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1、集团后备人才与梯队建设管理制度*集团后备人才与梯队建设管理制度第一章总则第一条目的为保证集团发展战略和人力资源战略的施行，有效控制集团人才的数量、质量和分布构造，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为根据，制定有时效、有目的、可施行的人才梯队与接替管理制度。旨在通过规范人才接替制度、营造学习气氛、加强员工责任和竞争意识、培养素质优良构造优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。第二条范围本制度适用于*集团所有子公司。第三条原则一集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑：1.文化原则：制度规范、平等竞争、
2、择优培养、鼓励导向。2?制度原则：赏罚制度、员工行为规范、员工素质模型即职位讲明、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。二集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和经过控制为主要原则：1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环即：计划-执行-检查-行动反应的基本思想进行管理。2.针对性原则：针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作施行。4.经过控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全经过进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改良
3、。第二章责权划分第四条各子公司责权：一各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反应执行经过中出现的问题，填写（*集团管理制度文稿修改意见汇总表），提出对本制度的书面修订意见。二各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔气氛。三各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队当前位置：文档视界集团后备人才与梯队建设管理制度集团后备人才与梯队建设管理制度四各部门负责人应经常与下属进行沟通，开掘后续人才、了解培训需求、明确培训目的，并在每次培训结束后及时向总经理和人力资源部反应培训结果，同时制定相
4、应的后续发展计划。五各级基层管理者对其直接管理的员工有辅导、培训和教练的责任，支持下属积极参加集团的人才培训项目，有针对性的进行学习，并鼓励、推荐专业技能及经历突出者担任内部培训师。六各子公司综合部负责子公司各部门培训资料、培训需求的采集和汇总，负责集团培训项目的传达、监督，负责员工接替和晋升手续的办理。第五条人力资源部责权：一负责监督本制度的执行，统筹集团人才的培训、接替和晋升管理工作。二负责建立、监督、修订集团的人才培训制度和政策体系，制定有特色、有针对性的培训课程体系，协助各子公司及部门完成人才培养与梯队建设工作。三统筹集团培训经费，协调、整合内外部资源，节约培训成本，开掘、选拔内部培训
5、师。四统筹集团中高层管理人员及后备管理人才的培训工作。第六条总裁/执行总裁责权：一负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、施行方案和培训费用的审批。二负责集团及各子公司对拟培养/晋升人员考核结果的审批。三负责集团及各子公司申报的拟培养/晋升人员的最终审批。第三章管理人员接替模型第七条上图为“管理人员接替模型，是人力资源部进行集团各层级管理人才接替统计和供给预测的工具，仅限人力资源部使用详细使用方法详见附件1。第八条集团各子公司应优先考虑内部招聘详见（*集团招聘管理制度）第二十三条。x年度第n+1层级第n层级第n-1层级卄AGCAD+EBHF第九条每年完成人员接替考评后，人力资源部应协同各子
6、公司总经理和相关部门负责人，对当年度提升受阻人员做好下面工作：一进行“一对一面谈，就有关升迁问题深化交换意见，鼓励他们继续努力工作、学习。二为他们提供愈加宽松的发展空间，提供更多的培训和深造时机。三适当扩大他们的工作范围，让其承当更多、更重要的责任，在可能的情况下，按其承当的工作量适当提高薪资等级。第四章工作流程集团总体人力资源供应预测集团人才战略与政策*拟定人员接替计划第五章流程解释及施行细则集团人力资源盘点修订定岗定编执行文件减少部门/岗位，缩编员工异动分析内部供应外部招聘可调配L*内部人力资源供应预测外部人力资源供应需求预测拟减少员工构成的内部供应人员接替预测部门经理沟通、提名员工自荐思
7、维技巧培训培训效果考核与评估出现岗位空缺接替上岗开场信息汇总增加部门/岗位，扩编不可调配结束N审批推荐后备人才推荐考评成立考评小组审批Y公示选拔结果知识补充与更新技能开发培训观念转变培训结果公布与人才选拔在职培训第十条集团人员接替计划由人力资源部负责制定。第十一条人员接替计划应在每年完成定岗定编执行文件后进行修订，修订时间为每年的2月初至2月底前如遇周末及节假日顺延，下面同；完成修订后，须在当年按计划完成相应的培训计划与考核评价。第十二条集团的人员接替以集团的人力资源供应总量预测为基础。集团人力资源供应总量预测主要来自三个部分，即：内部人力资源供应预测、外部人力资源供应需求预测，以及因组织变动
8、而引起的职位减少、部门减少和组织缩编后，由拟减少员工构成的内部供应。第十三条内部人力资源供应预测：一初次进行内部人力资源供应预测时，由人力资源部向集团各子公司发放（*集团员工信息收集表）详见附件2，目的在于对集团现有的人力资源进行盘点，了解集团员工队伍现状；之后，每年只参照集团员工档案、职位讲明书和人力资源部保留的培训、考核、评定、调动等文件记录，进行信息的汇总统计。二如员工通过自学获得相关学历、职称及相关执业资格，应主动将证件的原件提供应人力资源部复印存档，作为该员工晋升、调动的根据。三各子公司综合部须于每月15日前，完成统计上月即1个自然月员工的异动情况，填写（_年月员工异动情况统计表）详
9、见附件3,经审批后，报人力资源部备案。人力资源部须于每年2月10日前完成集团员工异动情况汇总，填写（_年度*集团员工异动情况汇总表）详见附件4，统计出集团员工异动的数据和比例。四各子公司综合部每年年初应向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况如：离任、退休、岗位调动等，填写（_年度员工异动情况预测表）详见附件5，并于2月10日前报人力资源部汇总统计。五假如职位增加、部门增加和组织扩编所构成的供应可通过集团内部进行调配，其供应量也需纳入内部人力资源供应的预测部分。第十四条外部人力资源供应需求预测：来自于集团当年的招聘需求和招聘数量；同时还要以地域性因素、国家户籍制度、劳动力市场发育程度、社
10、会就业意识和择业心理偏好等信息作为参考根据，由人力资源部进行预测。第十五条拟减少员工构成的内部供应：主要是因组织变动引起的职位减少、部门减少和组织缩编而构成的内部供应；分为两种情况：一对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编构成的内部供应造成了人员相对剩余，并且在短期内无法安置的，应参照集团相关管理制度和国家有关法律规定进行裁员处理。二对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编构成的内部供应造成了人员相对剩余，但可提供应其他子公司和部门的，应统一纳入集团总体人力资源供应预测中进行调配。第十六条人力资源部须将“内部人力资源供应预测、“外部人力资源供应需求预测与“拟减少员工构成的内部供应
11、进行汇总，于2月20日前构成书面的（_年度*集团人力资源供应总量预测表）详见附件6,上报集团高层领导审阅。第十七条集团人力资源供应总量预测完成后，人力资源部须参照集团的人才发展战略、政策等文件内容，撰写（*集团_年度人员接替计划）详见附件7,包括后备员工姓名、接替岗位明细等其他具体信息，于2月25日前完成并报集团总裁审批施行。第十八条集团人员接替计划完成后，人力资源部须在审批通过的3日内即每年2月底前以公文形式在集团0A管理平台上发布接替岗位及后备人数等信息；各子公司总经理负责催促本公司各部门推荐后备人才。第十九条后备人才的推荐：一后备人才的推荐：1?集团各子公司后备人才的推荐应以选拔透明、平
12、等竞争、择优培养、鼓励导向为主要原则，旨在营造组织学习气氛、鼓励员工工作热情、统一员工与组织目的，实现人才的最优化配置。2?各级部门主管/经理是集团后备人才的主要推荐人，除负责本部门的人才推荐和申报工作外，还须在日常工作中关注工作业绩突出、绩效成绩优异、综合素质优良的员工，积累优秀、突出的事实和案例，并以此作为每年度员工推荐的理据。二后备人才的申报条件：1?入职满2年的正式员工不满2年的员工如符合接替条件，可由子公司总经理列入“重点关注人员，经集团总裁审批后破格培训、选拔。2?连续12个月绩效考核成绩在90分以上者。3.了解或熟悉后备岗位的工作内容、工作流程、组织关系和内外部协调关系。4?具备
13、后备岗位（职位讲明书）中规定的专业、知识、技能、职称、工作经历和执业资格。5?具备一定的分析、计划、组织、自我管理、成本意识、人际协调、领导技能、战略管理、团队管理、市场意识和关注细节与秩序等个人特质和工作能力。6.在省、市级刊物发表专业论文，或在本专业领域获得集团、市或省级研究成果，对集团的改革、创新、发展等做出突出奉献者。7.如个人经历和能力部分欠缺，但经短期培训后，能符合后备岗位（职位讲明书）中规定的任职条件者，可以进行申报。三集团任何知足上述申报条件的员工都能够向本部门主管/经理自荐，选择本人喜欢的、在将来一段时间内通过自学或短期培训后能够接替的岗位。四各部门主管/经理应在日常工作中密
14、切关注各岗位接替人才包括自荐员工的挑选，并进行“一对一面谈，以便深化了解员工的工作状态、工作期望，以及对组织将来发展的意见和建议；详细内容包括：1.了解员工所在部门/班组的组织气氛、人际关系状况和组织成员协作能力。2.了解员工的优势，引导其发挥特长；发现员工的缺乏，提出改良的意见和建议，并拟定有针对性的培养方式及培训项目3.了解员工日常的工作状态、抗压心态、创新能力和灵敏应变能力。4?了解员工对将来个人发展的期望，并协助其规划将来的发展方向。5.了解员工以为优秀的领导/员工是何人、做过何事、得到了如何的经历和收获。6.了解团队成员在员工心目中的排序状况，了解其团队管理意识。五后备人才包括自荐员
15、工一经选定，须由员工所在部门主管/经理提名，召开内部全体会议，通告确定最终人选，并准备推荐考核材料。六推荐考核材料须用A4纸打印，根据下面顺序进行组卷，并装订成册；包括：1.（*集团_年度后备人才推荐材料）封面详见附件8。2.（*集团_年度后备人才推荐表）一式两份详见附件9,由后备人才部门主管/经理手写或打印填写。3?后备人才发表论文的原件即印刷刊物原件及复印件。4?由集团或省、市级主管部门公布的相关业务成果、研究成果、项目成果证书的原件及复印件。5?后备人才在职期间的（专业/技术工作总结）格式详见附件10，内容为本人在专业技术岗位上的主要工作情况，由本人独立撰写，内容包括：工作重点、承当职责
16、、工作业绩成果和收获等；要求2500字以上。6.学历、学位证书的原件及复印件。7?各类获奖证书的原件及复印件。8.最近免冠蓝底一寸照片4张。9?可证实后备人才优秀工作业绩的其他证实材料。10.（*集团_年度后备人才推荐材料清单）详见附件11,须由子公司总经理签字审批后，粘贴于组卷的档案袋外表。七推荐考核材料组卷完成后，由各子公司综合部统一整理、汇总，填写（后备人才推荐名册）详见附件12，于3月15日前报人力资源部备案。八人力资源部负责对后备人才的推荐材料进行审核，并将人才推荐表及相关材料的主要内容在公司OA管理平台上公示。公示期间如反映有弄虚作假等行为的，一经核实即取消推荐申报资格，三年内不得再申报。第二十条推荐考评：一施行推荐考评需要成立考评小组，由人力资源部负责与子公司各部门协调组建。二集团对后备人才进行推荐考评，主要采用下面四种方法：1.360度考评：是指由被考评者的上级、同事、下级和或客户包括内部客户、外部客户以及考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，断定拟推荐人才能否胜任目的岗位的考评方法。