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1、项目管理项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来讲当然最理想的情况就是“多、快、好、省。“多指工作范围大，“快指时间短、“好指质量高，“省指成本低。但是，这4者之间是互相关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难到达。项目管理的目的在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Projectmanagementistheapplicationsofknowledge,skills,tools,techniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneeds
2、andexpectationsfromtheproject.。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以知足或超过相关利益者对项目的要求，这指出了项目管理涉及的范畴和要到达的目的。对于以“项目为基本运作单位的IT服务公司来讲，主要目的是让每个项目都能使“客户满意、公司获利。固然单方面提高项目管理水平还不能到达此目的，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因而，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开场到结束的执行经过，还取决于开场前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1)项目开场前必须“了解
3、什么是客户的成功，只要客户成功了项目才能成功；2)项目执行中能够“担负客户成功的责任，按要求完成承诺的工作；3)项目结束后能“帮助客户实现价值，只要客户讲项目成功了才是真正的成功。固然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单讲明。“了解什么是客户的成功指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“能够帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值，只要回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目的。事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比方，你假如对一
4、个银行客户讲“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但假如你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？、“能否还有新的软件单。那么即便成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错。“帮助客户实现价值指要让客户用项目的产品达成预期的商业目的。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目的。这部分的工作量非常可观，要十分重视，否则就会陷入两难的境地：假如为了客户满意度而额外承当这部分工作，会造
5、成商业损失，甚至项目赔本；假如不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联络，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。而作为创造产品或服务的经过“项目，不仅是让“客户满意的关键，更是让“公司获利的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任。项目中要管理的成功要素包括：范围Scope。也称为工作范围，指为了实现项目目的必须完成的所有工作。一般通过定义交付物Deliverable和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目的分解得到
6、，它指出了“完成哪些工作就能够到达项目的目的，或者讲“完成哪些工作项目就能够结束了。后一点非常重要，假如没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好的尴尬局面：一方面做了很多与实现目的无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目的的实现，造成商业和声誉的双重损失。时间Time。项目时间相关的因素用进度计划描绘，进度计划不仅讲明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的详细开场和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开场和结束时间还要考虑他们之间的依靠关系。成本Cost。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、
7、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。十分值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因此制定预算难度很大。质量Quality。是指项目知足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要知足的要求，因而交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的经过有明确要求，比方规定经过应该遵循的规范和标准，并要求提供这些经过得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在（合同）中定义；时间通过（进度计划）规定，成本通过（
8、预算）规定，而怎样确保质量在（质量保证计划）规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目的也就确定了。假如项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就能够讲项目成功了。综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义明晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只要当客户讲项目成功时，才是项目的真正成功。项目管理要素间的关系项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来讲当然最理想的情况就是“多、快、好、省。“多指工作范围大，“
9、快指时间短、“好指质量高，“省指成本低。但是，这4者之间是互相关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难到达。举个可能每个人都碰到过的例子装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提早拆迁，必须1个半月内完工。因而，“时间的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？措施一：原来厨房是本人做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常消耗时间，如今刷2遍就算了；但代价是质量降低了。措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子能够看出，在项目中很难保证每个目的同时到达最
10、佳。在实际工作中往往只能平衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目的的影响最小。项目中“人的因素在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略那就是“人。是“人在确定项目目的、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目能否赢利。首先，IT服务经营的就是“人。IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是由于，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的
11、总人力资源是固定的，假如多数项目超出估计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因而IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。详细要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。十分是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因而项目经过中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比拟，一旦发现超出预算就应即时处理。例如，假设一个开发人员一年的平均成本要12万包括工薪和分摊成本，那么一个月的人力成本就是1万元，假如一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。假设签约15万，预
12、算10万成本假设全是人力成本，发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。其次，项目的目的是“人确定的。我们前面讨论过，项目的目的是衡量成败的标准，假如开场时目的不清，或者组织中各个方面对目的没有达成共鸣，会使项目从一开场就蕴涵危机。在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级的意图而不断反复，甚至即便按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目的就可能被修改，甚至直接被终止，进而前功尽弃。还有一些有“政治因素的项目，可能提出无法到达的目的一般是过高的时间要求，最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。第三，项目承
13、当者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少由于技术原因失败，更多是由于管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理固然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些IT项目需要客户的介入和支持，推动客户的能力就非常重要，假如项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平常都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问本人：项目
14、能够“给谁解决问题或“给谁带来利益，从客户中找出的这些人就是本人同盟军。然后，这个项目经理或本人讲服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理固然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，进而造成项目动乱和失败。事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一
15、起打球就困难了，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。小结对于以“项目为基本运作单位的IT服务公司来讲，目的是“客户满意、公司获利，而项目管理是达成这个目的的重要因素。项目成功应该在开场前“了解什么是客户的成功；执行中“担负客户成功的责任，结束后“帮助客户实现价值。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者互相制约，我们只能作出权衡。项目成功的另一个重要要素是“人。在IT服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人未能确定正确目的，未对目的达成一致；项目“承当者需要必要的能力获得组织的支持，推
16、动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。项目管理能力提升四要素发表于2021-06-0609:44|9357次阅读|;（程序员）|11条评论|作者杜炎（程序员）杂志2021年6月刊CTO俱乐部CTO项目管理管理实践摘要：企业在应对快速发展的经营活动时有两个管理将起到关键性作用，一个是战略管理，一个是项目管理。战略管理立足于企业的长远和宏观，考虑的是核心竞争能力，而项目管理是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。认识项目管理美国项目管理协会主席保罗讲：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行
17、的一次性努力的经过。只要有目的和经过，就能够成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便到达项目要求，其目的是知足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来讲，就是面向目的的，所有的方法、行动都是为了达成目的而服务的。互联网公司的项目实践早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承当着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。实际上，从标准规范的人员
18、角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节拍。以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承当。这一阶段尚未构成系统的项目管理流程，因而相关项目工作没有统一的根据，管理较为粗放。项目负责人的界
19、定也不明晰，有时候项目出了问题也难免发生相互推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体如今：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。W事业部为了加强其项目管理能力，成立了项目管理部PMO，直接向业务线的负责人高级总监级别汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，构成了如下形式的人员角色划分运营和市场类部门，不做介绍，如图1所示。图1业务部门架构图其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前
20、端JS开发，都从属于UED用户体验设计部门；后端开发、测试、网络运维，都从属于技术部门。PMO、产品部、UED、技术部作为强矩阵式的架构，都由业务线的负责人直接管辖。项目运作上由项目管理部负责统筹管理执行。随着项目管理工作逐步规范化并得到各方的认可，W事业部也对项目管理部做了更新的职能定位。在此基础上，项目管理部在项目运作的探索实践中，也帮助其他职能部门制定了相关工作守则。举例来讲，项目管理部职能范围有下面几部分。?负责全部项目的管理、执行和推进，保障项目安全，解决项目中的各种风险和问题，准时着陆正确的目的地。?建立并维护公司项目管理方法论，帮助公司项目追求最佳的项目管理实践。?建立并施行一系
21、列通用的项目管理经过和模板，不断优化公司项目管理的经过，对项目管理人员予以指导。?建立并使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部、团队之间以及各个职能部门的沟通，减少误解，提高项目沟通及协作机制的效率和效果。?对项目进行组合管理，通过向项目干系人和各职能部门提供项目管理的普及和培训，提高公司项目管理的核心能力。?建设并维护项目管理信息系统如JIRA、Confluence等，提升项目管理在流程、运作规则和团队协作等方面的自动化水平、自适应水平。?加强项目管理体系建设，通过针对项目管理的培训和指导，加强项目管理人员的队伍建设，提高项目管理人员的管理水安然平静一线管理能力。?对项目、项目管理人员
22、、项目各角色成员进行绩效管理。期间，公司HR部门也屡次邀请业界知名的项目管理专家，来公司做项目管理领域的系统培训。经过较长一段时间的运作，W事业部的项目管理水平有了较大提高，主要表如今：规范了项目中的协作流程，项目计划、进度节拍、执行管控等愈加合理完善，项目管理的方法、工具得到广泛应用，沟通更顺畅，提高了管理效率和效果。四个核心要素的体现项目管理有四个核心要素即SPPTStrategy战略目的、People优秀人才、Process制度流程、Tools管理工具。整个项目管理能力的改良经过中，都必须同时伴随着项目管理关注的这四个核心要素的配套支持。这四个核心要素看似简单，但在互联网项目管理领域的从
23、业者中，真正了解并实践的人并不多。举例来讲，我之前面试过几十位应聘项目管理的候选人，几乎没几个人能正确回答出这四个核心要素的内容并用于实践指导。很多人都会把SPPT与项目管理经过的四个指标多、快、好、省以及项目管理的四个核心制约因素范围、时间、质量、成本相互混淆。项目管理关注的这四个核心要素相辅相成，互相依靠，就像四个联动的齿轮，来确保项目的顺利施行，如图2所示。图2项目管理四个核心要素下面就这四个要素，谈谈怎样结合项目管理的详细实践。Strategy战略目的战略目的能够理解为做事的目的和意义，目的和意义不同，会导致做事的结果完全不同。所以项目开场前，项目发起人首先要让项目成员理解项目的目的和
24、意义。举例讲，A公司W事业部负责微博业务的管理与运营，但因A公司的战略问题，导致微博业务起步很晚。2020年1月，A公司启动了微博宽屏版项目。同年4月，按计划设计开发完成进入测试阶段，但测试完成后，部门领导却公布当前的项目不能上线。这让项目团队当时很有挫败感，也提出很多疑问和质疑，产生了较大的负面情绪。分析项目不能上线的原因，是由于当时做出来的产品和立项之初的战略目的、产品愿景舒适阅读、视觉盛宴、极速体验有较大差异。也就是讲实际做事的结果与立项之初的战略目的不匹配。在项目立项后，宽屏版的产品设计方案和交互设计方案盲目追随国外网站Twitter，缺少自主考虑，对宽屏版中“宽字的理解不到位，导致项
25、目成员走了较大的弯路。后来又经过两个多月的不懈努力，对微博Timeline及相关页面进行一系列的改造优化，使得视觉层面全面转向宽屏版效果，并在用户体验、阅读速度等方面也进行了优化，为用户提供愈加舒适、快速的阅读体验。最后在项目启动5个月后终于正式上线。项目成员辛苦按项目计划，花费将近三个月做出来的东西，结果未能得到上线发布的认可，无论摊到哪个团队身上，都会有各种疑问或负面情绪。这个例子讲明项目执行之前，正确理解项目战略目的很重要，假如项目负责人或项目成员不能正确理解发起这个项目的意图，就很难把项目做好，也得不到想要的结果。People优秀人才在项目管理中，人的要素非常重要。有时在项目中只要有足
26、够能干和优秀的人来担任项目负责人或核心骨干，哪怕是在制度和流程不完善的情况下，也能做出好的结果。互联网公司最有价值的就是人。办公桌椅、电脑设备等都会折旧，但对一家互联网公司来讲，始终在增值的就是公司的每一位员工。但同时互联网行业竞争剧烈，人才流动量也很大。以技术开发岗位为例，同一层级技术开发岗位，招聘进来的开发工程师的水平都有所差异，因而其介入到项目时，对同一个开发任务点，所花费时间和产出效果可能也会因人而异。从整体项目的维度，怎样将人的因素融合到合理的项目节拍，就需要与制度、流程相结合，以制度机制稳定人。Process制度流程项目管理在很多时候研究的是做事的方法次序和安排、流程和经过。建立并
27、施行完善优质的制度流程，能让公司内部管理的效率和效果显著提升。图1中的A公司W事业部划分了项目的各种角色，怎样制定一个符合部门体制又能确保各职能部门高效协同工作的制度流程，并持续改良优化是项目管理需要重点关注的。当时结合详细业务实际，制定了如下流程，如图3所示。图3项目管理中的制度流程?立项之后，进行产品需求方案的设计、评审和讲解。?产品评审并讲解完后，项目团队能够做两事件：后端技术人员做后端技术概要设计和评审准备；交互设计师做UE设计、评审准备和后续的讲解。?UE评审并讲解完后，项目团队能够做三件事：前端技术人员做前端技术概要设计和评审准备；视觉设计师做UI设计和评审准备，有必要的话，需要再
28、做UI讲解；测试工程师做测试用例的编写和评审准备。?UI效果设计完成并评审通过后，进行页面制作切图环节，将页面提供应开发人员做嵌套。前、后端概要设计完成并评审通过，开发人员拿到页面，进入开发阶段。测试用例编写完成并评审通过，同时也拿到了开发人员提供的测试版本，进入测试阶段。当测试基本完成后，在正式上线之前，给项目的核心干系人主要是指各职能部门的领导做产品演示，用来展示项目团队在项目执行期间的工作成果。产品演示环节，视项目规模大小情况而定，不是必需要有的环节。产品上线后，进行数据监测，并根据数据情况持续进行产品优化，逐步知足立项之初战略目的的预期。项目管理要在整个项目执行经过中做全程的管控，打通
29、经脉、扫清障碍、风险预警和躲避，帮助团队解决在项目执行经过中碰到的各种问题。结合项目管理第二个要素People提到的人的因素，从整体项目的维度，为了将人的因素能契合到合理的项目节拍，在这个流程中设立了“后端概要设计评审、“前端概要设计评审两个环节，这两个技术层面的评审环节，能够针对部分技术水平参差不齐的开发同学，确保在开发质量和时间点上趋于理想预期的节拍。设立前、后端技术概要设计评审会的目的，是希望开发工程师在正式编码之前，对其所采用的技术选型、技术实现方案，能够由开发经历丰富的开发主管做把关和指导，采用最优的技术方案来实现，并评估出合理的开发周期。从项目管理的角度来讲，给新员工或者刚刚接触这
30、个流程的开发工程师介绍这两个技术评审环节时，一定要注意沟通技巧，不能直接对开发工程师讲“工程师技术水平参差不齐之类的话，容易伤人自尊。项目管理要从整体产品复杂度的角度来表述，比方“微博产品的复杂度高，涉及面广，你开发的这个模块也许会引发其他模块的问题、“需要做技术概要设计评审，由你的开发主管来把关这种表述。总之，一个好的制度流程，能让项目团队持续产生好的项目结果。一个坏的制度流程，几乎无法让项目团队有好的成果。Tools管理工具项目管理中涉及项目的分解、执行的优先级，所以真正要把一个项目做好，很多时候要用到一系列工具、方法或技术。其中项目分解的要点是我们要把握怎么把一个复杂的问题简单化、怎么排
31、定各业务模块的优先级，找准时间管理、进度管理中的瓶颈，找准关键的人和途径等。这些内容能够落地到Office办公软件来管理，可以以落地到专业的管理工具来管理。假如项目数量少，落地到Excel可能会感觉比拟轻松。但当项目逐步增加，几十个、上百个项目并行执行出现时，假如再用Office去管理就力不从心了。这种情境下需要选择合适本身团队特点的专业管理工具来辅助项目管理。优质的项目管理工具，是项目成功运作的承载。人，应该做本人喜欢并且擅于的事情。工具也一样，利用它最出色的特点。在提案跟踪及项目管理工具方面，我比拟喜欢Atlassian公司的JIRA。项目执行管理、敏捷开发管理、体系流程管理、产品Bug跟踪、提案跟踪、需求管理、客户服务等，都是JIRA最擅于的。我曾在2021年4月刊（程序员）杂志发表过一篇（因你而变JIRA使用心得）的文章，有兴趣的读者能够查阅，主要是介绍我六年多来使用JIRA的心得体会。简单总结一下项目管理关注的四个核心要素SPPT：Strategy，就是我们要了解做项目的目的和意义，它决定我们做项目的方式和方法；People、Process、Tools就是我们需要从人、流程、次序和管理工具上去做了解和领悟。