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1、战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理论文战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理论文一、战略人力资源管理理论及运用战略人力人力资源管理理论起源于上世纪80年代，最早由美国管理学界提出，早期研究侧重于人力资源理论与组织行为学理论领域，后来逐步转变到转为宏观的战略导向，着重研究人力资源管理与组织绩效的整体关系。90年代，Wright和Mcmanhan把战略人力资源管理定义为为了实现企业战略目的而进行的具有战略意义的人力资源规划和部署工作；而Snell则提出人力资源管理与组织战略系统整合理论，他指出战略人力资源管理通过组织内各类人员自我提升和自我控制来到达协同企业战略发展的目的；Dele
2、ry和Doty进一步明确了战略人力资源管理实践的组成内容，即内部职业时机、正规培训体系、业绩评测体系、利润共享、就业安全、员工意见反应及工作规划等内容。根据上述理论，当代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才招聘策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速知足当前企业运營需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造差异化和竞争气氛，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权鼓励的方式吸引人才为其奉献聪
3、明才智，使得员工与企业成为命运共同体，相互投资，权责一致。通过上述分析，我们能够看到当代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到史无前例的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其引导和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。由于设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的计划经济和市场经济双轨体制下，很多
4、具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变计划经济体制下的人事管理思想，对当代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于社会资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。详细而言，笔者主要归纳了下面几方面问题：1.人才招聘和储备缺乏战略层面规划，构造失衡当前设计院的人力资源储备普遍存在构造性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培
5、养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，并采取针对性措施，优化人力资源储备构造，否则就会出现招收的人才不能知足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力虽然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成构造决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。2.人力资源管理理念还有待加强建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业最珍贵的核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在计划经济的人事管理意识。一方面表如今没有在
6、领导层树立当代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。3.绩效管理手段单一设计企业普遍采取的是薪资鼓励的绩效管理手段，简而言之就是产值提成。对于已经具有职业资格和丰富设计经历的小有成就的设计师而言，薪资鼓励使得其大部分的工作和精神放在无休止的重复性劳动上，难以抽出时间进行创新，进而影响企业品牌和创新驱动战略的施行；对于新入职的年轻设计师而言，由于职业经历的缺乏导致产值产出较低，在整个设计公司内难以获得认同感，需要通过隐形福利及培训制度予以弥补。三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建基于战略人力人力资源管理理论，并结合建筑设计企业的人力资源管理特点，笔者建议从人才选拔
7、储备、内部成长时机、绩效管理创新、组织文化创新等四个方面进行人才体系构建：1.人才选拔储备方面从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目的，及时调整人力资源规划，并构建灵敏而不拘一格的人才招聘和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。2.内部成长时机方面设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，十分是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长
8、时机和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通太多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比方推行合伙人晋升制度等。3.绩效管理创新方面首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权鼓励制度，施行企业剩余价值共享，使得个人的薪酬鼓励同企业发展和利润增长同步，不断加强企业对员工的吸引力、领导力。4.组织文化创新方面基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织构造和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策
9、权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，施行以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感遭到企业对员工的关心和承诺。【参考文献】1赵曙明.论战略人力资源管理M，中国工业经济出版社，199642波特.竞争战略M，华夏出版社，19983宋典，袁勇志，彭纪生.战略人力资源管理、公司创业与企业绩效关系的实证研究J，科学学与科学技术管理，200912：134-1394李剑立.探索性创新、开发性创新与企业绩效管理的整合研究模型及理论假设J.经济经纬，20103：105-1095陈万思，姚圣娟，丁珏.战略人力资源管理效能、组织学习与创新J.华东经济管理.2013，102：112-117【战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理论文】