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1、项目经理在售前阶段的任务很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开场？项目经理能否应该介入合同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同会谈等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了，施行都要开场了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度。当他们蔓延陌生地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情根本就不可能实现。项目还未开场，就先变更计划一位项目经理曾经这样谈起过他的经历，他在某个IT设备制造公司担任项目经理时，他们的合同中经常会包含关于项目施行进度方面的承诺。合同签定的时候，客户可能处于稳妥的目的，对进度要求总是寸
2、步不让。合同中有时候会承诺在合同签定之后的1个月内整个系统交付使用。而根据公司的项目经历，从设计方案编写、方案一轮轮的会审、到订货、收货、安装、调试等一系列的工作最最少也得三个月的时间。而后来项目经理通过和客户了解又发现，客户方面需要准备的现场环境远远不可能在一个月内准备就绪，譬如：选择哪家电信运营商来提供外线参与还没有决定，新增的设备要放置在何处也没有最终确定在这种情形下，项目经理在被正式任命之后的首要事情就是分析实际情况，去劝讲客户同意修改合同中关于项目施行进度计划的部分内容，签定第一份项目变更文件。项目注定失败还有一位项目经理在接手一个项目后，马上翻阅了合同，他发现某一种新功能在合同中占
3、据闪光的位置，并承诺客户在即将来临的某个重要节日上能够调试完毕并做公众演示。而项目经理当时清楚地知道这项公司力推的新功能，正在某地做第二次的现场测试，乐观地估计也至少需要3个月的时间才能完成各项测试。这种不切实际的关于项目的承诺，使得项目经理从接手项目的第一天起就处于被动的境地。他需要对别人的承诺负责，需要在以后漫长的项目施行经过中，为别人的失误遭受谴责。像很多项目经理在总结他们项目失败的教训时讲的那样，“项目目的本身不可能实现。朝着这样一个不可实现的目的努力，即便再辛苦，也只能注定失败。项目经理能否介入合同签定之间的活动固然不同的的公司会根据本身的特点对项目经理的职责进行不同的定义。但是根据
4、PMI的（项目经理知识体系指南）及对项目管理专业人员技能的要求能够看出，项目竟的优势愈加集中在对项目的计划和施行上面。而合同签定之前的的主要工作着重于客户关系管理、市场分析、商务管理、合同会谈等方面，这些并非项目经理的强势所在。比拟适宜的方式是：合同签定之前的工作由经理主导，由商务经理、技术支持、项目经理等相关人员配合来完成；项目经理负责从合同签定起，根据合同施行客户项目，并得到客户验收这一经过中所包含的工作；项目施行结束、项目产品正式交付客户之后，对于项目产品的支持服务则交给专门的客户服务团队完成。项目经理能否介入合同签定之前的活动，取决于这种介入能否能对客户合同的成功签定和客户项目的成功施
5、行提供帮助。项目经理介入售前活动的主要意义在于准确了解和把握客户需求，尽早建立客户关系，为项目施行做充分的铺垫。另外项目经理根据客户需求和估计的项目施行的客观条件，对项目中潜在的风险进行评估，对项目精度、项目技术可行性、项目成本估算等提出建议，在商务会谈和合同签定的经过中为经理提供根据。项目经理在售前阶段的主要项目管理活动在售前支持阶段，主要的项目管理活动包括：了解项目背景，介入项目技术方案的可行性评估；估算项目成本，为项目保价提出根据；根据项目方案和客户要求估算项目进度；根据经历和项目详细情况，评估项目中潜在的施行风险；介入商务会谈，为提供支持。随机读管理故事：（拾鸡者）曾有这样一个人，天天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他讲：这样的行为，不符合君子之道。那人回答讲：那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒唐？但是我们有时候本人就做着这样的事情。吸烟有害身体，咋办呢？戒掉吧，天天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后如何？烟仍然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事制定一个日程安排表，不实现目的决不罢休。计划使我们的思想详细化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及怎样做。