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1、成功的项目管理填空题答案整理(20200514064751)第一章1项目有哪些特征？有明确界定的目的由一系列互相关联的任务组成需要运用各种资源来执行任务有详细的起始和终止日期只发生一次，唯一无二的都有发起人或客户包含一定的不确定性2举出3个日常生活中你曾介入的项目。略P53至于项目目的实现的7个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4项目生命周期4个阶段。启动项目项目章程、计划项目基准计划、执行项目可接受的交付物、结束项目项目文档5.项目通过一个叫做项目章程的文件获得受权。6.计划项目阶段的结果是基准计划。7.在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付
2、物并完成项目目的。8.项目管理经过就是制定计划，然后按计划工作。9项目目的必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。10.文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功互相依靠。第二章1.项目生命周期的初始阶段开场于需求、问题或时机的识别。2.项目选择包括评估各种需求和时机，然后决定这些时机中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。3.项目选择的四个步骤是什么？制定一套评估时机的标准列出每个时机所基于的假设采集每个时机的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定对照标准评估每个时机4.项目章程用来正式的受权一个项目，并总结了项目的关键条件和项目参数。5.最少列出项目章程中应包含的8个要
3、素。项目名称、目的、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期6、需求建议书的目的是什么？从客户角度全面、具体的阐述知足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目的、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括方法、交付物、进度计划、经历、人事安排、成本等、申请书评价标准包括方法、经历、成本、进度计划等，以及各项标准所占权重8.小心不要只给承约商中的一些提供信息，而是提供应所有感兴趣的承约商，由于那将给他们中的一些提供对别人不公平
4、的信息。第三章1.客户关系为成功的投资和合同时机建立了基础。2.建立客户关系要求承约商成为很好的聆听者和学习者。3.建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。4.建立有效而成功的客户关系需要时间和努力。5.承约商需要与潜在客户建立联络，主动为客户准备一份需求建议书。6.成功的在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果？对最终博得合同、执行项目是很重要的，由于这是一个基础被选为执行该项目的承约商7.当决定能否回复需求建议书时，承约商应该考虑哪些因素？竞争、风险、任务、扩展业务的时机、客户的声望、资金保障、申请书所需资源、项目所需资源8.承约商需要实事求是地评价关于他们准备申请书的能力和有关
5、博得合同的可能性。9.申请经过是一个竞争经过，申请书是一份推销文件。10.在一个申请书中，承约商必须突出独特因素，使得该申请书不同于别的竞争者，以便胜出。11.申请书应该强调3个主题或包括3个部分，它们是什么？技术、管理、成本12.申请书的技术部分的目的是什么？使客户认识到，承约商理解客户的需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案13.申请书的管理部分的目的是什么？使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且遭到预期结果14.承约商的成本部分的目的是什么？使客户确信，承约商就申请项目所提出的价格是切合实际的、合情合理的。15.申请书所包含的3个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问
6、题、提出方法或解决方案、客户的收益管理部分：工作任务描绘、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经历、设备和工具成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和参谋、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润16.在为申请的项目定价时，承约商需要考虑哪些因素？成本预算的可信度、风险、项目对承约商的重要性、客户预算、竞争17.申请书的关键应该是所含内容的质量，而不是申请书的数量或页数。18.即便在提交申请书后，承约商也必须持续和客户联络。19.承约商投标于一个固定价格合同必须制定准确和完善的成本估计和包含充足的应急成本。20.根据客户与承约商对于相关合同类型的风险大小，在方框
7、内填入“低或“高。客户风险承约商风险合适的项目类型固定价格合同低高经过清楚界定和低风险的项目成本补偿合同高低高风险的项目21.经常被使用衡量申请书的一种方法是“博得比。第四章1.项目目的明确了将会有可行的产出物。2.项目目的通常根据产出物或者交付物、完工时间、成本而定。3.项目范围确定了XXXXX不得不做。4.项目范围文档包括哪些部分？客户要求、工作描绘、交付物、验收标准、工作分解构造WBS5.项目小组必须避免范围蔓延。6.为避免质量问题，需要一个项目质量计划。7.质量控制的关键是监测工作质量和。8.工作分解构造是一个基于交付物的对XXXXXX项目工作的层级分解。9.工作分解构造建立了指导怎样
8、完成工作的框架，以生产出项目交付物。任务分支最底层的工作详目可称为工作包。11.责任分配矩阵表明完成工作分解构造中的每项工作详目的责任人。12.一个活动还叫做一个工作包。13.网络图定义了活动将会被执行的顺序。14.网络图以适宜的顺序开展活动并定义它们的互相关系。第五章1.对所需活动的估计将会影响完成活动的工期估计。2.在估计资源时，必须考虑每种资源的可用性。3.要为每个活动估计所需资源的种类和数量。4.判定正误：一项活动的工期估计应包括完成工作所需要的时间加上相关的等待时间。正解5.在估计某项活动的工期时，必须以这项活动所耗用的资源的数量为基础。6.项目必须完成的整个时间段被定义为从估计开场
9、时间到要求完工时间。7.计算一项活动最早结束时间的公式是什么？EF=ES+工期估计8.活动的最早开场时间和活动的最早结束时间可顺着网络图正向计算得到。9.什么决定了某项活动柜的最早开场时间？估计开场时间和所有紧前活动的工期估计10.计算某项活动的最迟开场时间的公式是什么？LS=LF-工期估计11.最晚结束时间和最晚开场时间可在网络图上反向计算得到。12.什么决定着某项详细活动的最迟结束时间？要求完工时间和各项紧随活动的工期估计13.当项目有正的总时差时，一些活动能够被延长，却不致影响项目的按期完成。当项目的总时差为负时，需加速完成一些活动的进程以确保在要求的时间内完成项目。14.总时差是最晚结
10、束时间和最早结束时间之差。15从项目开场到项目结束，活动的最长途径叫做关键途径。16.假如实际情况落后于计划，就必须采取纠正措施进行弥补。17.在每个报告期需要采集的两种数据或信息是什么？实际执行中的数据任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息18.判定正误：一般来讲，项目进行期间报告期越短越好。正解19.项目控制经过是为了按计划完成项目目的的一种积极主动的方法。20.已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？其他未完成活动的最早开场时间与结束时间和总时差21.项目变更影响哪三类因素？计划涉及的范围、预算、进度22.在分析项目进度时，重要的是找出所有负时差活动的途径。23.当分析有负时差的活动
11、途径时，应仔细分析哪两种活动？最近内的活动工期估计长的活动24.列出缩短活动估计工期的四种方法。投入更多的资源以加快活动进度指派一位经历更丰富的人去完成或者帮助完成这项活动缩小活动范围或降低活动要求通过改良方法或技术提高生产率第六章1.最简单的网络图要描绘工序之间的技术限制。然而，在得到的资源有限时，所画的网络图也要反映资源限制。2.资源需求计划说明了在项目整个时间跨度的不同时期的预期资源配置。3.资源平衡方法实在不延长项目要求完工时间的情况下，建立尽可能平衡利用资源的项目进度计划。4.资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。由于必须遵守资源约束条件，
12、应用这种方法会导致项目完工时间的延长。第七章1.列出应估计的成本详目。劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和参谋、差旅费、应急费用2.一个活动的估计成本应该是合理的和切合实际的。3.项目预算经过的第一步是通过汇总在工作分解构造中和每个工作包相关的所有详细活动的估计成本来确定的。4.一旦对每个工作包简历了总预算成本，项目预算经过的第二步就是将TBC分摊到其工作包的整个工期中去。5.CBC累计预算成本是直到某期为止按进度完成的工作预算值。6.求累计挣值是先确定每个工作包的完工比率，然后乘以每个工作包的总预算成本TBC。7.列出4个用于分析项目成本绩效的相关成本指标。TBC总预算成本、CBC累计预
13、算成本、CAC累计实际成本、CEV累计挣值8.在分析成本绩效时，重要的是发现所有费用差异或费用绩效指数小于的工作包。9.在评估_费用偏差为负的工作包时，你应该采取纠正措施来减少将要进行的活动的成本和那些具有较大的成本估计活动的成本。10.控制现金流的关键是保证现金流入比流出更快。假如得不到足够的现金来支付各种费用，承约商也需要借款，这会增加项目的成本，由于承约商以后必须支付利息。第八章风险管理1.风险是一种可能事件，假如它发生，将不利于项目目的的完成。2.对于每个识别的风险，需要列明潜在的结果。3.风险评估包括确定风险出现的可能性以及对于项目目的影响的程度。4.风险评估矩阵是一个风险评估的工具
14、和方法。5.风险应对计划可定义为设置一系列活动去阻止或减少风险发生的可能性和其产生的影响，以及当风险事件发生时的应对措施。6.项目会议是一个很好的经常评审、更新、定位风险的方式。第九章结束项目1.项目生命周期的第四个阶段，也就是最后一个阶段，是结束项目。2.成功的项目都应当以某种形式的庆祝活动宣告结束。3.项目经理需要举办的内部项目后评估会议的两种形式是什么？与团队成员之间的个人会议；与项目团队的小组会议4.识别和学习经历教训的目的在于，利用以前项目获得的知识和经历来提高将来项目的完成效果。5.项目团队不能等到项目的末尾再进行经历教训的记录和整理。6.项目结束时，相应的项目文档需要进行适当的整
15、理、归档。7列出三个理由，讲明承约商为何要与客户举行项目后评估会议。确定项目能否为客户带来预期的收益；评估客户满意度；获得将来可能会对与这家客户或其他客户开展业务联络有所帮助的反应信息。8.对承约商而言，由于客户的不满意而使项目提早结束的两个潜在后果是什么？可能会导致承约商或执行项目的组织的资金损失和声誉损害。第十章项目经理1.项目经理让团队成员介入制定计划的两个好处是什么？项目经理睬得到一个更全面的计划；能使团队成员为获得项目目的作出更大的投入或努力。2.项目经理获取适宜的资源以开展工作，然后根据各种不同的任务，给每个详细人员分配职责，授予权利。3.项目经理使用项目管理信息系统，这套系统有哪
16、两个作用？跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比拟；有助于项目经理了解哪些工作对完成目的有意义，哪些是劳而无功。4.项目经理在哪三个管理职能上提供基本的领导职责？计划、组织和控制5.领导工作包括鼓励项目成员齐心协力地工作，以成功地执行计划，实现项目目的。6.项目领导工作要求团队成员的介入和受权。7.有能力的项目经理懂得鼓励队员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境，使大家能在这一环境下成为一个表现出色的团队，出色地完成任务。8.成员会觉得他们对项目做出了奉献，这应该得到认可和奖励。9.项目经理要建立一种互相信任、充满乐趣而又有发展空间的工作环境，为项目团队的工作确立基调。10.从事项目
17、工作的人都希望寻求归属和社会认同，他们不愿意单独工作。11.领导意味着项目经理应动力十足，为项目团队树立一个良好的典范。12.优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有价值的，他们通过不断学习，能够作出更大的奉献。13.项目经理成认在学习和发展的经过中，犯错误是难免的，不应制造失败的恐惧。14.优秀的项目经理非常期望和重视持续不断的自我完善。15.请列出项目经理需要经常沟通的五个重要原因。保证项目的顺利进行；发现潜在问题；征求改良项目工作的建议；保持客户的满意；避免发生意外。16.在项目工作早期，需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立一个良好的工作关系，并与客户一起对项目目的有一个明晰的预期。17
18、.项目经理进行沟通的三种方法是什么？会议、非正式的谈话、书面报告18.优秀的项目经理睬画更多的时间来听别人讲，而不是本人讲。19.项目经理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？使客户能及时了解情况；了解客户对项目的期望能否有变更；是客户在项目的整个进程中满意。20.项目经理进行沟通为何要及时、真实和明确？这种沟通有助于建立信誉、获得信任、防止流言。21.项目经理需要与项目团队的每位成员及客户组织中的核心人物进行非正式的会谈。22.项目经理要利用轻松的话题，并注意倾听。23.项目经理要有诙谐感，并需要保持健康的身体。24.在解决问题时，项目经理要具有洞察全局的能力，能意识到解决方案对项目其他部分的
19、影响。25.有效的会谈会获得一种对双方来讲是“双赢的结果，它需要项目经理做事灵敏并且愿意妥协。26.项目经理在整个会谈经过中应对其他会谈方保持诚实和尊敬。27.优秀的项目经理需要具备什么技能？领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力的能力、解决问题的能力、会谈技巧、管理时间的能力8项。28.1找出一个你想要培养的技能。2找出你为培养这一技能所能做的三件事。3从这三件事中选择一件事为首要任务，并规定一个完成期。略29.受权就是为实现项目目的而给项目团队赋予权利，也是给团队成员赋予权利，以使他们在本人的职责范围内完成项目的预期任务。30.项目经理决不能教诲成员怎样完成分配的任务。3
20、1.在详细分配任务时，项目经理要认真考虑成员的能力、潜力和工作量。32.要做到有效的受权，项目经理就要信任项目团队中的每位成员。33.受权要求成员在获得他们任务的预期结果上能靠得住。34.变化可能是由客户或项目团队引起的，或由于项目执行经过中的无法预测事件引起的。35.项目经理的一项工作就是处理和控制变化，将它对成功地完成项目目的的不利影响降至最低。36.项目工作开场时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。37.范围蔓延经常会导致项目超过它们的预算或者是项目没有按期完成。第十一章项目团队1.团队是一组个体成员为实现一个共同目的而协同工作。2.团队工作就是团队成员为实现共同目的而共同努
21、力。3.在大部分项目中，项目团队成员的挑选不仅根据专业知识和经历，还往往取决于他们能否有时间。4.在项目的整个经过中，项目团队应该以一种小而适宜的形态存在。5.在构成阶段，由于个人的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。6.在构成阶段，每个人都有很多疑问。7.在构成阶段，项目经理要进行团队的指导和构建工作。8.在震荡阶段，冲突发生，气氛紧张。9.在震荡阶段，成员会对他们的角色及职责感到迷惑。10.在震荡阶段，项目经理要做疏导工作，致力于解决矛盾。11.在正规阶段，冲突和不满减少，凝聚力开场构成，有一种团队的感觉。12.在正规阶段，团队信任得以发展，大量地沟通信息、观点和感情，合作意识加强。13.在正
22、规阶段，工作进展加快，效率提高。14.在表现阶段，团队成员互相依靠度高，他们经常合作，并在本人的工作任务外尽力互相帮助。15.表现阶段，项目经理完全授予职责与权利，赋予团队全力。16.团队成长发展的4个阶段是什么？构成、震荡、正规、表现17.项目启动会议应该在团队发展的构成阶段尽早举行。18.有效的项目团队对项目目的有明晰理解，并对每位成员的角色和职责有明确期望。19.有效的项目团队是目的导向，每位成员都强烈希望为获得项目目的的完成付出努力，有高度的合作和互助。20.有效的项目团队高度信任，他们解决问题的方法是通过建设性的、及时的反应和积极地正视问题。21.项目经理应该经常具体讲明项目目的，要
23、经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问。22.项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈，告诉他被选中参加项目的原因，讲明对他的角色及职责期望。23.在项目开场时，项目经理应制定基本工作规程，假如某些规程对项目工作不再有效，项目经理要接受有关废止或理顺规程的建议。24.项目经理应该懂得对每个成员的鼓励因素，并营造出一个充满鼓励的工作环境。25.项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日程定期举行项目工作情况评审会议，鼓励积极介入并提出问题。26.项目经理应该经常寻求别人的建议以提高其领导能力。27.一个任务期长，成员人数较少的团队，可能比任务期短而人数较多的团队更有效率。28.影响项目团队有效
24、性的障碍有哪些？目的不明确、角色和职责不明确、项目构造不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导不力、项目团队成员的流动、不良行为29.有效的团队成员能够计划、控制并承当他们各自的工作。他们对本人有高度的期望。30.有效的团队成员会积极介入并能有效沟通，他们不仅是问题的发现者，更是解决者。31.想出一个你曾经参加过的项目，这个项目团队成员的哪些特点使他们成为一个有效的工作者？略32团队建设是项目经理和项目团队的共同职责。33.使团队成员社会化会促进团队建设，个体成员需要经常互相沟通沟通。34.团队的差异性能为项目带来独特的见解和视野。35.评价差异的几个维度是什么？年龄段、外貌、文化差异、性别、健康
25、状况、工作地位、婚姻状况和家庭状况、种族、宗教差异、其他方面包括性取向、政治倾向、个人习惯、个人兴趣喜好等36.团队成员不应该根据相互的不同而随意假设或带有成见看待其他成员的行为和表现。37.项目组织能够做的两件事是：关于差异性制定明文政策和在工作场合提供关于怎样处理差异性的培训。38.尊重差异性的障碍在于：缺乏意识洞察力和缺乏理解。39.为何讲项目团队应该将尊重差异性看做一股气力？由于其能够促进团队沟通合作、培养更好的成员间关系、创造舒适的工作环境、推动团队绩效。40.客户和供给商希望与他们做生意的承约商或项目组织是值得信任的。41.一个项目组织能够采取两种行动来阻止任何错误的事情发生，即指
26、定书面的道德行为政策和在工作地点提供道德行为训练。42.个人的正直是工作道德规范的基石。43.项目中常见的冲突来源有哪些？工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、组织问题、个体差异7项44.假如正确处理，冲突也有有利的一面。45.处理冲突的五个方法是什么？回避或撤离；竞争或逼迫；调停或消除；妥协；合作、正规和解决问题46.解决问题的9个步骤是什么？对问题做出讲明；找出问题的可能原因；采集数据，确定最有可能的原因；得出可能的方案；评估可行方案；决定最佳方案；修订项目计划；施行方案；判定问题能否得以解决47头脑风暴法，更注重想出注意的数量，而不是质量。48.你能够做些什么来有效地管理时间？要
27、明确每周的目的，天天制定一个做事表，集中精神完成当天的做事表。要控制干扰，谢绝参加那些对实现目的没有意义的活动。也要有效利用等待的时间，一次性处理好文件工作，并要为实现目的奖励本人。第十三章项目组织的类型1.职能型组织注重让每个职能单位的专业技能为公司产品做出重要奉献。2判定正误：在职能型组织中，人们在为项目任务突击队兼职服务时，继续从事他们正常的职能工作。正确3.采用职能型组织构造的公司经常构成任务突击队进行内部项目，但很少从事涉及外部客户的项目。4.在项目型组织里，完成每个项目目的所需的所有资源完全分配给这个项目，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利。5.项目型组织是成本低
28、效的。6.项目型组织构造常见于一些涉及大型项目的公司。7.矩阵型组织具有项目型组织构造注重项目和客户的特点，但也保留了职能型组织构造的职能特点。8.在矩阵型组织里，职能部门为支持项目不断进行提供了技术人员的大本营。9.矩阵型项目组织由于能够在几个项目中分享员工时间，就能有效利用资源，进而使成本降至最低。10.在矩阵型组织构造中，项目团队中每个成员有两个汇报关系，临时的项目经理和永久的职能经理。11.在矩阵型组织构造中由项目经理确定做什么，何时完成，多少费用预算等这些问题，实现项目目的，使客户满意。12.矩阵型组织构造里职能经理的职责是决定怎样完成任务，每项任务由谁负责。13.矩阵型组织由于具有水平项目方向和垂直职能方向两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反响。14.项目副总裁在矩阵型组织中发挥重要作用，他负责监督和协调多个项目。15.职能型组织构造的一些优缺点是什么？优点是没有重复活动，职能优异；缺点包括狭隘孤立、反响缓慢、不太注重客户。16.项目型组织构造的一些优缺点是什么？优点是能控制资源，对客户负责；缺点是成本低效，项目之间缺乏知识沟通。17.矩阵型组织构造的一些优缺点是什么？优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术能够为所有项目利用，促进学习和沟通知识，沟通良好，注重客户；缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权利。