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1、绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所讲的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：1绩效管理是双向的管理活动；2绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；3绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经历等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪7
2、0年代后期提出了“绩效管理的概念。80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理经过。主要有三种有代表性的观点：1绩效管理是管理组织绩效的系统；2绩效管理是管理雇员绩效的系统；本书更认同3绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效施行、绩效评估、绩效反应以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义1绩效管理能够有效地推进战略施行；2绩效管理有助于适应组织构造调整和变化；3绩效管理有助于构建和提升
3、企业的核心竞争力。管理意义1绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；2绩效管理能够节约管理者的时间成本；3绩效管理能够促进有效的沟通。开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不合适的人员。2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联络；P22-24绩效评估和绩效管理的区别联络：从管理角度来看，通过绩效评估能够为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，进而帮助企业获得理想的绩效水平。从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工加强自信，同时又能够找出员工的缺乏及时给予员工反应，使员工明了将来需要改
4、良的地方，给予其发展的方向和目的，这正是绩效管理所要到达的目的。3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题：绩效管理的认识误区1绩效管理等同于绩效评估2决策者对绩效管理重视不够3管理者以为绩效管理只是管理者单方面的事情4员工对绩效管理缺乏理解绩效管理的实践问题分析1人力资源经理和直线经理定位不明2绩效管理与战略目的脱节3绩效指标缺乏科学性4绩效评估过于主观5忽视绩效面谈和绩效反应6绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的理论基础识记：1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义；工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的具体信息的经过，是对组织中某个特定职务的工作内
5、容和职务规范的描绘和研究经过，即制定职务讲明和职务规范的系统经过。意义：工作分析是绩效管理的基础，详细表现：1职位描绘是绩效目的和绩效指标的来源；2职位的工作关系决定了绩效评估关系；3工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。2、目的管理的产生、基本特点；20世纪50年代，美国著名管理学家彼得德鲁克在他的（管理实践）一书中提到了目的管理理论，简称MBO。特点：1强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；2强调目的制定经过本身的鼓励性3、目的设置理论：指出明确的目的能提高绩效，一旦我们接受了困难的目的，会比接受容易的目的带来更高的绩效，反应比无反应带来更高的绩效。4
6、、鼓励理论的四种形式；1需要鼓励形式：理论基础：马斯洛需求层次论和赫茨伯格的双因素理论2动机目的鼓励形式：弗鲁姆的期望理论3权衡鼓励形式：亚当斯的公平理论4强化鼓励形式：斯纳金德强化理论5、目的一致性理论的基本含义；评估指标与评估系统目的、评估目的和评估系统的一致性6、组织公平感：指组织和单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。领会：1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志；主要思想：以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通沟通核心问题：反应对系统的控制和稳定起着决定性的作用诞生标志：1928年，美国数学家诺伯特维纳发表了（控制论）2、系统论的核心思想，系统的基本特征；核
7、心思想：系统的整体观念系统的基本特征：集合性、层次性和相关性3、信息论对绩效管理的影响；绩效管理的经过是一个信息经过，首先表现为绩效结果与目的信息的比对经过；其次表现为经过监控中的绩效信息的反应经过；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通经过。信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中构成一种信息优势。绩效管理结果怎样，在很大程度上取决于信息的质量。所以，管理经过本质是信息经过，信息是企业管理的基础。绩效管理系统的一个基本要求就是信息反应。信息反应是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。4、成本收益理论与绩效管理的关系；1就员工而言，配合绩效管理与
8、抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业根据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；2就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接成本与时机成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益和潜在收益之和。5、权变理论与绩效管理的关系；权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理依靠于它存在的特定环境。详细如下：1在绩效评估的方法选择上，应根据企业本身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化；2在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。6、信息市场理论与绩效管理的关系：信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在绩效管理经过中应充分认
9、识到信息的特性，考虑到信息成本，以构成一个“经济的绩效管理体系。应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。P49根据组织公平感理论的内容，企业绩效管理经过中应注意下面五大机制的建设：1员工介入机制：企业的决策能否反映员工的意见对于员工的公平性的感悟很重要；2反应机制：能够使被评估者校正本人的缺点，弥补本人的缺乏；3申述机制：能够增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也有利于制度的逐步完善和制度的有效施行；4监督机制：为了保证制度的严格执行5绩效信息搜集机制：程序公平要求评估结果建立在“证据的判定基础上第三章建立高效率的绩效管理体系识记：1、绩效管理体系：指绩效管理中涉及的组织部门、内
10、外环境、义务和各种制度、行为的总和。2、组织战略：是企业为了实现组织长远目的所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。领会：1、绩效管理体系的地位分析；1绩效管理体系是企业战略目的实现的重要支持手段；2绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；3绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子。2、绩效管理体系的组织环境分析；组织目的和战略、组织规模、组织文化和组织构造等3、组织文化对绩效管理的重要性：1我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规
11、范员工绩效的精神准则和行为指导；2提供员工沟通平台，创立非正式沟通空间；3促进统一价值观的构成，营造互相信任的文化气氛。应用：1、绩效管理体系的影响因素分析；1企业利益相关者2行业特征3竞争对手、可比拟的绩效标杆2、能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：1高层领导的支持与介入2明确的责任主体和一直的责权利构造3有序的信息体系4绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划与绩效施行识记：1、绩效计划：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和到达如何的绩效标准，并最终达成一直意见、构成契约绩效计划书的经过。理解：1绩效计划的制定主体是管理者和员工；2绩效计划的内容是关于
12、绩效周期内工作和绩效标准的契约；3绩效计划是个双向沟通的经过；4绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。2、绩效计划的详细内容：关键绩效指标、工作目的设定和能力发展计划3、关键绩效指标KPI：是企业宏观战略目的决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现得详细量化指标，是对结果绩效的评价方式。4、绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化地标准。特点：增值性、定量化、行为化设计原则：战略相关性、高效度、高信度5、绩效指标的“缺陷：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排挤另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有
13、长期性的指标。6、绩效指标被“污染：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。7、绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的经过中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者把握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和分享的经过。领会：1、绩效计划的作用：指向作用、操作作用、弥补作用2、绩效施行的含义及其重要性：绩效施行：指已制定好的绩效目的的施行经过理解：1绩效施行是一个动态变化的经过；2绩效施行的核心是持续沟通式的绩效辅导；3绩效施行结果是为绩效评估提供根据。重要性：1绩效施行是绩效计划实现的保证；2绩效施行能够对绩效计划进行调整；3绩效施行是绩效管理的主要环节。应用：1、理论结合实际分析绩效计划制定的程序；1绩效计划的准备阶段：信息准备关于企业、部门、个人的信息沟通方式员工大会、小组会议、单独面谈2绩效计划的沟通阶段：沟通的环境和气氛沟通的原则：相对平等的关系；注重员工的能动性；