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1、集团公司绩效管理办法绩效管理办法第一章总则第一条绩效考核体系公司的绩效考核体系是由（绩效管理办法）及（绩效考评施行细则）、（中高管2020年度管理分红鼓励管理办法）组成。第二条目的为有效发挥绩效奖金的鼓励作用，更好地体现收入与绩效的挂钩，促进公司、各项目的的实现，特制定本办法。第三条基本目的自上而下的目的分解，使公司战略目的与部门、员工目的保持一致，通过业绩评价、鼓励、能力提升等活动，鼓励员工持续改良，促进员工发展，实现员工目的与公司战略目的的同步达成。第四条基本原则1、公开、公平、公正原则：考核办法公开，考核指标公开，考核结果公开。2、开放沟通原则：绩效管理经过中，管理者和被管理者开诚布公地
2、沟通与沟通，评估结果及时反应给被评估者，肯定成绩，指出缺乏，并明确努力和改良的方向。3、团队性原则：通过绩效管理促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合。4、发展性原则：绩效管理的最终目的是通过绩效改善活动的施行，在经过中提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。第五条适用范围本办法适用于公司的员工，详细范围可参照（绩效管理办法）施行细则。第二章绩效管理组织及职责第六条组织机构公司董事会下设的“薪酬委员会是（绩效管理办法）的审批机构，人力资源部是（绩效管理办法）的制定执行部门，各层级管理人员及员工是（绩效管理办法）的施行者。第七条薪酬委员会由董事长、行政总裁、董事长办公室主任、财务副
3、总裁组成。职责及权利第三章绩效考核第八条绩效指标设定程序1、各部门根据公司发布的经营计划制定本部门关键绩效指标并提交至人力资源部；2、薪酬委员会组织相关部门负责人讨论、修改、确定各控股公司公司级以及集团总部各部门的关键绩效指标，并落实至被考评人；3、各被考评人与其直接上级根据公司指标、年度经营计划，讨论制定（部门绩效考评表）。第九条绩效指标设定方法及原则1、根据公司年度经营目的，分析并找出实现公司的关键驱动环节及因素；2、针对驱动业绩的关键环节制定改善策略及措施，找出能有效衡量措施施行效果的绩效指标，由此构成公司级绩效指标体系；3、根据部门及职位职责，将绩效指标进行分解，制定各层级人员的绩效指
4、标。第十条目的值设定原则及业绩指标确实认目的值是根据公司战略规划及年度经营目的，结合各项指标的历史水平，确定各项指标需到达的目标。目的值的制定需综合考虑公司的总体目的和以事实为根据的现有能力评估，目的既不能过高，也不能过低，原则上指标实现难度应呈正态分布。各部门的业绩指标以（部门绩效考评表）的方式进行确认。第十一条业绩考核周期及各项指标所占权重由于岗位性质不同，各岗位考核周期及不同指标所占权重有所区别，详见下表：各层级绩效奖金考核指标所占权重1.考核周期2.考核指标的权重注：本办法所述的高层：总裁、行政总裁、副总裁、办公室主任、财务副总裁；中高层：部门经理、部门副经理含级别；基础员工：部门副经
5、理级别下面的员工。第十二条考核步骤及评分标准1、上级评定个人指标：采集并核对部门内各被考评人的月初工作计划与月末总结的实际绩效表现数据；根据权重将个人指标考核结果记入（绩效考评卡）；将已填写的（绩效考评卡）分别与本部门被考核人确认，做绩效面谈，明确指出工作经过中的缺乏，以及改良意见，提出期望目的，签字确认；将（绩效考评卡）交人力资源部。2、部门指标人力资源部每月根据各相关部门提供的月初工作计划与月末总结结果对各被考核部门的部门评分，进行汇总；人力资源部对考核结果抽调及核对其准确性；人力资源部计算出各部门指标考核结果，并将评价结果记入（部门绩效考评表）。3、人力资源部汇总人力资源部根据（绩效考评
6、卡）及（部门绩效考评表）结果对整体考核得分进行汇总。基础员工月度发放部分根据绩效考核结果以及相关规定进行发放。4、评分标准A量化指标实际完成值比拟准确，可用数值计算得出比拟准确得分的指标。B非量化指标实际完成值为估算数，无法用数值计算得出比拟准确得分或考评中需参加考评人主观判定的指标。C最终考核得分=各项指标权重*公司指标部门指标个人指标D综合评分80分以上者，有资格进入本部门绩效奖金的评估范围；累计2次60分下面者，将进入再培训或者降薪程序，直至解聘，并取消次年年度调薪的资格。第四章附则第十三条解释权本办法解释权属公司人事行政管理中心。第十四条生效日本办法自公布之日起执行，有效期至下一次修订发布之日止。本办法未尽事宜，根据本公司人事管理相关规定或国家有关规定执行。原考核办法同时废止。