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1、采购与供应关系管理第一章采购与供给关系的定义与分类买卖双方的关系图谱【松懈关系】战术1、对立关系2、松懈型关系3、交易关系4、较严密的战术关系5、单一供给源关系【严密关系】战略6、外包关系7、战略联盟8、伙伴型关系9、共同命运关系供给定位模型第二章关系和经过利益相关者利益相关者：在组织的不同职能中、对采购经过有持续兴趣和影响的人【外部客户利益相关者的需求】外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原材料或服务的组织怎样知足：1、交付，正确的地点、准时、无损坏2、成本，绝对更低3、总持有成本4、价格，假如还没有接近总持有成本5、质量，符合目的6、数量，全面交付7、服务响应度8、时
2、间安排的变化9、主动性，供给问题的早期预警10、主动性，提供新的产品和服务11、我们的组织代为持有存货【内部非技术利益相关者的需求】内部非技术利益相关者：在其他只能种使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有参谋权利的人们包括：业务经理、财务部门、物流部门、终端用户、质量和标准控制人员、制造或运作部门怎样知足：1、对于业务经理：让他们介入到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场2、对于财务部门：为了保持与供给商关系的可信度，假如采购组织已经同意支付就必须执行，假如不执行，则需要及时通告供给商，讲明支付可能推延的原因3、对于物流部门：物流小组必须与采购小组
3、沟通，以便了解货物接收和发送时碰到的有关任何困难和供给搬运或包装方面的困难4、对于终端用户：让终端用户介入规格或需求陈述5、对于质量和标准控制人员：让他们设立或介入设立采购物品的规格，并介入考核供给商和验收货物6、对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，进而更好地知足他【技术专家利益相关者的需求】技术专家：那些拥有知识能够进行建议，甚至能够制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员常见的技术专家：建筑师、厨师、设计工程师、教育标准专家、设备维护工程师、信息技术专家、护士和医生、生产工程师、研究科学家、社会服务护理参谋、软件设计师、兵士技术专家的需求对采购的影响：技术专家可能会要求
4、组织选择某一特定的供给商，甚至某一特定的品牌和型号怎样与技术专家协作：1、派遣一名专家到采购小组作为一种资源2、开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划3、明确客户和采购小组的主要联络渠道能够减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平4、为包含重大采购的项目设立综合小组5、在需要持续采购支持的专家小组内定位资源【内部供给商利益相关者的需求】内部供给商利益相关者：生产和供给服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供应外部客户内部供给商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家组织怎样管理内部供给商：【1、选择模型】根据指令，内部客户只能从内部供给商
5、根据给定需求进行采购假如内部供给商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户能够随意挑选其他供给商假如内部供给商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买假如内部供给商不能知足内部客户的时间限制，那么内部客户能够只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供给商，他们要与其他外部供给商互相竞争为内部客户服务【2、支付模型】内部供给商能够不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分内部供给商可能以成本价“传递生产的部件或提供的服务内部供给商可能以成本加小额利润“传递生产的部件或提供的服务内部供给商可能以协商的价格“传递生产的部件或提供的服务内部供给商可能以商场价格“销售生产的部件
6、或提供的服务总结：理论上讲，同一组织中的人们应该比不同组织中的人们之间更能严密协作。但是，当组织以利润、预算和交付目的驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目的而不是更远大的利益。【外部供给商利益相关者的需求】外部供给商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现本人的商业目的作为回报。采购人员需要确保供给商：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共鸣5、了解他们需要在关系方面做什么，能否为一次性的关系还是
7、持续的关系必须考虑的供给商利益和影响因素1、采购组织必须准时全额支付2、增加供给商的业务3、与盈利的客户合作4、交付符合意愿质量的产品和服务5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争7、考虑其他客户8、供给商与内部客户的关系第三章战术关系中的挑战，供给商观点和风险管理【五种战术关系】1、对立关系定义：买方和卖方寻求指定供给时机中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，由于他们会希望在变化的市场。2、松懈关系定义：指采购组织从供给商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建
8、立更严密关系的需要。对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，进而显得没有响应或正在毁坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于能够更换供给商而使风险最小化。3、交易关系定义：注重合格的供给商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。对采购组织的挑战：知足采购组织“自私的目的，同时确保产品和服务的持续供给，尽可能减少安排工作上的精神，也要避免冒犯供给商。而供给商则会竭力在采购组织内部确立其供给地位。4、较严密的战术关系定义：是与那些有能力的供给商之间的关系，这些供给商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他二级供给商对低风险的产品和服务的供给。
9、对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供给商会通过向其他采购组织提供一样的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5、单一供给源关系定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供给商签订排他性协议情况下构成的关系。对采购组织的挑战：从供给商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。使得采购组织具有吸引力的因素1.拥有最新的技术2.客户相关利益3.业务扩展可能性4.信息/需求形式的持久性5.道德行为6.财务完善7.良好的公众推广8.良好的安全习惯9.
10、确保支付10.订货量大11.缺少商业机警型/判定力12.长期合同13.按时支付14.准备倾听15.有声威的组织16.专业态度17.赢利性合同18.很少起诉19.将卖方推荐给其别人供给商偏好模型1、付款及时，准时全额付款2、购买供给商的朝阳产品新开发的产品3、供给商开发提供技术支持，现场支持，资金支持4、信息分享生产计划的变动及时、与供给商沟通、成本预算5、帮供给商介绍业务市场管理矩阵对买方的指导1、创立战略联盟2、识别哪里能找到额外业务3、指出将来在哪里会出现商业预警4、讲明何时必须变更供给商5、讲明何时必须改变关系而不是变更供给商风险及风险管理的概念风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成
11、险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理经过1、识别潜在风险2、确定个体可能性和影响3、评估整体风险4、调查风险降低5、计划、控制和风险降低识别风险的来源1、可预见风险质量、交货不及时2、不可预见风险自然灾祸3、技术性和非技术性风险技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气第四章战略关系管理【四种战略关系】1、外包关系定义：根据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织对采购组织的挑战：根据全部事
12、实和成本制定决策确保实现每年所承诺的利益确保他们获得知足本人需求的最好的服务，而不是适应供给商的方式，信任和公开性是双向的确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供给商提供备选战略和风险的信息确保供给商对长期提供服务保持“渴望2、战略联盟定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的互相利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供给商之间的战略联盟3、伙伴关系定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目的为基础，其根本意义在于通过下列共同目的共担
13、风险，分享回报持续改良；提高竞争地位；杜绝浪费；加速创新；扩张市场；增长利润对采购组织的挑战：选择一个适宜的伙伴，对关系进行投资使其有效、改良、发展4、共同命运定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新沟通时与“合作伙伴需要共享1、商业战略2、详细计划和道路图3、成本、价格和利润信息4、电子交易选择战略供给商战略供给商不是选择来的，而是发展来的对战略供给商能力的评估1、组织和市场水平分析需要集中关注的合作问题：提供产品或服务的优势特性组织的客户基础，能否可能发展业务联合面对的新市场，不是组织单独面对组织
14、的将来方向管理小组企业的人力资源行业或部门的地位最近的相关报道他们的繁忙程度2、组织和人员水平分析战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：非常了解服务能力；专家状况；权威；可视性；敏感度；前瞻性；现实性；控制机制和经过第五章电子采购及其对采购供给关系的影响电子采购的定义：是指商品和服务的电子购买经过，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部经过，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理、供给商管理与开发等电子采购周期：知识定义需求；规格；投标选择/招标；会谈与评估；合同；选择与请购；受权；订单；接收；支付电子采购：涵盖了所有流程电子搜源：只包括供给商阶段，即电子购置:只包括电子采
15、购的扩展模型的六个环节：1、理解、定义、计划识别需求、制定技术规范2、进入市场找到供给商3、搜索适宜的交易和供给商会谈，签订合同4、保障供货请购，下订单5、有效利用收货及供给商绩效管理6、支付、评审、弃置支付、付款电子采购工具与关系类型的联络P125表5-4【关系类型】对立关系松懈型一般交易关系较严密的战术关系单一供给源关系外包关系战略联盟、伙伴关系、共同命运关系【电子采购工具或能力】在选择供给商方面，电子拍卖系统和电子都表系统都是较为适宜的工具。同样，通过一次会谈和由以为采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本有可能高于交易
16、本身的收益，然而，假如有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用纸质发票。在选择供给商方面，电子拍卖系统和电子投标系统都是较为适宜的工具。同样，通过一次会谈和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就足够来完成相应的目的了。假如采购足够频繁，电子目录也是有用的。在收货和支付流程中，这种关系的短期性质会使得进行电子支付的成本高于交易本身的收益。然而，假如有一个有效的发票电子邮件系统，就不必使用书面发票在选择供给商方面，只要支出的数额超出该流程的成本时，电子拍卖方式才是适宜的。一个简单的电子投标流程在选取供给商方面也是适宜的选择，而在合同关系确立之后，电子目录就能够有效地发送个性化的需求，在战术上
17、意味着“把它们有效组织起来，然后让它们去该去的地方。同样的，在某一给定情况下，内部客户持有的一张采购卡就已经足够。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；除了电子邮件地址之外，可以以使用XML的发票在供给商的选择方面，一个电子的投标系统，或者很有可能是一个电子反向拍卖系统，都是使用的。一个或者多个由供给商控制的电子目录，或者内部客户持有的采购卡，都是有效传递需求信息的途径。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；通常电子邮件地址和XML发票都适用假如市场的竞争程度足够高，支出的金额也超过了该流程的成本，那么在这种情况下适用于电子拍卖系统。电子投标流程对于选择供给商来讲也是适宜的工具。在合同关系已经确立的情况下，一个由供给商控制的电子目录是传递需求信息的有效途径，由内部客户持有的采购卡可以以用来在既定的安排下获取产品和服务。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；电子邮件地址和XML发票都适用在这里需要一个复杂全面的电子投标系统，在某些风险较小的情况下，可以以使用电子拍卖系统。交易的数额越大，从电子收付系统中获得的投资收益就越大；然而，这些经过都不能过分复杂。同样的，