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1、业主方的项目管理内容与相应职责当前位置：文档视界业主方的项目管理内容与相应职责业主方的项目管理内容与相应职责业主方的项目管理工作涉及项目施行阶段的全经过，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。结合这几年在项目上的经历及相关资料，浅谈业主方的项目管理内容及相应的职责。根据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供给商、设计及其他单位的管理等
2、)、完工移交、项目后评估等阶段进行全经过的工程项目总控制。项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：1、项目前期的管理开工前的项目管理：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目的确实立、施工图的优化以及承包商的选择。详细内容包括了下面几方面：1项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目的。2设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。3手续办理：办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、
3、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。4确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目施行用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供给计划进行审批。5外部关系协调：包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。6审核施工图预算、进行现场管理等工作。在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的到达节省投资的目的。2、项目中期的管理施工阶段的项目管理这
4、一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及完工验收。1现场目的控制质量目的控制：对承包商、材料供给商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程完工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目的的实现。进度目的控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行比照，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目的控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。根据合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用
5、或超拨工程款。安全目的控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。2承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。3设备、材料供给商的管理：项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉，优化选择供给商，协助业主签订供给商合同。对于大额材料，以招标询价的方式确定。4设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设
6、计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。5合同管理：加强索赔管理，提早考虑可能造成索赔的因素，严格按程序、合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备、材料供给商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔。当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充分的事实材料作证。6手续办理：在项目施工经过中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关
7、手续。7项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。重要协调事项应事先向业主报告。3、项目后期管理(完工验收后的项目管理)1组织单位工程完工验收，编制完工验收报告，办理建设工程完工备案手续。2项目管理根据项目管理完工交接指导书、及聊城城建档案馆规定与物业管理部门进行完工交接。3参加工程结算，为结算提供具体的根据，对结算结果进行审核。4整理工程档案材料，向档案馆进行移交。5在工程保修期间，组织项目后评估。6组织定期回访，处理入住后居民提出的问题。另附一：甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节根据工程项目本身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项
8、目的进度、成本及质量等指标。作为甲方，就是希望通过对投资项目的全经过有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益。我以为，下面三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别阐述。一、阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全经过费用中一般只占建安成本的15%2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，十分是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力
9、和财力的投入量。在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用本人的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比拟，使设计
10、优化以降低工程造价。二、技术协调建设项目管理，是为知足建设项目对于特定目的要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调能够统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段本身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的互相流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的把握，设
11、计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依靠技术信息沟通；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由诸多的环节构成的系统，项目管理实践证实，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间简称各子系统间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或根据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反响，直至出现矛盾后才被觉察，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的根据、标准的保障，所以其意义重大。甲方的技术协调应从项目管理的组织构造、制约机制、协调程序等方
12、面来采取下面措施：一建立科学的项目管理内、外部构造项目管理组织是项目所有介入方的组成形式，其界面划分构造决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理构造的合理与否，应充分考虑甲方本身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程详细情况、本身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违犯了集约化原则。二法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律
13、和经济上的制约手段。三建立严密的协调管理程序管理的实践经历无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依靠，已是当今项目管理界的共鸣和将来的发展趋势。从以上阐述来讲，甲方应使本人成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。三、危机管理一危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险，假如企业不能及时防备风险就会构成企业危机。从本质上讲，工程风险就是指在
14、所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都宏大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常宏大的，因而，必须对工程风险加强管理，尽早防备。危机管理就是企业在总结以往处理危机经历基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反响。在竞争日益剧烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，施行危机管理已显得日益迫切。二建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有本人的特殊性工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做太多阐述。在工程建设经过中，管理是一个系统，管理的风险本质就是人
15、的风险。建设工程的完成经过就是一系列工程活动的有序而合理的运行经过。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的经过和要素分析。它主要包括：1高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目的设计的错误等；2环境调查和预测的风险；3决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；4项目策划风险；5技术设计风险；6计划风险，如目的的错误理解，方案错误等；7施行控制中的风险，如合同、供给、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。三危机管理的对策危机预防的关键是通过平常的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承当者应对不同
16、的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开场的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还能够采取合作方式共同承当风险，由于大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反响和全方位协调。在工程的施行经过中，要不断地采集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。最后，应引进并学习国外先进的风险防备方法
17、。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这三个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节严密相连、相互浸透的。甲方只要抓好关键环节来完成全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。另附二：甲方现场管理人员职责甲方是全方位的管理：工程的每个环节都得管，做为一个甲方的管理者，首先要有责任心，任何事只要管了都得落实到位。一、工程部的职责1、明确工作的内容：是个承上启
18、下的部门。把施工图转换成商品，而且要合理的转换。要按规范，按标准执行，各种材料能否合格。2、责任和计划的落实：假如没有一个良好的责任心，天天不按计划执行，就不是一个合格的工程部专业人员。3、成本控制：工程上的成本是指预期的(预算)成本投入及碰到动态变化时成本的投入。所以发生时一定要慎重，尽量少花钱而能办妥事。4、质量控制：我们做为业主做为投资方，钱出了就该得到相应的回报，谁也不想钱出了得不到一个好的工程商品。质量管理就得从龙头抓起，抓每一个细节，而且要严管、狠抓，不要同情。5、客户服务：符合公司原则的要热情，并且要积极主动。二、工程部人员的职责1、对企业文化的认识：忠实、团结和团队精神。2、对
19、公司工作的了解：主向管什么，附助管什么。只要是工程上的任何事都是工作管理的范围。而且要有好奇心，去发现问题，发现了问题就要去探索去研究。3、项目管理：我们接到了一个项目，一定要通过各个科室去了解它，了解它的本质。多层怎么管，高层怎么管，只要了解了项目，才知道管什么，才知道有什么部位是难关，是重中之重，才能分析解决。4、对本质工作的要求：(1)、专业的规范、规程的学习，人不可能把所有的规范都记在脑子里，但是常用的必需要记住要常学习常充电；(2)、真对性的发现问题并解决问题；(3)、了解相关的资料，比方讲所用的材料，材料的各方面性能和指标等；(4)、换位考虑，换个角度去考虑问题。三、应该做好的工作1、就是对上面所讲的综合。2、了解项目，到达什么样的效果。3、有一个清皙的目的和计划，“预控制管理。4、对每一天的工作给自已一个考核和评价价。5、做好你的责任，勾通、协调。