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1、知名企业绩效考核管理办法目录第一章总则(2)第二章考核组织和管理(2)第三章考核程序(4)第四章季度考核(8)第五章年度考核(10)第六章申述及其处理(12)第七章附则(13)附件一季度考核流程图(14)附件二考核评分表及填表讲明(14)附件三考核指标评定表(25)附件四考核统计表(32)附件五考核申述流程图和表格(40)第一章总则第一条为促进公司管理当代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用围XXXA东环下面简称公司的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、
2、行政事务职系和营销职系。考核对象详细分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予赏罚，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识构造与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，进而有效提升公司的整体绩效。第四条考核原则一以提高员工绩效为导向；二定性与定量考核相结合；三多角度考核；四公平、公正、公开。第五条考核用处考核结果的用处主要体如今下面几个方面：一薪酬分配；二职务升降；三岗位调动；四员工培训。第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其
3、中季度考核于各季度结束后十日完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条考核职责划分一考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承当下面职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申述的最终处理。二人力资源部职责作为考核工作详细组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核经过进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申述的详细工作；8、对各
4、部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核经过中不规行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的根据；三各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申述；3、负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改良计划。第三章考核程序第八条绩效考核的一般经过分为：确定考核容、制
5、定绩效考核标准、施行考核、考核结果的分析和评定、结果反应与施行纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条考核维度符合公司目的的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要容，即考核员工对公司的奉献或者对公司成员的价值进行评价。考核维度必须根据考核容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。一绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从下面三个方面考核：1、任务绩效
6、：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。详细参见（XXXA东环考核指标）。2、周边绩效：体现对相关部门或相关人员服务的结果以及团队协作精神的发挥。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。二能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括下面几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判定和决策能力6、计划和执行能力三态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条绩效考核指标体系考核容确定之后，就必
7、须针对考核容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：一绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目的项不宜太多，选择对公司利润/价值影响较大的目的，以35条为好，可视详细情况增减；挑战性：目的值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目的能够到达，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解完成上一级目的为基准；二考核指标是详细的且能够衡量和测度的；三考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；四考核工作是基于工作而非工作者；五考核指标不是一成不变的，它根据公司外的情况而变动；六考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二
8、条关键绩效指标KPI设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。一S代表specific，即指标必须是详细的，可理解的，可告诉员工详细要做什么或完成什么；二M代表measurable，即指标是“可度量的，员工知道怎样衡量他的工作成果；三A代表attainable，即指标是“可到达的，“可实现的；四R代表realistic，即指标是“现实的，员工知道绩效可证实与观察；五T代表timebound，即指标是“有时限的，员工知道应该在什么时间完成。第十三条工作绩效目的的设立一期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上
9、一级主管领导审批后施行。二工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级约定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。详细权重见季度考核和年度考核的相关容。第十五条施行考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反应到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反应到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反应给被考核人。第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均根据A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表第十七条综合评定等级一通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，详细定义见表2。综合评定个人等级定义表表2