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1、供应商管理的策略与方法(1).doc供给商管理的策略与方法供给商管理一直是物流采购中的重要问题，本文具体阐述了选择供给商的原则和步骤，选择供给商的流程及标准，并对在供给商管理中应用“六作了案例分析。1.选择供给商的原则和步骤在电子制造企业中，标准的采购流程能够划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供给商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织构造与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。供给商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来讲，供给商开发包括的内容有：供给市场
2、竞争分析，寻找合格供给商，潜在供给商的评估，询价和报价，合同条款的会谈，最终供给商的选择。在大多数的跨国公司中，供给商开发的基本准则是“Q.C.D.S原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供给商能否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供给商能否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格会谈实现成本节约。在交付方面，要确定供给商能否拥有足够的生产能力，人力资源能否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供给商的售前、售后服务的纪录。在供给商开发的流程
3、中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是如何的，各大供给商在市场中的定位是如何的，进而对潜在供给商有一个大概的了解。比方在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，由于他们已经停产了。同时你可以以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供给商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比拟复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司特长于精细注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供给能力是供过于求还是供不应求，主
4、要供给商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上，公司的采购部能够建立初步的供给商数据库并做出相应的产品分类。一般来讲，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。下一个步骤就是寻找潜在供给商了。经过对市场的仔细分析，你能够通过各种公开信息和公开的渠道得到供给商的联络方式。这些渠道包括供给商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤，最重要的是对供给商做出初步的挑选。建议使用统一标准的供给商情况登记表，来管理供给商
5、提供的信息。这些信息应包括：供给商的注册地、注册资金、主要股东构造、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，能够评估其工艺能力、供给的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供给商中，剔除明显不合适进一步合作的供给商后，就能得出一个供给商考察名录。接着，要安排对供给商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，能够邀请质量部门和工艺工程师一起介入，他们不仅会带来专业的知识与经历，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗
6、漏。比拟重要的有下面项目：销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认能否可按时完成。供给商管理，要求建立许可供给商清单，并要有有效的控制程序。培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有具体的记录。设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完好记录。计量管理，仪器的计量要有完好的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供给商的优点和缺乏之处，并听取供给商的解释。假如供给商有改良意向，可要求供给商提供改良措施报告，做进一步评估。在供给商审核完成后，对合格供给商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要
7、求供给商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，假如可能的话，要求供给商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比拟不同供给商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格会谈之前，一定要有充分的准备，设定合理的目的价格。对小批量产品，其会谈的核心是交货期，要求其提供快速的反响能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供给商有合理的利润空间同时，价格会谈是一个持续的经过，每个供给商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后
8、，其成本会持续下降。与表现优秀的供给商达成策略联盟，促进供给商提出改良方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供给商都是所在领域的专家，多听取供给商的建议往往会有意外的收获。曾有供给商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全知足要求，这是单纯依靠会谈所无法到达的降价幅度。通过策略联盟，介入设计，供给商能够有效帮助我们降低成本。还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供给商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。2.选择供给商的流程及标准采购商选择供给商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态
9、的供给商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐步成为决定电子制造商成败的关键因素。供给商的评估与选择作为供给链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。不同企业的不同发展阶段，对供给商的选择和评价指标也不尽一样。那么如何才能通过量化的指标来客观地评价和选择供给商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习经过。这些思路体如今供给商评价体系的建立、运行和维护上。2.1建立供给商阶段性评价体系采取阶段连续性评价的方式，将供给商评价体系分为供给商进入评价、运行评价、供给商问题辅导、改良评价及供给商战略伙伴关系评价几个方面。供给
10、商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择经过。建立供给商进入评价体系，首先需要对供给商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改良等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度根据从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段0分100分区间，根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供给商，50分下面为体系不合格供给商，7950为需讨论视详细情况再定的持续考核供给商。合格的供给商进入公司级的AVL维护体系。建立供给商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评选的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quali
11、ty(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，根据季度对供给商的业绩表现进行综合考核。年度考核则根据供给商进入AVL体系的时间进行全面的评价供给商问题的辅导和改良工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供给商进行辅导和跟进。供给商战略伙伴关系评价是通过供给商的进入和经过管理，对供给商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据
12、采集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。能否施行伙伴关系和什么时间施行要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。2.2体现网络化管理网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要知足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供给商的认证
13、，应由公司级的质量部门和采购中心负责供给商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和施行供给商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供给商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家参谋、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体如今业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体如今工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策经过的透明化和制度化。能够通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业
14、务的流程遵守情况。2.3关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供给源数量控制原则和供给链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供给市场上，由于供给商的管理水安然平静供给链管理施行的深化程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供给商。不一定行业老大就一定是首选的供给商，假如双方规模差异过大，采购比例在供给商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和会谈气力比照等方面不能尽如人意从供给商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供给商产能的50%。假如仅由一家供给商负责100%的供货和100%成本分
15、摊，则采购商风险较大，由于一旦该供给商出现问题，根据“蝴蝶效应的发展，势必影响整个供给链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供给材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。供给源数量控制原则指实际供货的供给商数量不应该过多，同类物料的供给商数量最好保持在23家，有主次供给商之分。这样能够降低管理成本和提高管理效果，保证供给的稳定性。采购商与供给商建立信任、合作、开放性沟通的供给链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析如今的产品需求、产品的类型和特征，确认能否有建立供给链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供给商市场，能够采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只要几家供给商可供选择的
16、有限竞争的市场和垄断货源的独家供给市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更严密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于施行战略性长期伙伴关系的供给商，能够签订“一揽子协议/合同。在建立供给链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供给链合作关系能否也要相应地变化。一旦发现某个供给商出现问题，应及时调整供给链战略。供给链战略管理还体如今另一个方面：仔细分析和处理最近和长期目的、短期和长远利益的关系。采购商从长远目的和长远利益出发，可能会选择某些外表上看似苛刻、昂贵的供给商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供给链。2.4体系的维护供给商管理体系的
17、运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵敏性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供给商关系可以以并存。学习型的组织通过不断地学习和改良，对于供给商的选择评价、评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供给商选择的原则和方法也亦然。2.5供给商选择的十个原则总原则全面、详细、客观原则：建立和使用一个全面的供给商综合评价指标体系，对供给商做出全面、详细、客观的评价。综合考虑供给商的业
18、绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供给商评价和选择步骤、选择经过透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵敏可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵敏操作性。门当户对原则：供给商的规模和层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供给商产能的50%，反对全额供货的供给商。供给源数量控制原则：同类物料的供给商数量约23家，主次供给商之分。供给链战略原则：与重要供给
19、商发展供给链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。3.在供给商管理中应用“六多数公司采用“六来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的时机。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供给链质量和衡量供给商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供给商管理。Raytheon的“六供给商管理计划包括六个解决步骤：1、识别对象，确定可选的供给商名单；2、成本评估，确定目的与所需资源；3、优先排序，找出可行的方案并排出顺序；4、特性分析，分析选定的方案；5、执行计划，完成项目；6、成果评估：生成文档并
20、找出有待提高的问题。通过“六的施行，可使公司及其供给商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。当公司主要与军用系统供给商而不是元器件制造商进行合作时，很多时候无法明确成及衡量指标。很多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供给商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起准确的数字指标，这通常是供给商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供给商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据，但能够分享其它数据，以及合