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1、绩效管理使用工具与方法-魏钧第一讲绩效管理面临的问题上绩效考核中的三类障碍(一)一技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作形式和工作方法予以解决。1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来讲，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。详细对策,参见最后一讲中的介绍。那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体图1-1设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力
2、资源部提出指导性意见；员工主管在作出决定前要与之沟通；主管最终决定业绩所占的比例。设计权重的本质本质上，设计权重的经过就是这三个利益主体互相博弈的经过。对于员工来讲：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。由于，这将意味着他们拿到绩效工资的时机和数额都会变得很少。对于主管来讲：主管考虑到年终员工要对本人进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，外表上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。对于人力资源部门来讲：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了
3、末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。由于，假如权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精神过于集中。因而，权重的变化区间应该为：5%35%。2.目的平移目的平移的内涵及表现目的平移这种现象是指主管对交予的部门目的未根据因果关系进行分解，而是根据人头进行了简单的分配。比方，公司考核研发部门的“项目完成率这个指标，假如发生目的平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是根据人头将研发部门“项目完成率指标分配为“员工甲的项目完成率、“乙的项目完成率，以及“丙的项目完成率这三个
4、指标。目的平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是讲，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。3.目的无因果目的有因果是指部门主管的目的和员工的目的，以及上级的目的有一定的因果关系。反之，目的无因果是指这三者的目的之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目的无因果现象也是指标从下往上制定经过中一个最大的问题。第二讲绩效管理面临的问题下绩效考核中的三类障碍(二)二制度问题人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些
5、普遍性的错误，这些错误包括：1.考核无监督这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，由于制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在比照制度，属于事后管理。2.只考核业绩，不考核方法这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。3.缺乏双重监督这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。【自检1-1】你们是怎么监督员工的？并且，这种监督能否全面？见参考答案1-1三观念问题不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，
6、也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。1.没有测量习惯在绩效管理的实践中，大家往往更相信经历，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经历也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非如今和将来；另一方面，即使有时候经历是有用的，但是有经历的人也往往并不愿意将本人最拿手的经历教授给别人。2.感恩型领导居多中国式的管理者，特别在意感情和情面，这种管理形式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。由于，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，本人必将以涌泉相报。因而，曾国藩经过研究曾这样总
7、结道：“多施少受。即别人对你好，你就接受。这并非是明智之举。【案例】在很多单位经常会出现这样的情况，领导讲：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。这时候，作为员工的你能否答应呢？事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好时机；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。由于中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是讲，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。因而，明智的做
8、法，应该是多施少受。3.改良方法不到位克制这三类问题，有各种不同的方法，只要能够到达同一个目的，就是可行的方法。比方，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强迫把人分成五类这一种方法。解决绩效管理中三大问题的对策绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。首先，要选择一种绩效管理形式。常见的绩效管理形式有：平衡记分卡、目的管理形式和关键业绩指标分解形式。然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单工具进行有效管理。图1-3解决制度问题的对策2.解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训
9、管理者把握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目的卡、跟踪单。3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。选择绩效考核形式绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核形式。由于，不同的形式，决定了不同的绩效考核方法。一三种考核形式从大的角度来讲，有三种考核形式可供选择：1.综合平衡记分卡形式这种形式源于美国，本质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。图2-1综合平衡记分卡形式2.目的管理形式这种形式源于日本，在目的管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目的的制定，而在于目的的分解。至于目的的执行情
10、况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。3.关键业绩指标分解形式在这种形式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。二各种形式的优势与使用条件1.三种形式的比拟综合平衡记分卡形式、目的管理形式和关键业绩指标分解形式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：2.形式两两比拟平衡记分卡和目的管理对于任何部门来讲，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门下面的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目的管理形式。目的管理和KPI法目的管理和关键业绩指标分解形式二者的考核难点不同：目的管理
11、更注重目的的分解，而关键业绩指标分解形式更注重捉住关键职责。目的管理的目的是上级赋予，部门再根据目的往下进行分解，而关键业绩指标形式的目的则是岗位本身所具有的。所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标经常是本身的目的和上级赋予目的的结合体。三形式选择中的注意事项1.三种形式兼顾在做绩效考核的时候，这三种形式应该予以兼顾。由于，所谓的某种形式只是一个名词罢了，使用者不应该套用一种形式来管理企业，而是能够选取各种形式当中比拟有效的部分来使用。2.相比照较和绝比照较之间没有可比性比方，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标能否完成，属于绝比照较；假如把大家的完成情况，再评出个优良中差，这
12、时就属于相比照较了。目的管理属于绝比照较；而关键业绩考核形式属于相比照较。比方，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因而，只奖励指标为优和良的职工5%+15%=20%。总之，相比照较和绝比照较没有可比性。由于他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。【案例】一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核包含五个指标，然后，再把所有大区的平均数算出来。但凡结果在这个区域里面的，一律没奖金，但凡在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。这里运用的考
13、核方法就是相比照较。3.形式选择要强调简单假如把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，由于划分时并没有绝对指标可参考，是一种相比照较。因而，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作愈加容易。第三讲构建绩效管理体系的工具上构建绩效管理体系接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单工具进行有效管理。一指标分解图指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。图2-2指标分解图1.指标分解的步骤从决策层
14、开场，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；还能够根据平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。2.分解图的好处有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比方，假如代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。二指标库1.指标库的字段定义能够定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标采集、指标来源
15、、指标核对、统计周期、统计方式、相关讲明。2.指标库管理的功能指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：查寻功能根据不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样能够有效地实现目的编码的功能。所谓“关键业绩是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。获得关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位讲明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比方：给财务计划加上一个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。统计功能统计功能体如今如下指标，它们包括：分类统计类指标：分成年平均、部门
16、平均、不同指标类型平均等指标。评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。其中，连续波动大的指标，是指“今天优，明天差业绩波动大的指标，这样的指标被以为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差。另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是讲，指标是活的，要经常淘汰指标。横向比拟类指标：各部门达优率、完成率等。【案例】从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。考核培训效果，能够从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。通过逆向
17、思维，能够选择“考试未通过率这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率。一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要到达一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，构成班组长领着大家考前集体学习的气氛。总之，要根据企业实际，详细设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来讲，培训数量和培训及时性的考核
18、是不能变的。第四讲构建绩效管理体系的工具下三目的卡表2-3目的卡的应用1.目的卡的总体构造首先，是目的卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下一栏是讲明栏，讲明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。其中，讲明栏的设计和填写有几个关键点：工作内容考核的是工作模块工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。由于，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。指标标准不是指标而是目的目的和指标是不同的。目的是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目的。因而，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度目的，它定义
19、的则是不同种类、不同标准的指标，并且要用量化的办法予以解决。【自检2-1】判定下列哪个是指标，哪个是目的。产品合格率是，合格率是90%是。见参考答案2-1权重要有一个参考分数由于，当实际情况和指标标准不符时，就能够以参考分数为准给一个详细分数，且打分时一定要拉开差距。备注两栏合一栏把“主管评价、“个人评价合为“主管评价一栏。由于是两个不同的利益主体，两者的评价很可能有不一致的情况。为了减少冲突的可能，首先，在制定目的的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，能够设三个小方框同意，不同意，保留意见，供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。2.仍需要注意的问题以上面的
20、“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标为例，进行详细介绍。不要与考核者无关的信息比方，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度就是无用信息。内容不要重复如表2-3，已经在标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标，又一次出现。指标和目的不要混乱如表2-3，在指标一栏中，只要描绘性的内容就行，不需要量化，而“公司小组注册率50%，成果发布率50%显然是目的，而不应该放入指标一栏中。设计指标标准档次时的正负鼓励问题假如指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负鼓励呢？优不一定局限于90到100分，可以以给15
21、0分。而且，不同部门之间优的分数也应该不一样。比方，经营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐在办公室里，假如经营完成好是150分，人力资源部就是100分，固然指标没有可比性，但是分数比经营部门的低。这其中，有一定道理。由于不同部门对企业的奉献是不一样的。一线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比方，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比方，食堂、幼儿园；第四线是家属。同理，假如干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，还是会得到一定的钱数，起不到负鼓励的作用。因而，应该考虑差给零分，或者给60分下面，比方，20分，这就意味着是在“扣分，而不是在“给分
22、。总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负鼓励。四跟踪单跟踪单的作用在于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。考核一定要有监督，但实际上监督别人并不容易。有如下的技巧手段能够参考运用：“检查：能够通过深化群众获得信息；“互查：利用它来抓线索；“抽查：选择代表性的任务进行；“举报：想调查领导干部时常采取的手段。总之，一般的监督由检查、互查和抽查组成。培训管理者把握绩效工具一一经营班子怎样考核经营班子的考核形式一般是“双考核，即效益效率双考核。尽管只要两类型的指标，但是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。一方面，考核“效益，它等于收入与利润之和；另一方面
23、，考核“效率，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改良的主要问题来进行。由于企业面临的问题是在不断变化的，因而，在双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。【案例】对一家汽车制造企业的经营班子进行考核，一方面，要对其“效益进行考核，有如下指标：“销售收入、“税息前利润、“库存降低率、“物流费用累计降低率和“制造成本降低率。另一方面，还要考核“效率，包括：收入、库存等指标。【自检3-1】试为一家属于食操行业公司的经营班子设计考核指标。见参考答案3-1二指标的量化指标从量化的角度，能够分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强
24、，这是由于：增减率指标控制的绩效要素最多。数量指标控制了1个绩效要素，比方，培训次数；比率控制了个要素，即分子和分母；增减率，控制个绩效要素，即当期和前期的比率。因而，增减率控制的绩效要素最多。增减率指标计算最难。比方，以前有1000万，如今新增200万，一共就是1200万；再增加200万，是1400万，每次增加的都是200万，增加额并没有发生变化。根据增减率，假如改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。也就是讲，在增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标在数量上一定大于数量指标；换句话讲，假如要使最终的数量不变，增减率就一定
25、要变，由于二者计算的基础不同。从控制绩效的质量和保持指标持续性上来看，增减率最理想。第五讲主管需要把握的指标量化方法培训管理者把握绩效工具二三分解指标的方法1.绩效指标的四分法格里波特四分法四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开场被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量包括比率；第二、质量纬度，包括准确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。图3-1格里波特四分法【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。首先是要对草的数目总量进行
26、考核，能够根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还能够通过开车的路程、消耗在路上的时间来计算。其次，还要考虑单位数量，比方单位亩数的用水量。第二、质量纬度方面，包括对草培护的准确性和创新性的考核。首先要考核准确性，也就是无安全事故。其次，草生长的状况。假如以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。其次，还能够通过衡量工作能否有改良来考核草培护的创新性。
27、第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，由于洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。除此之外，还有人力、管理成本。第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。绩效管理的指标本身是矛盾的：假如只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。因而，在设
28、计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三能够考核的地方。【自检3-2】运用四分法，对下面两个案例进行考虑，从中找出他们做法的不妥之处。见参考答案3-2【案例1】某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是根据销售额进行差额提成的，也就是讲销售额越高，扣点越多。但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。【案例2】一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点能够从它的企业文化“追求卓越看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能特别稳定，但研发周期和成本不断膨胀。四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个
29、范围，然后再去选择指标。所谓的“一个范围就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。这其中也有一定的技巧。【案例】老板给了500万元培训经费，该怎样选择考核指标呢？首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？考核达成率，也就是讲无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，由于，都没有达成预定目的的绝对值，也就是讲都要被扣分。因而，应该采用完成率这个指标。更详细地讲，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比拟好讲：“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？培训没有很强的时效性，也就是讲，在公司业务
30、繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。这是由于一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因而，集中培训的学习效果也比拟差。【自检3-3】为市场推广人员设计对其考核的成本指标：A.预算费用的完成率B.预算费用的达成率见参考答案3-32.利用业务流程图分解指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。【案例】某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。首先,涉及到“投资项目完成率这个指标，它等于“实际完成件数比“计划完成件数。这是一个典型的成长性指标
31、，其目的是为了提高绩效。它与改良性指标不同，改良性指标是针对那些问题比拟严重的指标，目的是为了改良。其次，对指标中“实际完成的情况进行分析。本质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。它的业务流程有如下六个环节：图3-2某投资项目完成情况的流程图其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据。由于，对于制造型企业的采购部来讲，进行企业技术信息搜集难度很大，假如数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。而相对来讲，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。最后，详细设计详细完成情况的考核指标计划完成情况的指标能够参照它列出。这就变成了对数据搜集的数量、质量信息的可用性，详细包括提建议后的采纳数、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。3.利用账表法分解指标企业有很多指标，比方涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。也就是讲能够直接使用损益表上的目录。由于它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法见图3-3。