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1、生产计划管理制度鲁银粉末制品公司生产计划管理制度1目的理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质、按量完成。2适用范围适用于公司生产计划的制定与控制。3职责a生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c生产管理部、车间、供给部、销售部根据要求编制相关计划。4生产计划的类型4.1公司年度/月生产计划。4.2生产部月度/日滚动生产计划。4.3车间月度计划、班组计划/机台日滚动计划。5生产计划的编制、审批及发放5.1公司年度/月生产计划的编
2、制、审批及发放5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放a公司年度计划由总经理组织采购部、销售部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月10日前召开专门会议确定下一年度目的计划。由生产管理部根据会议精神于12月15日前编制完成，经总经理审批于12月20日前下发执行。b公司年度计划主要根据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。c公司年度计划必须反映公司年度计划总产值、总收入、总利润等目的、上下半年产值、收入、利润分布、产品大类按客户分类或按齿毂类、构造件类、滑块类及其他等产值、收入、利润分布等信息。d年度计划发放范围：
3、董事长、总经理、采购部、销售部、生产管理部、财务部、各生产车间。5.1.2公司月生产计划的编制、审批及发放a)、销售部负责客户订单的接收和合同的签订工作。销售部根据职责分工，每月25号前，要采集、汇总所有客户订单新产品开发订单随到随收，并在接到客户的订单或合同后，在每月26号前，按本公司规范化的订单格式重新整理，填制成公司初步生产计划作业单，作业单项目主要包括订单号、客户名称、客户编号、产品名称、规格型号、数量、分批交货日期、最迟交货日期等。b、生产管理部于每月27日前根据销售部汇总的客户订单情况和公司当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各部门、车间审核确认，27日前各车间将一些需调整的
4、信息反应给生产管理部含技术部新品试制计划，生产管理部根据反应意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。c公司月计划必须反映各部门、车间应完成的生产节点、供给部应回厂的外购件。各车间可直接用公司月计划指导本车间的月度生产安排，可以根据公司月度计划重新编制本车间的月计划。d公司月生产计划由生产管理部编制，销售部审核，经分管生产的公司领导批准于28日前下发执行。e公司月生产计划计划发放范围：总经理、销售部、生产管理部、财务部、供给部及各车间。5.2车间/班组月度计划5.2.1车间/班组月度计划的编制及审批a车间/班组月度计划以公司月生产计划为根据编制，车间月度计划必须具体反映当日本车间
5、准备完成的各个产品的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、各种材料完成时间等信息。b车间/班组月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，生产部领导批准后执行。c车间/班组月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部、一份送达分管生产副总经理，以便分管生产的公司领导和生产管理部对生产计划进行监控与协调。5.2.2班组机台日作业计划的编制a班组机台日作业计划以车间月计划为根据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每日八点半之前编制完成，并报送车间主任和生产部及调度人员。一般日
6、计划应包括产品编号型号、名称、批次、数量、完工时间、实际完成时间等。b一般的机台日作业计划由车间领导审核，生产部批准；关键产品日作业计划由生产部审核批准执行。c车间/班组机台日作业计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部和生产部长，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。5.3车间各类计划能够合并编制但相关信息必须表达明确、明晰，指导性强。5.4销售急需的计划外产品，生产部应按销售合同编制临时计划，优先安排生产。6生产计划的调整6.1生产计划的调整情况生产计划执行碰到如下情况时，需要调整生产计划：a订单的增加、减少或取消导致生产量变更。b设备、人力或原材料的配备无法配合生
7、产任务如期完成。c生产经过及其他因素改变导致计划无法施行。d突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2生产计划的调整流程及要求6.2.1各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，根据需调整的生产计划的原审批程序进行。十分强调：关键用户、关键产品生产计划不得随意插入计划外的产品生产计划，如确实需要调整，必须经分管生产副总经理批准。6.2.2假如车间/班组在计划外参加其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由车间/班组协调安排，但必须报生产管理部。7生产进度控制7.1生产管理部及各车间计划管理员应随时了解和把握生产经过的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，
8、应催促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实详细责任人和详细整改时限。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时间内由专人负责进行整改；对于整改协调经过中出现的争议要及时报生产副总和总经理协调、解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责天天详细生产计划安排和生产调度，对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。8生产计划总结8.1各车间和生产部计划管理员根据生产计划完成情况，比拟计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改良意见。8.2生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每日一评价、每月一总结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门、车间，催促各部门、车间对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。9附则本制度由生产管理部制定本制度受权生产管理部负责解释生产部、销售部和生产车间应根据本制度，绘制本单位所需要的各种表格本制度自发布之日起施行