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1、公司主管绩效考核办法主管绩效考核手册范例本手册将分下列章节介绍：绩效考核制度之目的介绍工作内容确实认目的设定绩效表现的督导考核面谈总结绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(PerformanceAppraisalSystem,PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目的及绩效评量的标准，藉以提升绩效的经过，它可提供主管与部属下列的功能：1.部属能够藉由讨论的时机，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。2.让主管更能明晰了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。3.提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反响
2、在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训打算上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准下面的表现。今后应怎样改善，以求公司组织中能有出色的工作表现。关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项特不重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管认真、持续的观看、适切的辅导及准确的分析才能正确的推断部属工作表现的好坏，能否到达应有的标准及工作要求。因而每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时怎样运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现
3、标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来讲明：1.工作内容确实认2.目的设定3.绩效表现的督导4.考核面谈5.总结介绍上述各部份时，系采纳“问与答的方式来讲明在执行绩效考核制度时，最常碰到的问题。一、工作内容确实认：(一)工作内容应该在何时及怎样确认？新进职员至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表(如附表)(JobContentForm)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤
4、其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表中明确地列举工作的项目及工作职责，关于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作适应等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范围行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例：】工作内容表(JobContentForm)(非主管人员适用)A.工作表现部属主管共同确认101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。102.计算机资料输入迅速正确。103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。201.保持档案资料正确，随时存入。202.积极推销公司产品，给潜在的客户。203.有效规划工作进度，并按时完成。经常
5、让主管了解其进度。301.主动学习及汲取专业知识技能、愿意参加公司举办的内部训练。302.提供有创意性的建议案以改善工作。303.负责流淌现金查核工作，定期呈报查核报表。401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化打算。402.主动了解客户的信誉状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。B.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。502.工作独立性高，不需要过多上级督导，就可将工作做好。503.乐于与同事合作，重视团队精神。504.工作效率高，从不延误
6、工作。在填写工作内容表中，由主管与部属分不就他们个人以为那几项对这项工作部属的工作最重要，便打“，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“的地点能否一致，若有不同意见，相互应尽量沟通，以到达“共同确认(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。主管与非主管一样。(二)如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是专门重要的部份，能否不要做了呢？不对，工作内容中不专门重要的部份能够包含在工作态度中来考核，职员应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同
7、时在考核项目中不可能包含职员所有的工作内容，考核项目包含职职员作中百分之八十的要紧工作即可。(三)当“共同确认的工作内容选出后，这些工作能否有轻重缓急的不同？主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目的因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表(JobContentSummary)。【范例：】工作内容总结表 (四)什么是工作内容讨论会(JobContentMeeting)?当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目的与考核标准、时刻分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，主管应深化了解该部属
8、工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？1.新进职员报到或刚调到本单位的职员在三个月之内进行。2.升迁人员。3.换了新的主管、干部。4.公司组织改组或工作重新分配。4.新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让职员介入以到达工作知足感，因而安排讨论会时，应注意下列事项：1.会议时刻要事先安排，不要匆忙，每次时刻大约在30至45分钟。2.预备充分的资料，具体讲明工作内容总结表中之各项内容设定之缘故及阻碍。3.会议中幸免中途打搅。5.在会议前，应先找出与部属不同意见的地点，预备资料讲明、期望在会中可消除双方对工作内容的不同歧见。假设双方仍然有不同看法，最后由主管做最后决定。二、目的的设定(一)何时设定目的？工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目的列出，做为主管与部属共同设定目的的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目的的设定，达成主管与部属双方确实认。(二)能否有些工作项目，无法设定目的？在销售方面，可用销售量或销售金额来做目的，生产方面可用生产数量或品质标准来做目的。确实有些工作较难量化，因而