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1、组织构造的基本类型及其优缺点当前位置：文档视界组织构造的基本类型及其优缺点组织构造的基本类型及其优缺点组织构造oganizationalstructre是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联络方式以及各要素之间互相关系的一种形式,是整个管理系统的“框架。、直线型组织构造又称单线型组织构造,是最古老、最简单的一种组织构造类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。优点:构造简单，命令统一;责权明确;联络便捷，易于适应环境变化;管理成本低。缺点：有违专业化分工的原则；权利过分集中,易导致权利的滥用。2、职能型组织构造又称多线型组织构造。其
2、特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点：管理工作分工较细;由于吸收专家介入管理，可减轻上层管理者的负担。缺点:多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥；各职能机构往往不能很好配合；过分强调专业化。3、直线职能制组织构造直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。、若受权职能部门权利过大，容易干扰直线指挥命令系
3、统。3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反响迟钝。、可能增加管理费用。5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能型组织构造图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化，由于它是一种分权制的组织形式。事业部制组织构造图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：1、责权利划分比拟明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理
4、事业部;2、管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高；、分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制；4、事业部间竞争剧烈，可能发生内耗,协调也较困难。条件：、具备专业化原则划分的条件,并能确保独立性,以便承当利润责任；2、事业部间互相依存,不硬性拼凑；3、保持事业部之间适度竞争;、公司有管理的经济机制,尽量避免单纯使用行政手段;、适时而动:外部环境好：有利于事业部制;外部环境不好,应收缩，集中气力度过难关。模拟分权构造是一种介于直线职能的组织构造、矩阵构造是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。它详细又可分为二维矩阵和三维矩阵优点：加强了横向联络,克制了职能部门互相胶节、各
5、自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性,任务完成，组织即解体,人力、物力有较高的利用率;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目的相互帮助，互相激发，思路开阔，相得益彰。缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强,人员受双重领导,出了问题,有时难以分清责任。、多维立体组织构造这种组织构造是事业部制与矩阵制组织构造的有机组合。多用于多种产品,跨地区经营的组织。优点：对于诸多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分；管理构造明晰，便于组织和管理。缺点:机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难(1)、U型组织构造19世纪末世纪初,西方大企
6、业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能构造,即型构造。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。型构造保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从20世纪初开场，西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种构造的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精神考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越
7、难,造成信息和管理成本上升。到0世纪初，通用汽车公司针对这种构造的缺陷，首先在公司内部进行组织构造的变革，采用M型组织构造,此后,很多大公司都仿效。(2)型组织构造M型组织构造，又称事业部门型组织构造。这种构造的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精神致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型构造相比拟,M型构造具有治理方面的优势，且合适当代企业经营发展的要求。型组织构造是一种多单位的企业体制,但各个单位不
8、是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构,如分公司。(、矩阵制构造在组织构造上,把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品项目)划分的横向领导关系的构造,称为矩阵组织构造。矩阵制组织是为了改良直线职能制横向联络差,缺乏弹性的缺点而构成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表如今围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织构造形式是固定的，人员却是变动的,任务完成后就能够离开。与U型构造相比拟,矩阵制构造机动、灵敏,可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种构造是根据项目组织的，任务清楚，目的明确,各方
9、面有特长的人都是有备而来,克制了型构造中各部门相互脱节的现象。矩阵构造适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。十分适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。(优点：1、灵敏性,适应性强2、群策群力，有利于把组织垂直联络与横向联络更好地结合在起来，加强各职能部门之间的协作缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。4)、多维制和超级事业部制构造多维制构造,又称立体组织构造,是在矩阵制构造的基础上建立起来的。它由美国道科宁化学工业公司于1967年首先创
10、立。在矩阵制构造(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体构造。若再加时间维可构成四维立体构造。固然他的细分构造比拟复杂，但每个构造层面仍然是二维制构造,而且多维制构造未改变矩阵制构造的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因此，其基础构造形式仍然是矩阵制,或者讲它只是矩阵制构造的扩展形式。超级事业部制是在M型构造基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组，便于协调和控制。但它的出现并未改变型构造的基本形态。(5、H型组织构造H型组织构造是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织构造较多
11、地出如今由横向合并而构成的企业之中，这种构造使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目的和行为。这种构造的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联络和协调，因而，公司整体资源战略运用存在一定难度。6)、模拟分权制构造模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的构造形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权利分给生产单位,减少了本人的行政事务，进而把精神集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全
12、貌，在信息沟通和决策权利方面也存在着明显的缺陷。发展趋势1扁平化2.网络化3.无边界化多元化5柔性化6虚拟化施有效的控制和协调。7、虚拟组织构造虚拟组织构造是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目的完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织构造,也称为网络型组织，虚拟组织构造是一种只要很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织构造形式。特征虚拟组织具有较大的灵敏性虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织构造、规章制度等方面具有灵捷性。虚拟组织是一个以时机为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在很多实际组织中,它被用来使各种类型的
13、组织部分或全部结合起来以捉住时机。当时机消失后，虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织分享各成员的核心能力虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场时机而构成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，进而降低时间、费用和风险，提高服务能力。如波音7型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。如今，建立这样一个特殊工作团体并非难事,把实现既定目的所需要的理想资源整合到一起。又不改变团体成员的生活方式,象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运发动。去应付天天的变革所带来的
14、挑战。显然,在一样的市场时机下、虚拟组织会优于各成员公司。对于顾客而言,整合的特征是无形的、无边界的。虚拟组织中的成员必须以互相信任合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法,各成员又保持着本人原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场时机结合在一起，他们在合作中必须相互信任，当信任成为共享成功的必要条件时，就会在各成员中构成一种强烈的依靠关系。否则,这些成员无法获得成功，顾客们也不会同他们开展业务。有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心,并对其他成员产生有力的影响,使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力，将负责生产的亚洲的合作伙伴严密地联络在起,实施行有效的控制和协调。