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1、绩效考核细则管理方法绩效考核细则管理方法绩效考核是为了不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;学习啦我把整理好的绩效考核细则共享给大家，欢迎浏览，仅供参考哦!绩效考核细则一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;2、加深公司员工了解本人的工作职责及工作目的;3、不断提高公司员工的能力，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;4、通过考核结果的合理运用(赏罚或待遇调整、精神奖励等)，营造一个鼓励员工发奋向上的的工作气氛。二、绩效考核的原则：1、公平、公正性原则：公司员工都要接受公司考核，
2、对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准;2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门;3、公司对员工的考核采用分级考核办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位;4、公司对员工考核采用百分制的办法;5、评分标准采取本人评价占30%，上级评价占70%;6、灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不同。中层干部：定量考核70%，定性考核30%职员岗位：定量考核70%，定性考核30%其他岗位：定量考核60%，定性考核40%定量考核：A、中层干部：部门重点工作(总经
3、理安排的工作，每月中层干部确定的各部门重点工作;部门年度工作图标分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的质量和数量;B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。定性考核：公司行为规范(工作态度，工作能力，安全、卫生、考勤、行为准则等软件指标)。三、组织领导：公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：总经理副组长：行政人事部经理成员：各部门负责人工作职责：1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，布置下月各部门工作重点;每月的考核由每月底周六组织召开;2、负责考核制度的讨论，修改及监督施行;3、负责各部门定量考核的评价及安排各部门的工
4、作重点。四、考核标准：根据公司经营情况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考核标准和内容：1、评分小计=上一级评分70%+自评分30%;2、绩效工资：财务部、行政人事部人员：经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)30%主管级主管下面级人员绩效工资=岗位工资20%其他岗位人员：经理级人员绩效工资=(岗位工资+岗位津贴)10%主管及主管下面人员绩效工资=岗位工资5%3、表一用于全员的考核，由员工自评和直接上级领导评价，其中的自评分所占权重为30%，领导评价总分所占权重为70%，两项加权平均之和为该员工绩效考评总得分。4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和直接上级领导评价，其中
5、员工评价分所占权重为20%(下属为多名员工时取多名员工评价得分的平均分)，自评分所占权重为30%，直接上级领导评价总得分占权重为50%，三项加权平均之和为该员工绩效考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。5、表三用于薪酬评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡系数(0-1)，该平衡系数为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值，员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最后得分。6、最后得分与绩效工资领取的对应比例如下：0-40分(含40分)者，领取绩效工资的75%，并作为降级、降职之根据。65-80(含80分)者，领取绩效工资的90%。80-100分者，领取绩效工资的100%，并作为升职、加薪之根
6、据。7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度优秀员工及优秀管理者的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且超过半数的前两名分别为当年度的优秀员工级优秀管理者。8、离任员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果交人事部备存，于公司统一结算期兑现。9、试用期员工不介入本绩效评分，按试用期评定标准评定。五、考核奖罚办法：1、公司对中层干部的考核实行月考核、月汇总的方法，每月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次：A类：积分95分以上B类：积分85-95分C类：积分75-85分D类：积分75分下面2、物资奖罚： (1)对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资
7、：A类：按职务补贴的130%计算B类：按职务补贴的100%计算C类：按职务补贴的70%计算D类：按职务补贴的30%计算 (2)对部门员工：A类：奖励本部门员工每人30元D类：扣罚本部门员工每人30元六、本施行细则由人事行政部负责解释七、本施行细则如需修正、修改，由薪酬评定小组讨论决定。讲明：1、(1)减分最高为30分，考评会有10分的权利，超过10分需经过总经理批准，表扬扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效益或积极影响，部门员工遭到公司通报表扬的加10分。 (2)过失扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。2、自己评价：根据工作目的任务和实际完成情况进行自己评价，总结经历教训
8、。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改良意见。经理评价：对各部门工作情况作出客观总结。绩效考评的形式1.按考评时间分类按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平常的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指根据一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。2.按考评主体分类按考评主体的不同，可分为主管考评、自己考评、同事考评和下属考评。 (1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情
9、等主观因素的影响而产生考评偏差。 (2)自己考评。指被考评者本人对本人的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平常自觉地按考评标准约束本人。但最大的问题是有倾高现象存在。 (3)同事考评。指同事间相互考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 (4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比拟直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果能够公开或不公开。 (5)顾客考评。很多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客经常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效
10、信息;。3.按考评结果的表现形式分类按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描绘，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考评的经过员工的绩效考评经过一般能够分成下面若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准确实定也是以职务分析为基础，职务分析的结果断定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和施行绩效考评。一般来讲，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现
11、做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。绩效考评的第四阶段是确定评语及改良措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改良方案。部门员工绩效考核管理办法一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个经过。在这个经过中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目的，然后通过经过的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目的。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改良计划，帮助员工改良缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目的迈进
12、。总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话经过，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目的任务一致，使员工和企业实现同步发展。2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目的等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、辞退、加薪、奖金)等提供根据。二、区别1、绩效管理是一个完好的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;2、绩效管理是一个经过，注重经过的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回首过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;4、绩效管理有着完善的计划
13、、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。三、联络二者的联络是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核能够为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水安然平静有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是
14、在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度鼓励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因而，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，怎样正确处理部门绩效与员工绩效的关系，十分当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。2.因
15、员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对本身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，进而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目的的热情和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水安然平静部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未构成压力，因而就不会主动改良绩效，提高绩效水平。 (3)员工考虑和处理问题时只从本身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
16、根据亚当斯公平理论，员工经常进行自己-内部，自己-别人，别人-内部，别人-外部比拟，当绩效考核出现外部、自己不公安然平静内部不公平常，员工会改变投入;或改变本人的产出;或者改变自己认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到大锅饭时代，进而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。假如员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会遭到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者严密结合起来。五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1.只要员工绩效考核。大部分企业只要员工绩效考核。这些企业以为，对员工进行
17、绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。2.只要部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业以为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反应、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以十分在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后构成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差异使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
18、六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目的和详细的、可衡量的绩效目的的群体，团队成员为到达共同的团队目的互相负责、相互依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目的，通过持续开放的沟通经过，将组织目的分解到各个部门，构成各个部门有利于组织目的达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目的是跨部门的;部门绩效目的是各部门对企业整体目的分解所得到的
19、任务，是该部门全体员工奋斗的共同目的。有些人以为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文以为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行本人的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、互相配合，共同完成部门绩效任务。假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联络时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成搭便车大锅饭，影响部门绩效和组织战略目的的顺利实现。因而，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二
20、者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效严密联络，让员工清楚地认识到，只要部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。2.部门、员工绩效关系处理方法 (1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核能够实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，进而杜绝了部分员工只顾本人的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，
21、也倡导了企业积极的绩效文化。 (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联络起来，进而协调部门绩效与员工绩效的关系。 (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果能够按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。 (4)建立
22、积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，(liuxue86)是为人性发展寻求一条科学途径，使组织气力得到最大的发挥，获得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目的并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间构成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安宁感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，十分是在员工的考核
23、缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因而，企业在对不合格员工淘汰时，应该比拟灵敏，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反应时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核严密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。七、改良绩效管理的方法STEP1：分析绩效差距在对员工和部门施行绩效
24、考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问，是那些没有到达预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目的产生差距呢?为什么员工的绩效会出现缺乏呢?只要发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。第一，目的比拟法。目的比拟法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目的进行比照，寻找工作绩效差距和缺乏的方法。比方当月的销售额目的是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目的比拟比拟法，你能够进行的后续分析是
25、这些差距;是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行经过中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法意料的变化?第二，历史比拟法(环比)。与历史数据进行比拟。比方你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比拟，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。第三，历年同期比拟法(同比)。比方去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只要8万，这个差距。讲明你跟去年同期有差距。再比方去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%
26、就是这个差距。这样的比拟法其实是解决了历史比拟法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比拟的问题。第四，横向比拟法。公司同部门同职位的人，工作做的怎样，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改良空间。横向比拟法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，由于通过横向比拟法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是一样的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工本身。第五，行业比拟法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只
27、完成了7万，这个讲明你跟市场有差距。行业比拟法更合适于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析本人组织的经营状况，进而能够更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。STEP2：查明产生差距的原因。绩效差距产生的原因有很多，详细能够分为员工个体原因和企业原因。员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经历、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。就笔者多年管理咨询的经历，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：1.目的设置不
28、合理。目的定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗?2.缺乏鼓励，员工工作积极性不高。假如员工超额完成目的了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然遭到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，假如员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于鼓动了员工犯错。在鼓励方面，正负鼓励都需要考察。3.人岗不匹配。假如发现是员工很努力，却没有办法到达绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其本人的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有合适本人的
29、岗位，关键在于能否擅长发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他天天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他能否合适这个岗位了。4.人员能力欠缺。比方某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，进而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业能够通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。详细而言，可能有下面几个方面的原因： (1)公司的组织构造。假如公司官僚机构过多，那么必定会影响组
30、织决策的效率，进而影响组织的整体绩效。 (2)公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。 (3)岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不明晰，职责目的不明确等问题，则可能表现出岗位互相之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员可以能相互之间推诿扯皮，毁坏员工之间的和睦关系。 (4)部门之间的配合机制。以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。STEP3：施行绩效的改良。1.制订合理的绩效目的。针对目的过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目的。2.建立和完善赏罚机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违背
31、公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正合适某一岗位的人到该岗位上去。4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目的。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织构造进行优化，促进组织的高效运转。另外，在施行绩效改良工作中，企业经常会面对如下的矛盾冲突：1、员工自己矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。2、主管自己矛盾：过松无法完成改良目的，过严影响关系。3、组织目的矛盾：组织目的与个人目的冲突。怎样更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正;另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。以上就是学习啦我为大家提供的绩效考核细则，希望能对大家有所帮助。