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1、目的成本管理在我国企业的应用及存在问题研究目的成本管理在我国企业的应用及存在问题研究摘要随着目的成本管理在国内外企业应用中获得的良好效果，遭到越来越多的企业关注和重视。本文着重从目的成本管理所面临的挑战，以及在我国应用中存在问题的分析，进而提出解决问题的建议，以规范企业成本管理，以期能够为即将施行目的成本管理的企业提供参考价值。关键词目的成本管理；传统成本管理；价值链TARGETCOSTMANAGEMENTINOURCOUNTRYENTERPRISEAPPLICATIONANDEXISTINGPROBLEMSINTHERESEARCHABSTRACTWiththegoalofcostmanag
2、ementindomesticandforeignenterpriseapplicationandachievedgoodresultsbymoreandmoreenterprisesconcerned.Thisarticleemphaticallyfromthetargetcostsfacingchallenges,andappliedinourcountryintheanalysisoftheproblems,andputsforwardtheSuggestionstosolvetheproblem,inordertostandardizeenterprisecostmanagementi
3、nordertocontributetotheupcomingtargetcostmanagementofenterprisetoprovidethereferencevalue.KEYWORDStargetcostmanagement;traditionalcostmanagement；valuechain目录摘要.IABSTRACT.II前言.(1)1目的成本管理的理论基础(1)1.1成本的经济本质(1)1.2目的成本管理的内容和意义(2)1.3目的成本管理和传统成本管理(3)2目的成本管理在我国企业的应用(3)2.1目的成本法在当代制造企业成本管理中的应用(3)2.1.1目的成本的预测(
4、4)2.1.2目的成本的分解和落实(4)2.2目的成本执行情况考核(4)3中国企业应用目的成本管理时存在问题(5)3.1目的成本管理范围狭隘(5)3.2目的成本管理粗放(5)3.3全员介入积极性不高(5)3.4成本竞争意识有待加强(6)3.5成本管理仅局限于产品的制造经过(6)3.6缺乏技术进步和管理创新的机制(6)3.7企业不注重策略成本管理和价值链分析(7)4针对问题提出的对策(7)4.1拓宽目的成本管理范围(7)4.2转变目的成本管理方式(8)4.3目的成本管理经过全员化(8)4.4树立成本竞争意识(8)4.5树立全新成本管理理念(9)4.6目的成本管理力求系统化(9)4.7加强策略成本
5、管理和价值链管理(9)5结论(10)参考文献(11)前言目的管理科学源于上世纪50年代的美国几十年来为很多国家所采用，证实是一种行之有效的管理方法。我国改革开放以来开场用于企业经济核算，叫目的成本管理。目的成本管理是一种先进的科学的成本管理方法。这种管理思维和方法对于企业转变生产经营方式，提高企业效益，加强市场竞争力具有重大现实意义。所谓目的成本，就是企业产品生产之前估计控制的成本水平，是降低产品成本的重要途径之一。目的成本一般采用倒扣法予以确定，公式是：目的销售收入一目的利润=目的成本。从此能够看出：目的成本改变了传统的做法，以往是先计算成本加上合理利润作为产品售价，即先定计划成本，再定销售
6、价格。而目的成本却根据市场预测情况，以最合理的、最具竞争力的售价和企业要求获得的利润为条件来确定必须到达的成本水平。把成本变成控制对象，改变了过去那种消极被动局面，这是目的成本管理的最大特点。进入新世纪以来，中国的企业又开场面临一个新的市场环境。在这样的市场环境中，更加强了企业作为市场主体的地位，愈加充分地体现了利用市场机制来进行资源优化配置。正是这样一个新的市场环境，使得目的成本管理在企业的应用中出现了一些问题，提出了对目的成本管理的新要求。因而，我们原有的目的成本管理必须进行相应的改革和创新，以适应新的市场环境。1目的成本管理的理论基础1.1成本的经济本质成本作为一个经济范畴，它随着商品经
7、济的发展而不断改变其表现形式。在商品经济条件下，产品的生产经过，既是物化劳动和活劳动的消耗经过，同时又是剩余价值的创造和商品价值的构成经过。马克思在其（资本论）中指出：“根据资本主义生产方式生产的每一个商品w的价值，用公式来表示是W=C+V+M。假如从商品价值中减去剩余价值M，那么在商品中剩下的，只是一个在生产要素上消耗的资本价值C+V的等价物或补偿价值。商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格部分，只是补偿商品使资本家消耗的东西，所以对资本家来讲，这就是商品的成本价格。马克思对于成本的认识，是我国学术界进行成本研究的指南。我国学术界以马克思的成本理论为根据，将成本的
8、经济本质概括为：生产经营经过中所消耗的生产资料转移的价值和劳动者为本人劳动所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营经过中所消耗的资金总和。随着科学技术的不断进步和管理理论与实践的发展，成本已不再局限于产品成本，其内涵和外延都发生了新的变化。例如，在内涵上，它打破了C+V的界线，扩展到包括设计成本、战略成本、资金成本、质量成本、产品生命周期成本等多种成本形态；从外延来看，主要表现为成本应用范围的扩大，从产品生产阶段扩展到产品的设计阶段，从生产者领域扩展到消费者领域。因而，成本在保持其本质特征的前提下，随着经济的发展和管理的需要在不断地发展变化。1.2目的成本管理的内容和意义目的成本管理是一项
9、系统性的全面成本管理,分为事前、事中和事后控制三个阶段，围绕目的成本的预测、决策、控制、核算、分析和考核等内容进行。即通过对企业内外部条件的分析，合理设置成本目的，根据目的成本进行产品设计，并将其分解、落实到各有关责任单位和个人，明确成本责任，进而把各部门、各环节直至全体职工连成一个有共同努力方向的纵横协调的责任成本指标体系，对生产经营全经过的消耗施行严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目的成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反应。通过以上反复循环的经过，最终使目的成本日趋合理，产品成本不断降低。目的成本管理的重点是事前控制，着眼于企业的长远发展。其根据目的，运
10、用价值分析来设计产品，进而使成本得到事先控制，防止某些无增值作业的发生，优化了生产经过，使成本大幅度降低一。所以其克制了传统成本管理的众多弊端，变原来单一、滞后、生产型的成本管理为全面、超前、经营决策型的当代化成本管理，进而促进企业生产、技术、管理水平的全面提高，使企业站在战略的高度，以最佳的成本效益比，生产出知足市场需求的产品，加强了产品的竞争力。目的成本是根据企业的目的利润以及既定的价格等生产经营目的制定的，即目的成本=目的收入-目的利润。它对于企业在将来一定时期的成本发展趋势起着一种总体控制作用。目的成本作为企业各个部门和各个生产环节上成本控制和考核标准，有利于将市场竞争机制引入企业内部
11、强迫性地促进企业成本水平适应市场竞争的要求。通过目的成本的分解，落实控制和考核手段，对企业生产经营活动实行全面的、综合性管理，以到达实现企业效益目的的一种科学管理方法。1.3目的成本管理和传统成本管理传统的成本管理在成本规划时不考虑市场状况，成本管理活动也仅限于企业内部，而没有延伸至整个价值链；另外，成本管理仅仅局限在产品的生产经过，而不是在产品生产经营的全经过进行管理，能够讲是一种“生产导向型的成本管理；传统的成本管理只重视人工费用、材料费用、制造费用等显著的成本项目，忽视了市场需求、工艺与流程的再造等因素对成本的影响，对成本构成的分析不够全面；成本控制属于事后控制，在成本发生之后对其进行分
12、析，成本管理缺乏主动性和全局性。目的成本管理是以市场价格和目的利润为起点，确定产品的一个容许成本，产品和经过设计被用来降低成本，进而到达目的成本。它在关注内部成本效率的同时，考虑外部市场环境，将成本管理活动延伸到整个价值链；成本削减始于产品与流程设计阶段而非仅仅在产品生产阶段，将产品整个生命周期成本考虑在内。目的成本管理与传统的成本管理方法之间的差异根源在于它们所依靠的理论基础不同。传统的成本管理是一个“闭式系统，这种方法忽视了企业与其所处的外部环境的互相作用，对影响系统运行的因素考虑较少，只要在实际发生的成本与设定的标准之间发生差异时才采取相应的措施，并努力维持预先设定的标准，而目的成本管理
13、体现了“开式系统方法。这种方法注重企业适应外部环境的重要性，更多地考虑影响系统运行的相关因素，在实际成本发生之前便采取控制措施，并且随着时间的推移不断提高标准。2目的成本管理在我国企业的应用2.1目的成本法在当代制造企业成本管理中的应用2.1.1目的成本的预测目的成本法的核心工作是制定目的成本，目的成本的预测是企业实行成本目的管理的中心环节，这是目的成本法的精华。详细方法有：1利润-成本预测分析法。通过确定计划期的销售收入和目的利润，根据销售收入、目的利润和应交税金直接挤出目的成本参考值。目的总成本=估计销售收入-应交税金-目的利润2量本利预测分析法。根据产品销售量、产品销售成本和产品销售利润
14、三者的内在联络，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目的利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测目的成本。目的总成本=(估计销售量*估计销售价格)*1-税率-目的利润2.1.2目的成本的分解和落实目的成本的分解是指设立的目的成本通过可行性分析后。将其自上而下根据企业的组织构造逐级分觎，落实到有关的责任中心。其分解方法主要有按管理层次分解，将目的成本按总厂分厂、车间、班组，个人进行分解。按产品设计、生产制造，产品销售经过分解成本构成每一经过的目的成本。分解后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、详细化、利益化、加强他们的责任感，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成
15、成本总目的的实现。2.2目的成本执行情况考核目的成本执行惰况考核可用按月考核累计计算方法。成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内就不再轻易变动而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的。在采用按月考核时，每个月该如何考核还如何考核，不讲客观因素的变动，而把累计的完成情况最为能否分配将近的主要根据，既便于操作又比拟合理。3中国企业应用目的成本管理时存在问题3.1目的成本管理范围狭隘大部分企业的目的成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目的成本而忽视了经营、销售、售后服务等方面的目的成本，这样使得目的成本管理内外部脱节，不能很好的适应市场环境的变化。企业的任
16、何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括营销成本、服务成本和后勤成本等一系列与产品有关的所有企业资源的消耗。3.2目的成本管理粗放国内的企业，在目的成本管理上普遍存在着粗放的现象。大多数考虑的都是看得见的成本，未考虑到隐性成本；强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息。然而成本的构成不见得仅仅是劳务及材料等显性成本，更多的是由于管理的粗糙或不科学等造成的浪费与损失即隐性成本。怎样认识这些看不见的成本，找出这些提高成本的动因，并加以剔除是我国企业目的成本管理所面临的问题。3.3全员介入积极性不高在企业中，
17、一部分员工以为成本管理是企业的领导和财务人员的事，职工只是为完成成本控制目的而工作，缺乏主动性。企业在成本管理工作中也没有注重加强对企业员工的培训，提高人的劳动效率。很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，进而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目的成本，只能适当降低目的成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，进而导致各个环节中的生产成本明显升高。3.4成本竞争意识有待加强随着企业间竞争的自热化，要保持持续的竞争优势和获得竞争中的有利地位，必须通过分析本人与
18、竞争对手相比的竞争态势，这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因而必须计算竞争对手的成本。只要通过比拟分析竞争对手产品与本企业产品的优劣，做到知己知彼，才能克敌制胜。国内的企业在目的成本管理上普遍存在竞争意识薄弱的现象，优胜劣汰永远是市场竞争的自然法则，因而必须积极树立竞争意识，努力争取竞争优势。3.5成本管理仅局限于产品的制造经过从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造经过中。然而，如今的企业面临着史无前例的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产
19、品生命周期的全部成本。这个经过，既包括进行产品生产的经过，还包括产品的开发设计经过；另一方面，顾客使用该产品的整个消费经过也应包括在内，由于消费经过的各种情况也是产品竞争力的部分。因而，当代成本管理中的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的消耗。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，阻碍企业发展。3.6缺乏技术进步和管理创新的机制我国国有企业普遍比拟重视引进和模拟，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视生产力的转化；重视生
20、产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依靠现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。3.7企业不注重策略成本管理和价值链分析所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之问的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目凋研、产品设计、材料供给、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，进而使产品的利润在整个生产周期最大化。在市场上，真正有
21、意义的是整个经济经过的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之问联络的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依靠于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。4针对问题提出的对策4.1拓宽目的成本管理范围当代企业目的成本管理的对象包括整个价值链，不仅要对生产成本进
22、行分析，还应对产品的开发、研究、试制设计、销售以及售后服务进行控制。同时上游供给商、下游客户和经销商都是目的成本考虑的范围。通过了解整个行业价值链来进行目的成本管理，放眼全局，才能真正意义上的实现目的成本的控制。目的成本管理应全面考虑各种潜在时机，分析各种时机成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。4.2转变目的成本管理方式企业的成本不仅包括人工成本、材料费用、燃料费用、制造费用等有形的成本动因，像产品品质、员工士气、交货时间、市场的开拓、内部构造的调整等都这些隐性成本都与目的成本管理有关。其实，就一个企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本最主要因素，而一些未能考虑的因素，如企业的规模
23、、整合程度、地理位置、产品的复杂性等都会对目的成本的实现产生影响，因此不仅要关注有形的成本因素，还要周全考虑隐性成本。4.3目的成本管理经过全员化目的成本管理之所以强调“全员，是由于要推行目的成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营经过中的积极性，上至企业经营者，下至每一位员工都是成本管理者、责任者，成本、费用的降低与每个人有关。因而，提高全体员工的成本意识，获得他们对目的成本管理的支持，并积极介入成本管理，让他们真正以主人翁的心态去达成目的。同时企业应该定期对员工进行培训，提高他们的职业技能，让他们能够更好地介入其中、乐在其中。4.4树立成本竞争意识企业要时刻关注竞争对手的成本变化情况，分析对方成本变动的原因，在剧烈的市场竞争中，产品同质化也越来越严重，当产品的质量差异不大时，产品的价格成了顾客考虑的主要因素，谁能以更低的价格卖出产品谁就博得了市场因而，对竞争对手的成本进行必要的分析和研究，树立起成本的竞争意识，是促使企业产品进行改进的动力之一。