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1、(完好版)项目管理风险识别及控制措施表存在问题及薄管控措施相关制度及流程因分包方违法、违规行为被查处、通报、处罚，相关部门针对专业分包单位进行针对性的管理，如：生产进度、质量质量、人力管理人员、市场资质等。施工生产管理手册甲方直接专业分包工程不能按期完工导致采集证据向甲方致函并让甲方确认我方施工节点进度，避免因进度造成违约。施工生产管理手册不及时进行合同评审和签订，被诉构成风险1.相关部门针对合同评审进行针对性的管理；2.催促项目经理对合同评审的时间阶段，避免出现纠纷。施工生产管理手册正在履约或已经履约完的劳务队考核不严格，使一些信誉差，经济实力和履约能力较低导1.及时更新合格分包方花名册；2
2、.对相关单位及责任人通报批评。施工生产管理手册合同履约的风加大合同履约能力的考核。施工生产管理手册项目部未经招标或未经分公司同意引进一些信誉差、经济实力和履约能力较低的队伍，给公及时更换劳务队或者引进有实力的劳务队进行其余工程量的施工，并对相关责任人进行处罚。施工生产管理手册工伤事故的风1.签订（安全协议书）、（合同协议书）、（承诺书）等合法用工手续；2.对所有进场工人进行安全教育，并留存记录；3.做好班前特别钟安全教育；4.办理建工团施工生产管理手册劳务队伍抬价导致劳务成本调查工程地区内劳务市场价格，选择价格区间合理、可接受的劳务队伍；假如价格合理，必要时可跨区域招用劳务.施工生产管理手册项
3、目在施工经过中，由于项目工程款迟迟不能拨付，造成劳1.向业主申请支付工程款；2.加强与劳务队的沟通工作。施工生产管理手册对正在履约或已履约完毕的劳务队伍考核评价不严格，使一些信誉差，经济实力和履约能力较低的队导致对此类情形，发现一起，处理一起，发现后，为兼顾我公司经济效益和工程质量，加强管理，使其严格依合同完成质量标准的工程，事后去除此分包商，问责项目管理人员施工生产管理手册业主施工手续不全，导致被政做好前期业主资信、综合实力的调查，停工情况下，采集政府监管部门的文件，做好签证，让业主确认施工生产管理手册前期策划未编制或编制不合1.生产组织全体项目班子与相关科室编制；2.相关部门科室对策划书进
4、行会审，确保编制合理。3项目部根据前期策划中目的定位和成本策划，控制临时设施躲避临建及安全文明施工费用的超施工生产管理手册组织不力造成的工期延误的如：劳动1.及时组织各生产要素；2.编制合理日、周、月、季度计划，定期组织生产会议，协调好现场工作；3.制定抢工措施，并抓施工生产管理手册流水施机械紧施行。周围住宅区、医院、学校等附环境的风险1.签订合同时约定合理工期；2.办理夜间施工许可证；3.避开施工高峰期与施工工序4.特殊情况下工期顺延的，与甲方协施工生产管理手册甲方原因造成的履约风险；频繁设计变更、图拆迁滞后等1.做好经过记录；2.加强与建设单位沟通协调；3.快速调整生产要素。施工生产管理手
5、册停工项目经济和工程资料丢失，导致无法验对于停工项目把所有资料进行归类整理，写明项目名称、停工日期、资料明细单等，带回分公司进行存放。对停工超过6个月的工程，分公司资料核查完后，交给公司相关部门核查，及时完善所缺资料，经技施工生产管理手册业主不履行协助义务造成我停工损1.做好经过记录；2.加强与建设单位沟通协调；3.快速调整生产要素。4.在监理睬议上将相关内容向监理、甲方提出，并记入监理睬议纪要中，留存证据；5及时向施工生产管理手册业主、监理错误指令印发的损业主、监理指令项目部要以书面形式签字盖章接收，并在第一时间办理相应工期费用签证单，完善的工期费用签证单是索赔的重要根据。施工日志及时记录，
6、作施工生产管理手册业主工程工程进度款支付不及时，导致工程项目经理及公司领导与甲方协商解决，为保证工程总体进度，不要拖欠我方工程款施工生产管理手册甲方未按规定时间交付施工场地、道路、提向甲方签证，并要求其确认，我方为此额外增加的工程款由甲方承当施工生产管理手册甲方指定分包队伍违约导致采集证据向甲方签证并让甲方确认，以后避免此类存有隐患的指定劳务作业事件的发生施工生产管理手册项目部对现场设备管理不善，设备老化严重1、项目部指定专人明确管理人员职责；2、合同签订时明确维保职责。施工生产管理手册项目私自租赁信誉度差，机械性能不符合要求的设备进入给工安全管1、严格执行设备流程审批；2、对此类情行，一经发现由分公司领导对项目负责人进行约谈追责。施工生产管理手册项目未对设备进行验收带来1.在项目部日常检查中明确设备检查内容；2.公司、分公司在项目检查中列为必检项。施工生产管理手册塔吊、电梯安装、顶升前未对基础墙体强带严格根据公司大型机械设备管理办法与设备基础图要求，到达规定强度验收合格后方可安装。施工生产管理手册施工设备安拆、顶升等作业经过因违章指挥、严格根据公司管理