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1、人力资源管理的分类方法?分类法?排列法?点数法?配比照较法?点数加权法?工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部或规范范围内岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级构造，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但怎样选择因素或选取多少则根据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各
2、构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联络。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可根据、参照或执行这类标准。一分类法的详细操作步骤1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，采集各种有关的资料、数据，写出调查报告。2、岗位分类。根据生产经营经过中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为
3、若干小类。3、建立等级构造和等级标准。由于等级数量、构造与组织构造有明显的关系，因而这一步骤比拟重要和复杂。它包括下面三个方面：1确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。2确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵敏处理。3确定等级标准。由于等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了根据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最
4、低和最高的等级标准开场的。4、岗位测安然平静列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作讲明书与等级标准逐个进行比拟，并将工作岗位列入相应等级，进而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。对小企业来讲分类法的施行相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得很复杂。二分类法的优点1、比拟简单、所需经费、人员和时间也相对较少。这种方法在工作内容不太复杂的部门，能在较短的时间内得到满意的结果。2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。当出现新的工作或工作进行变动时，根据等级标准很容易确定其等级。3、由于等级的数量以及等级与组织构造之间的相应关系在
5、各个工作列等之前已经确定下来，因而采用分类法分出的等级构造能如实反映组织构造的情况。4、由于分类法应用起来比拟灵敏，适应性强，为劳资双方会谈解决争端留有余地。三分类法的缺点1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评选存在着相当大的主观性，从而导致很多难以定论的争议。2、由于等级标准经常知道分类结果之后才能被确定，进而影响了评定结果，使其准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采用分类法。排列法排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着本人判定，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作
6、岗位的相对价值按高低次序进行排列，进而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。一排列法的运用步骤1、岗位分析。由有关人员组成评价小组最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加，并做好相应的各项准备工作。同时对工作岗位情况进行全面调查，采集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要十分讲明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联络、工作条件、技能和能力要求等。2、选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据采集齐
7、全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因而标准岗位的选择是一项特别重要的工作。它必须知足两个条件：1必需广泛分布与现有的岗位构造中，同时其相互之间的关系需要得到广泛的认同。2必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的1015%作为标准岗位。在对工作岗位具体调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的构造框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比拟后，确定其相对的位
8、置。3、工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比拟，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，进而做出评判。这种情况是基于工作基本一样，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比拟相比照较容易。而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比拟困难，难以确定。因而，怎样正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。只要正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比拟和测评就有了一个指导标准，进而使排列工作岗位不会十分困难。同时，评定人员按照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进
9、行全面了解，假如评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判定是复杂的，尤其是很难讲某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之后。所以，在实际排列经过中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出判定就会容易些。事实上，很多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。4、岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。例如：有
10、甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：岗位评定表根据上表的结果可知，被评定的7个岗位的相对价值，按重要性由大到小排列其次序应为A、B、C、D、E、F、G。也就是讲根据其重要程度把工作岗位排列成一种等级构造。但为确定某一种工资构造，对这些工作岗位进行定级时应注意，排列法本身并不能对等级划分提供根据，通常还要根据管理上的要求与组织和各层次中的责任相符的等级；排列法本身对工作等级之间的差异程序没有准确的指标，不能成为一种衡量尺度。在实践中不同等级之间的工资级别和标准通常是通过劳资会谈来确定。总之，在任何情况下，都要慎重的给那些岗位确定起点工资标准，以
11、便在一个适当的工资水平上达成协议。由于工资数一经确定，便成为今后工资管理的基础。采用这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，进而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。总之，排列法采用这种直观的方法，对数量不过多的相互联络的工作岗位进行测评往往能得出正确和满意的结果。二排列法的缺乏之处1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判定。因而难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并
12、不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经历主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易遭到其他因素的干扰。3、由于工作岗位没有进行因素比拟，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。为克制这些缺陷，改良排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗位进行排列时，先根据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。固然这种改良并没有从根本上改变排列的特性，但根据它所建立起来的岗位等级愈加准确。点数法点数法是对各种工作评定点数，以获得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。
13、企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数工作因素的百分比也视企业类型而不同。一般来讲，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数法的运用。1、工作要素分类。能够把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦能够分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的101
14、5个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类别和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点如下列图一。3、工作定义及分级。企业对每一个工种的工作内容都要有具体详细的规定，并构成文字和讲明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、详细，分级越少偏差，评价越明确。4、工作等级与点数配置。根据点数法原则，点数一样的工作者之间工资报酬一样，因而，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。第一
15、等为140分下面；第十等为357点以上，如下表所示：工作等级的点数分布对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，能够获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比拟先进，也比拟合理，但施行起来难度和成本较大。5、工资市场调查及市场工资率。工资市场调查的直接目的是为雇主确定企业支付雇员工资总额和构造提供参考，间接目的是为了防止企业之间雇员工资收入差异过大，不利于企业间的竞争。据英国的一项
16、调查，约有71%的雇主是通过与别的雇主非正式的沟通获得一些比拟可靠的收入信息的，由22%的企业对其它企业进行正式的工资问卷调查；由55%的雇主通过报纸和广告得知可比性的工资信息；还有1/3的企业通过就业调查机构决定企业雇员的工资水平，等等。这讲明，企业对雇员的收入分配主要采用，或者参考了市场工资率。配比照较法配比照较法也称互相比拟法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配比照较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性比照不是特别容易，所以在评价时要格外小心。配比照较法操作示意图图图配比照
17、较法职务评价结果的权衡点数加权法点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司所有职务个别除外都包括的。然后，根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价经过中所应占的比重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各等级赋予不同的点数。这些工作完成之后，即可进行职务评价。在评价某一职务时，确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于哪一个等级，属于哪一个等级便获得这一要素所属的这一等级的点数，将所有要素的点数加总便为此职务的应得点数。全公司所有职务的点数都计算出来之后，按点数大小排序，得分最高者即为职务价值最大者，即级别最高者。点数加权法的步
18、骤是：评价要素确实定。评价要素是职务价值的构成分子，其选择因企业规律、职务多少、业务活动内容、企业目的等而有所不同。一般来讲，要素的数额在个左右的情况比拟普遍，而尤以个上下的最为常见。这些要素大致可分为下面几个方面：职务的复杂程度。包括该职务在知识及技术方面的水平、学历，必要训练及职务学习，必要的职务经历等。肉体上的困难程度。包括执行该职务的能量代谢率，工作姿势，以及温度、湿度、照明、空气污染、噪音等环境条件造成的不愉快感等。精神上的困难程度。包括执行该职务在精神上的紧张程度，视觉器官、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的繁简程度等。职务的责任。包括对上对下责任的大小，对所负责的设备
19、、原材料、产品等的责任大小程度等。下表列举了著名的Hay-MSL体系选定的所有岗位共同的个要素及其相关水平。Hay-MSL体系表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是是其它岗位的重要要素。在岗位评价用到Hay-MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能，“解决问题能力和“责任。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，进而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给会值越高。评价要素的定义。要素一旦选定，要将各要素的内容详细地定义下来，使得要素的使用具有内容一致性。这一部还需确定职务评价的要素项目。综合各种资料，可供参考的比拟普遍的要素有下面各项：体力劳动负荷量。指执行该职务时的能量代谢率。其定量标准为平均能量代谢率及主体工作的能量代谢率。权数为。环境条件。指工作场所周围的状态及对工作人员所引起的不愉快感程度。其定量标准为温度、湿度、照明、空气污染、噪声、振动、色彩环境等指标。权数为。