《平衡计分卡在海特公司绩效管理中的应用_马炳茹.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡在海特公司绩效管理中的应用_马炳茹.docx（70页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 平衡计分卡在海特公司绩效管理中的应用 The Application of the Balanced Score Card in the Performance Management of Htoe Company 作者：马炳茹 导 师：罗江 北京交通大学 2009年 6月 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学
2、位论文作者签名：与媒 /, . m s . vii 1 雜 . l 1.1 选题背景及研究意义 . i u.i选题背景 . 1 1.1.2研究意义 . 2 1.2 国内外关于平衡计分卡的文献综述 . 3 1.2.1国外研究现状 . 3 1.2.2国内研究现状 . 6 1.3 研究内容及研究方法 . 9 1.3.1研究内容 . 9 1.3.2研究方法 . 9 2 平衡计分卡相关理论综述 . 10 2.1 绩效管理核心理论概述 . 10 2.1.1绩效管理的概念 . 10 2.1.2绩效管理常用方法分析 . 11 2.1.3绩效管理的意义 . 15 2.1.4绩效管理的重要性 . 17 2.2 平
3、衡计分卡理论的主要内容 . 17 2.2.1平衡计分卡的由来 . 18 2.2.2平衡计分卡的指标分析 . 18 2.2.3平衡计分卡的本质特征 . 22 3 海特公司绩效管理现状分析 . 25 3.1 海特公司概况 . 25 3.1.1公司简介 . 25 3.1.2公司组织结构 . 26 3.2 海特公司绩效管理现状及存在问题 . 26 3.2.1海特公司绩效管理现状 . 26 3.2.2海特公司绩效管理存在问题分析 . 29 3.3 海特公司实施平衡计分卡的可行性分析 . 31 3.3.1海特公司战略分析 . 31 ix 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 目录 3.3
4、.2海特公司应用平衡计分卡的条件 . 32 3.3.3海特公司应用平衡计分卡的可行性 . 33 4 海特公司应用平衡计分卡的体系构建 . 35 4.1 海特公司的战略目标制定 . 35 4.2 海特公司平衡计分卡的设计思想 . 36 4.3 海特公司平衡计分卡的指标体系设置 . 38 4.3.1财务角度的指标构建说明 . 38 4.3.2客户角度的指标构建说明 . 39 4.3.3内部流程角度的指标构建说明 . 40 4.3.4学习成长角度的指标构建说明 . 41 4.4 各指标权重设置 . 42 5 海特公司平衡计分卡的实施 . 45 5.1 平衡计分卡实施原则 . 45 5.2 平衡计分卡
5、实施流程 . 46 5.3 平衡计分卡实施效果评估 . 47 5.4 平衡计分卡在海特公司实施中的思考 . 48 5.4.1平衡计分卡成本与收益分析 . 48 5.4.2平衡计分卡应与企业战略发展相适应 . 48 5.4.3平衡计分卡在海特公司中应用不能生搬硬套 . 49 5.4.4平衡计分卡在海特公司中应用应注意的问题 . 49 6 总结与体会 . 51 参考文献 . 53 作者简历 . 55 独创性声明 . 56 学位论文数据集 . 57 X 北 京 交 通 太 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 绪论 1绪论 1.1选题背景及研究意义 1.1.1 选题背景 竞争永远是推动企业管理变革的原
6、动力，加入 WTO以后，我国企业不可避免 地面临国际竞争。由于全球经济危机的影响，企业间的竞争也不断加剧，企业的 竞争力将主要体现在高效的管理体系上。人力资源管理的参谋作用与咨询作用， 以及在制定和执行企业战略方面的作用円益加强，越来越多的企业意识到人力资 源管理的优势在企业获取竞争优势方面的作用，因而绩效管理作为人力资源管理 的重要组成部分，其重要性是不言而喻。建立、实施并不断完善企业的绩效管理 体系正成为每一位管理者最紧迫的任务之一。 这种背景下，在未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变 革，引进先进 的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实 现自己的战略目
7、标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。中国 企业需要引入能够引导其管理变革执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并 最终确保其战略的有效实施。这些挑战与机遇要求中国的企业创业者与高级经理 们必须关注战略的有效实施。 平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，被哈佛商业评论 评为 75年来最具影响力的战略管理工具，已经得到众多中国企业广泛的关注。谈 到平衡计分卡的理论，国内学者和企业界人士对它都不陌生，但是如果谈到 平衡 计分卡系统的实施和应用，就很少有人能被称为专家了。虽然平衡计分卡在国外 有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业有效地实施战略、绩效管理。 但是，在
8、中国平衡计分卡理论最早是由各大国际咨询公司在 1996年之后引进的， 由于当时国内的咨询业刚刚起步，平衡计分卡的应用寥寥无几，影响也很小。数 年后，随着人力资源管理成为国内工商界的热门话题，绩效考核的概念为人们普 遍接受，大家才开始了解平衡计分卡，并且尝试使用平衡计分卡进行考核指标的 设计。 现有的国内企业绩效评价体系仍然存在着许多问题，可以简单地概括为以下 几点：首先对非财务指标的重视不够；其次缺乏反映无形资产、知识资本和可持 续发展方面的指标；再次对社会责任的考核过于笼统，并且重视不够等等。国内 企业现行绩效评价体系中存在的问题使得其很难发挥更大的作用，急需要一种科 学的绩效评价方法来进行
9、指导，平衡记分卡作为一种有效的绩效评价体系自然是 首选之一。平衡计分卡虽然在很多领域已经被证明是科学、有效的，但是并不意 味着平衡计分卡是万能的，也不表示平衡一记 分卡可以随意的应用于国内企业的 绩效评价中去， 2003年 3月 27日，罗伯特 卡普兰在北京与数百名中国企业界人 士座谈时指出，“ 没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外。 ” 即使是在美国 宣称已经采用 BSC的企业，至少有 50%没有完全地发挥这个工具应有的潜力，大 多数企业更多的是将其作为 “ 点名册 ” 或者是给员工发补偿金的参考依据，而不 能发挥其执行战略和调整战略的价值。美国著名的人力资源专家韦思 卡肖也曾 指出：
10、“ 多少年来人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种完美无缺的绩效评估方 法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医 好组织绩效系统所患的种种顽疾，不幸的 是这样的方法不存在 ” 可见并不存在完美的绩效评价方法，平衡计分卡也不 例外。在应用平衡记分卡时必须充分考虑企业的实际情况，不可以盲目套用平衡 记分卡。 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来对企业绩效进 行评价，平衡记分卡能否适用于国内企业绩效评价，非常值得去研究。虽然国内 很多企业已经或者正在实施平衡记分卡项目，但是由于国内很多企业本身管理水 平不是很高，再加上他们对平衡计分卡缺乏足够的认识、一知半解、浅尝辄止， 又急功近利，甚至照
11、搬照抄国外企业实施 的模式，结果导致企业实施平衡计分卡 项目的失败。这样，不仅耗费了企业大量的资金，而且还造成企业内部流程的紊 乱，企业整体绩效的下滑，以至于很多人开始怀疑平衡计分卡的实用性。 正是基于国内很多企业对平衡计分卡战略绩效管理工具的片面理解甚至是误 解，以及在实施这个管理工具过程中出现的各种问题，笔者一方面通过比较系统 地阐述平衡计分卡的理论知识，另一方面通过平衡计分卡在海特公司绩效管理中 的应用的实证研究，重点指出企业应该如何做才能保障平衡计分卡的成功实施。 因此，对平衡计分卡战略绩效管理工具和实施方法做探索和研 究，不仅具有理论 意义，而且更具有现实意义。 总之，基于海特公司的
12、特性以及公司绩效评价的特殊性，本文不能把平衡计 分卡的所有理论直接照搬到海特公司绩效评价中去，同时平衡记分卡也不是万能 的，完美无缺的，因此在这种背景之下，针对海特公司绩效评价，对平衡计分卡 改进的研究就变得非常有意义，这也是提出本论题的理由所在。 1.1.2 研究意义 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 绪论 海特光电有限责任公司 (以下简称海特公司 )，是中国节能投资公司控股子公 司，依托中国科学院半导体研究所的科研力量，专门从事光电子产品研发与生产 的高科技国有企业。其目前实施的绩效管理对于企业的发展和业绩提升曾起过非 常巨大的作用，但由于公司仍处于发展起步阶段，现行
13、的绩效管理体系还存在很 多不足，如公司战略与绩效管理脱钩等等。面对激烈的市场竞争，企业战略如何 能够快速转化为行动的目标，是摆在海特公司领导层面前的重要课题。 平衡计分卡 (简称 BSC)作为一个战略执行与监控工具，能有效地连接战略管理 和绩效管理。为了使战略能够快速转化为行动，提升企业绩效，海特公司决定引 入BSC,实施基于 BSC绩效管理变革。本文是笔者攻读工商管理硕士学位期间， 以推动海特公司绩效管理建设为背景所作的理论与实践相结合的总结。在少数企 业能将战略实施下去的情况下，本文的研究也具有重要的意义。 从理论意义上来说：虽然目前有很多学者、专家对国内企业绩效评价以及平 衡记分卡进行了
14、深入地研究，做出了突出的贡献，但是针对国内企业绩效评价， 对平衡计分卡进行改进的研究很少，本论题针对国内企业绩效评价，对平衡记分 卡改进的研究，无疑在理论上具有一定的参与意义。 从现实意义上来说主要体现在： (1)基于 BSC的企业绩效管理突 破了传统绩效考核的局限，因而最重要的意义 就是可为企业的战略决策提供更有效的信息； (2) 企业通过开展基于 BSC的绩效管理可以对其各方面的竞争能力作出适当的 评价，找到企业的优势和弱势，从而提升企业的综合竞争能力； (3) 本文所选的案例企业一海特公司的发展体现出光电子行业竞争加剧的强烈 信号，在几百家光电子企业中也属于比较典型的一类企业，因此所选企
15、业有较强 的代表性； (4) 通过对海特公司基于 BSC的绩效管理体系进行实证研究，以作为该类企业 绩效管理的参考，尝试探讨适合改革过程中的中国光电子企业乃至其它类似企业 特点的绩效管理新思路； (5) 本文是基于 BSC的绩效管理方案，对光电子企业的绩效管理能提供直接帮 助，希望对其他企业如服务、商业企业的绩效管理也具有重要的借鉴意义。 1.2国内外关于平衡计分卡的文献综述 1.2.1 国外研究现状 平衡记分卡 （ Balance Score Card， 简称 BSC)最初源自 1990年美国毕马威 3 (KPMG)的研究机构诺兰 .诺顿研究所 （ Nolan Norton Institut
16、e)赞助长达一年， 数家公司共同参与的一个研究计划，叫做 “ 未来的组织绩效衡量方法 ” 。这项计划 由哈佛大学著名管理会计学家 R bert.S.Kaplan教授和诺兰 .诺顿研究所的首席执行 官 David.P.Norton总裁两位主持， 12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的 企业参加了这项计划。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个层面进 行：财务、客户、内部流程、学习与成长，并称之为平衡记分卡。 1992年， Robert.S.Kaplan和 David.P.Norton总结这项研究的成果，在哈佛商 业评论上发表了关于平衡记分卡的第一篇文章平衡记分卡一提升绩效的衡量 方法。
17、由此，衡量企业业绩好坏的标准就不止是财务指标了，而是从包括财务、 客户、内部流程、以及学习与成长四个方面来考察。 1993年，他们在哈佛商业 评论上又发表了平衡记分卡的应用，文章介绍了多家公司成功实施平衡记分 卡的案例。 1996年又在哈佛商业评论上发表了第三篇论文把平衡记分卡作 为战略管理工具，标志着这一理论的成熟，将平衡记分卡由一个业绩衡量工具转 变为战略管理工具。随后，他们又分别于 1996年和 2001年出版了 平衡记分卡 一战略目标的转换和战略核心组织一以平衡记分卡帮助企业成长两本著作， 使平衡记分卡理论与方法得以系统化。从 1992年在哈佛商业评论上发表的第 一篇关于平衡记分卡的文
18、章到 2001年的战略核心组织一以平衡记分卡帮助企业 成长，平衡记分卡的概念从业绩衡量工具发展为战略执行工具。平衡记分卡是从 企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互 联系的目标，然后再把目标分解成有财务、客户、内部流程、学习与成长在内的 多项指标组成的多元绩效评估系统。自平衡记分卡问世以来，在 西方企业界己经 得到了广泛的应用，并被哈佛商业评论评选为 “ 过去 80年来最具影响力的十 大管理理念 ” 之一，是一种有效的绩效评估和管理的工具。 Bankei等人 (2004)指出平衡记分卡的一个重要方面就在于它阐明了绩效评价 应该与经营战略相结合。 Richards
19、on、 sandy(2004)认为应用平衡记分卡于企业绩效 管理中时，首先应该确定企业的战略。综合以上的文献，企业的绩效评价必须与 企业的战略紧密相关，从企业的战略出发，来确定企业绩效评价的各个方面，平 衡记分卡是与企业战略紧密结合的企业绩效评价方法 ，每个企业的战略具有特殊 性，在应用平衡记分卡时，必须考虑到企业战略的特殊性，对平衡记分卡作出适 当的改进，这符合本论文的观点。 荷兰的休伯特 .K.兰佩萨德 (Hubert .K.Rampersad.2002)在平衡记分卡的理论基 础上，对平衡记分卡、全面质量管理、绩效管理和能力管理概念进行扩展和融合， 提出了全面绩效记分卡的概念，它将学习性组
20、织理论与平衡记分卡模型相结合， 将个人平衡记分卡与组织平衡记分卡紧密相连 。 David Crawford、 Todd Sealetta(2005) 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 绪论 对于如何把企业社会责任整合到平衡记分卡中去做了示例，一共包括十个方面的 指标，其中绿色消费、能源节约、财务归入平衡记分卡财务层面 ，气 候变化 、污 染和健康、政府和监控者归于平衡记分卡的内部经营层面，股东与文明社会 /非政 府组织归于平衡记分卡中的学习与成长层面，全球化反弹与信任 /透明度损害归于 客户层面。 平衡计分卡自 1992年提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注，
21、根据相关调查，到目前为止，在财富杂志公布的世界前 1000位公司中有 60% 的公司采用了平衡记分卡系统。在全世界的企业中，美国有 60%使用了平衡记分 卡，欧洲有50%，澳大利亚有 40%，新加坡则有 70%。平衡记分卡的应用领域十 分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，又有高 科技企业。最早使用并获得成功的有 美孚石油美国营销及炼油事业部、信诺保 险集团财产及意外险事业部、汉华银行、可口可乐瑞典饮料公司、杜邦、宝马、 通用汽车、飞利浦、摩托罗拉、苹果电脑、麦当劳、沃尔沃等，在不久前 由 William M Mercer公司对 214个公司的调查中发现， 88%的公
22、司提出平衡记分卡对于员工 报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法 在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 ,还有越来越多的企业 在了解和准备实施平衡记分卡。而众多的商学院包括卡普兰教授执教的哈佛商学 院也都专门开设了平衡记分卡的课程，国际管理领域也成立了 “ 平衡记分卡协会 ” ， 卡普兰和诺顿成立了专门为全球企业实施平衡记分卡的咨询公司 BSCol， 它在全球 25个国家有分支机构，拥有 75个不同行 业的平衡记分卡实施经验。管理顾问企业 Metrus Group曾对 122家企业进行调查、比较采用平衡计分卡评价工具与未采用平 衡计分卡评价工具的企
23、业之间的业绩差异： 表 1-1采用 BSC的企业与未采用 BSC的企业的业绩差异比较 企业情况 采用 BSC的企业 未采用 BSC的 企业 自身管理阶层对于战略的共识 90% 47% 管理阶层良好的合作 85% 38% 开放的分享与沟通 71% 30% 战略的有效沟通 60% 8% 员工高度的自我管理 42% 16% 采用平衡记分卡评价工具的企业，从高层对战略的共识到员工高度的自我管 罗宏、朱开悉，企业战略性经营业绩评价研究，生产力研究， 2002. 1 金燕、白暗、林锐标，平衡记分卡实物， 2004.2 5 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 绪论 理等评价标准指标，都有
24、明显的优异表现。 1.2.2 国内研究现状 在我国，平衡记分卡从业绩评价领域跨越到战略管理领域，相关的理论研究 正在逐步深入，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理 领域、战略管理领域，其实践应用也在逐步开展。不仅很多管理院校开设了平衡 记分卡的相关课程，众多的研究机构及学者也在研究推广平衡记分卡的绩效管理 系统。但目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国 际上先进的管理思想和经验，相比国外而言国内的差距还比较大。 孙永玲博士和 Irv Beiman博士在 2003年 7月的哈佛商业评论上发表了一 篇关于基于中国企业实践平衡记分卡的文章一平衡记分卡战略指
25、导，这篇文章 阐述了传统业绩管理系统和平衡记分卡的不同之处，以及为什么平衡记分卡能够 帮助企业 赢得竞争优势。 2005年，他们又发表了中国第一本关于平衡记分卡在中 国的战略实践的书一平衡记分卡中国战略实践。在该书中，作者阐述了中国企 业在实施平衡记分卡的过程中会碰到的一些问题。这些都推动越来越多的中国企 业参与到平衡记分卡的实践中来。 付光友 (2002)提到平衡记分卡在应用到国有企业绩效评价中，找出关键成功因 素是非常重要的一环，但是现实中，平衡一记分卡关于关键成功因素的确定尚缺 科学性。另外，他还指出平衡记分卡并不是适合所有企业或整个行业的模版，表 面上看它主要都是从财务、顾客、内部经营
26、过程和学 习与成长方面评价企业，本 质上它却要求每个企业建立的平衡记分卡各有侧重方面。同时，他指出业绩指标 的权重确定问题值得探讨。 姚岳、杨万贵、蒋砚章、杨妍 (2003)指出在我国国有企业绩效评价中引进平衡 记分卡，可以比较全面、综合地评价企业绩效。他们还指出在运用平衡记分卡设 计国有企业绩效评价体系时，首先应该充分考虑国有企业会计信息质量的特点， 科学设计指标；其次，评价体系中应该包括国有企业的社会贡献程度；再次，企 业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评价，来考察企业的安全和环保意 识。另外不同的企业有不同的背景和战略任务，即使相同的目标也可能采取不同 的指标来衡量，平衡记分卡在国
27、有企业的应用中，其四个层面的目标与其他性质 企业的衡量指标应该有所不同。 李亚哲、王哗 (2005)指出我国国有银行与西方国家银行不同，具有 “ 企业性 ” 和“ 公共性 ” 两个方面，为了综合考核我国国有银行经济效益和社会效益，就应 该对平衡记分卡进行进一步的延伸，将国有企业的 “ 社会责任 ” 纳入平衡体系。 6 北 京 交 通 太 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 绪论 也就是说在制定绩效评价指标时，应该 根据不同企业的特点，制定其 “ 社会效益 ” 目标，并根据目标的完成情况进行量化考核。同时，根据 “ 社会效益 ” 对企业财 务的影响相应对财务指标进行修正，使 “ 平衡记分卡 ”
28、能够更好地适应我国的国 情，能够更加全面、真实地评价我国国有企业绩效。 魏红梅 (2006)通过平衡记分卡在美浮公司运用的案例指出了国有企业运用平 衡记分卡的前提条件与原则，其前提条件主要有： 企业的战略能够层层分解； 能找出平衡记分卡四个方面之间的因果关系； 要有与实施平衡记分卡相配套 的管理规章制度； 企业的各级员工都是能胜任工作的。 龚丽、黎毅 (2003)充分借鉴平衡记分卡的优点，结合财务指标和非财务指标， 设计了一套适合当前新经济时期企业战略经营的评价指标体系，该指标体系主要 由四方面构成 :财务层面、价值链流程层面、创新层面、环保信息。其中创新层面 从技术创新和人力资产两个方面反映
29、，这也突破了平衡记分卡只重视技术创新而 忽视人力资产状况的局限性。综合以上的观点，平衡记分卡虽然是一种有效的绩 效评价方法，但是在应用于国有企业绩效评价中时具有一定的局限性，应该考虑 国有企业的性质以及其特征，对平衡记分卡进行改进。 平衡记分卡诞生以来，表现出其强大的 适用性。刘建英、李红瑛 (2005)认为平 衡一记分卡实现了财务指标与非财务指标之间的结合，财务指标与非财务指标的 综合运用使得业绩评价更合理、科学。同时他们还认为平衡记分卡揭示了企业价 值创造的动因。王岩明、周全论 (2003)则认为平衡记分卡强调了绩效管理与企业战 略之间的紧密关系，并提出了一套具体的指标框架体系，综合他们的
30、观点，平衡 记分卡的适用性主要表现在以下几个方面： 将财务指标与非财务指标结合起来； 揭示了企业价值创造的动因，把成果指标与其驱动因素指标体系结合起来， 把企业绩效与企业战略紧密结 合； 把对无形资产的考核和对有形资产的考核结 合起来等等。 伴随着平衡记分卡应用的推广，其某些方面的局限性也表现出来，对于其局 限性的研究主要集中在以下几个方面： 一是对于其评价内容局限性的研究，姜勇 (2003)、刘建英、李红瑛认为平衡记 分卡的四个方面限制了关键指标的范围，有些关键指标可能同时属于两个层面， 有的甚至不属于任何一个层面； 二是对于其在权重设置方面局限性的研究，姜勇、刘建英、李红瑛同时还指 出平衡
31、记分卡并没有指出如何设置权重，更没有指出其四个层面的各自重要性。 付光友(2002)在平衡记分 卡在国有企业的应用研究中也指出自从卡普兰和诺顿 发明平衡计分卡以来，无论是在国外研究文献中，还是在国内专家文章中，几乎 都提出平衡计分卡在绩效评价应用环节需要确定平衡计分卡中四个层面内容业绩 7 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 _ 绪论 评价指标的重要性权数问题。北京交通大学的游英 (2004)也提到：平衡记分卡没有 明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权衡，也没有明确企业业绩 是如何被评价的，同时也未依据变化的业绩评价理论对财务指标体系本身进行改 善和突破。 三是
32、对于平衡记分卡在实施过程中可能遇到的阻力的研究，主要代表有：杨 中环 (2004)、高健 (2005)等人。综合他们的观点平衡记分卡在我国企业应用中面临 的障碍主要有： 企业管理者方面的障碍，平衡记分卡在企业中的成功建立与实 施需要企业管理者的支持，然而变革绩效管理系统会影响到管理者的利益，为了 维持其利益，他们必定会反对； 来自员工方面的障碍，平衡记分卡的成功建立 与实施需要员工的实施，但是我国企业员工普遍对平衡记分卡了解很少； 战略 目标分解方面的障碍，管理水平方面的障碍，以及与其他管理手段的配合问题； 有的指标难以包含在四个层面中，指标间的关联存在困难，对平衡一记分卡的 认识度不够。 另
33、外 2004年，马玉超，徐雪霞在平衡记分卡的利弊分析与应用研究中在 也指出平衡记分卡 BSC的工作量非常大，且 BSC部分指标的量化工作很难落实， 如客户指标中客户满意度和客户保持度很难量化，同时权重分配很难落实。 综上所述，虽然平衡记分卡具有强大的优势，但是也存在局限性，在应用平 衡记分卡对企业绩效进行评价时，必须深入分析其局限性，并对其局限性进行改 进。针对平衡一记分卡的局限性，很多专家学者对于如何改进进行了相关的研究， 主要集中在对其评价内容改进的研究以及对其权重设置改进的研究。李敬树、彭 俊 0004)以作业为基本出发点，借助于作业管理思想，对 BSC进行了改进，即作 业基础 BSC。
34、作业基础 BSC的组成模块中保留了财物与顾客两个组成模块，将内 部流程模块分成基本流程与辅助流程两个组成模块，增设基本作业模块。 喻凯、陈晓红 (2004)根据价值管理原理认为平衡记分卡应包括五个方面的内 容：财务、顾客、供应商、内部业务流程、学习与成长。供应商的指标可以包括 以下四个：价格降低率、准时交货率、质量合格率、新供应商获得率。而更有专 家、学者将平衡记分卡与其他的理论相结合，对平衡记分卡进行修正。 针对平衡记分卡权重设计存在的问题，李志刚、汤书昆 (2004)提出用层次分析 法改进平衡记分卡设计中的难点一指标体系权重的确定。作者认为改进了的平衡 记分卡可以减少专家打分的主观因素影响
35、，保证专家判断的一致性，使得平衡记 分卡的测评更加客观，而且企业可以直接从平衡记分卡中选取权重较大的指标作 为绩效测评的关键业绩指标。归纳以上的文献，平衡记分卡可以根据实际应用的 环境从其评价内容、权重方面进行改进，充分考虑到企业的作业、供应商等方面， 同时可以借鉴其他的权重设置方法如层次分析法来改进其权重设置方法，这跟本 8 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论 文 绪论 论题的观点是一致的。 1.3研究内容及研究方法 1.3.1 研究内容 论文的第一部分是绪论，主要包括选题背景、研究意义、研究内容及研究方 法，同时对国内外关于平衡记分卡研究的相关文献进行了归纳、总结。 论文的
36、第二部分对绩效管理及平衡记分卡的相关理论进行了论述，并对相关 概念进行了界定。 论文的第三部分，对海特公司绩效管理的现状进行了总结回顾，从中可以看 出，海特公司十年来绩效管理发展的历程，就是在不断适应公司体制改革变化， 也在不断产生新的绩效管理方式和方法的历程。同时详细分析了海特公司绩效管 理存在的问题。 论文的第四部分，根据平衡计分卡理论对海特公司的绩效管理的实施进行了 设计，主要包括管理方案的设计、具体实施步骤设计及绩效考核设计三个方面内 容。 论文的第五部分，详细论述了如何在海特公司具体实施。论述了在海特公司 实施平衡计分卡应注意的问题，并给出了一定建议。 论文的最后一部分是总结 与体会
37、，论述了本文的主要结论与建议，总结了本 文存在的不足，并展望下阶段的研究重点。 13.2 研究方法 本文采用规范研究的方法，采取理论分析与实证研究相结合来进行研究，将 BSC相关理论与海特公司的实际相结合，通过个别座谈、实地走访、收集资料等 方法进行大量的调查研究，掌握第一手的资料。在占有资料的前提下，本文从面 向战略的角度，运用 BSC这一战略管理工具，结合人力资源绩效管理理论和战略 管理理论，理论联系实际，在研究海特公司现有绩效管理中的问题后，采用定性 分析和定量分析相结合的的方法，系统地提出海特公司基于 BSC的绩效管理解决 方案。 9 北 京 交 通 大 学 专 业 硕 士 学 位 论
38、 文 平 衡 计 分 卡 相 关 理 论 综 沭 2平衡计分卡相关理论综述 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期 远景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分 解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。作为沟通战略和测评关键领域的工 具，平衡计分卡是一种很重要的绩效管理工具。本文就绩效管理和平衡计分卡相 关理论展开详细论述 2.1绩效管理核心理论概述 2.1.1 绩效管理的概念 绩效是工作 “ 成绩 ” 和 “ 效率 ” 的总称，绩效管理根据一定的管理目的，计 划、跟踪、考核和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果， 考核员工
39、的工作成绩，找出组织和个人目标绩效与实际绩效的差异，不断提高个 人的绩效水平和能力，实现公司的战略计划和目标，最终使得公司具有长远的发 展和旺盛的生命力。 随着社会环境发生的巨大变化，企业也面临着前所未有的挑战。来自世界范 围的商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格外小心以保持自己的竞争优 势。企业中的各个子系统都要保证其工作能够有效促进企业战略的有效实施。 这 样的形势迫使企业将关心的焦点集中于效率上面，组织中的子系统和流程围绕着 如何用正确的方法做正确的事来开展，以达到组织的战略目标。只有各个子系统 能够为其整体目标服务的组织才被认为是真正有效的。因而对员工绩效的管理也 是为了保证员工
40、的努力具有战略性。在这个意义上说，绩效管理也是确保企业员 工的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实 现的过程。 绩效管理的实质是人力资源管理的量化，是人力资源管理的控制阶段。成功 实施绩效管理，不但能提高组织的管理水平，而且实现人力资源角色转换，从 服 务性关系到战略协作伙伴。如果说面试评估是人力资源管理的前馈管理，那么绩 效评估和沟通则是人力资源管理的反馈控制。就员工绩效而言，绩效是人们在管 理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从行为和工作结果进行的不同 理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的 产出记录，这是从工作结果的角
41、度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔 10 将绩效定义为 “ 具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或 者消极的作用 ” 。目前学术界对绩效的界定有三种观点：一种观点认为绩效是结 果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应， 而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展 。笔者认为，应 采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面。绩效管理包含以下要项： (1) 绩效管理是一个系统的、有机整合的体系； (2) 绩效管理的目的是确保组织战略目标的最终达成； (3) 绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据、反馈绩效结果等 一系列活动。 2.1.2 绩效管理常用方法分析 1、 360 绩效评价 360 绩效评价，又称 “ 全方位评价 ” ，最早由被誉为 “ 美国力量象征 ” 的典 范企业英特尔公司首先提出并加以实施的。 360 绩效评价是指环绕目标个体周围 的所有位置的人员包括主管、下属、同事、自己以及内部和外部顾客全方位的对 其评价，包括沟通技巧、领导能力、管理技能等。由于这种评价方法更多的是用 于评估领导能力、管理技能等，所以被评价的对象大多数是公司的管理人员，而 不是一般的普通员工。通过这种评价方式