5、爱什么样的企业这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重本身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有本人创造发挥才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据本人的了解对这个企业的前途作出判定。假如他以为这个企业没有前途或本人在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。除上述一些原因外，个人收入分配不公，赏罚不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离任的原因。2企业员工离任率高的后果2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行员工非正常离任的成本到底有多大？美国（财富）杂
6、志曾研究发现：一个员工离任以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离任员工薪水的1.5倍，假如离开的是管理人员则代价更高。员工欲离任前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而把握核心技术的员工离任，企业可能无法立即找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业构成严重的损害。2.2影响企业的凝聚力日本企业的管理实践证实，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。十分是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员
7、工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心松散，进而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应。在离任率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难构成共同的价值观。一个企业假如不能构成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。2.3优秀人才的流失一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离任率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而加强了竞争对手的实力。能够讲，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。3应采取的对策3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关(1)规范甄选面
8、试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目的讲明书，就有了明确、详细的岗位任职条件，才能够根据岗位需要条件有针对性的挑选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改良面试，采用多种甄选方法。比方，采用构造化面试与非构造化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目的差异，严把员工进入关，进而将员工的离任率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。3.2为员工提供充分的发展时机，建立有效的鼓励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗
9、位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提携。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会以为在公司里做出的任何奉献都是有时机使本人得到晋升与回报。这样，他们才会愈加放心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。很多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只要预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。3.3实现企业文化的同化企业文化好比人的个性，讲明“在我们企业里是怎样行事的，进而使本企业具有一系列区别于别的企业的
10、特征。员工的高离任率往往直接原因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因而，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，特别必要而迫切。(1)推广“以人为本的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，进而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。3.4重视员工的培训培训和开发是降低员工离任率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供应员工的培训时机和“再学习时机是影响员工离任率的重要因素之
11、一。通过培训开发的施行，能够保证员工和企业发展的同步，能够使员工感遭到组织对他们的关心和照顾，加强归属感。制度化的、经常化的培训能够使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。3.5使员工树立对企业前途的自信心除了确定接近倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏自信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)创办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目的和获得的成就。(2)推行民主管理。比方建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理受权，让有能力有思路的员工介入到企业的经营发展中来。4.怎样让员工本人提出来辞职公司辞退员工已经非常正常了，辞退总有个原因吧，因有针对性地制定对策。一是找员工本人谈谈，从思想上沟通。根据他本人的特点，建议他今后去做什么，去哪里做更合适他的发展，这样较人性化；二是根据公司制度。公司有无明确，对于违背公司规定或工作造成损失的应主动辞职，否则将赔偿损失；三是降低工资待遇。工资低了，他自然会寻找出路的。总之，HR对于员工离去一定要慎重，做好思想工作，为其后路指明方向，让其去寻求更为理想的发展空间。这样让员工也走的愉快。