《某公司的《全面预算管理制度》.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司的《全面预算管理制度》.docx（22页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、某公司的全面预算管理制度某公司的预算管理制度,请您借鉴企业全面预算管理制度第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利施行，提升公司管理水平。强化内部控制，防备经营风险，实现公司经营目的，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目的管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。2、为绩效管理提供制度根据。通过全面预算
2、管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目的及年度经营目的的要求。1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目的和活动协调一致，通过全员介入，全方位和全经过预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反应、加强公司对经营活动的控制能力。3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目的所需的方
3、法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员介入，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条全面预算管理体系的形式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目的利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理形式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目的的完成，以保证最大限度地实现公司经营目的利润。第二章全面预算地管理体制与组织体系第五条全面预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定下面管理原则：1、统一规划
4、原则。全面预算目的由公司统一规划，并与公司经营目的相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目的和经营目的。2、分级管理原则。全面预算目的按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目的，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行经过种切实可行。2、上下结合原则。自上而下分解目的，自下而上编制预算。3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。第六条全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系以
5、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。文档视界某公司的（全面预算管理制度）某公司的（全面预算管理制度）第八条总经理总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织施行经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。第九条全面预算管理委员会全面预算管理委员会是施行公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。全面预算管理委员会由包括公司
6、总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任，委员由各职能部长、各生产厂厂长担任。全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。全面预算管理委员会在总经理的受权下行使下面职责：1、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目的包括总目标和目的分解体系、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理批准；2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案
7、，经总经理审批后上报董事会审批；4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；5、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；6、在总经理受权下协调、裁定公司预算编制、执行经过中各部门发生的重大冲突；7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及赏罚办法。第十条全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。第十一条全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算管理
8、委员的执行机构。在全面预算管理委员会直接领导下行使下面职权：1、详细负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目的包括目的和目的分解体系、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册编制讲明、编制表格、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议；2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目的进行分解、下达；3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反
9、应；5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改良预算管理工作的意见；6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反应，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行经过中出现的一些问题。第十二条全面预算责任网络预算管理涉及面广、业务穿插点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行、成立预算责任网络。预算责任网络以企业
10、的组织机构为基础，根据所承当的预算责任划分，包括公司各部门。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位/部门的预算初稿和初稿根据；监督本单位/部门预算的执行情况并及时进行反应；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承当第一责任。第十三条全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承当的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承当不同的预算目的责任。责任中心可分为下面几类：利润中心内部利润中心、费用中心。1、利润中心内部利润中心利润中心内部利润中心为负有
11、利润责任的公司/分厂，其决策能够决定本责任中心的利润内部利润、收入、成本费用等主要因素，控制目的是特定预算年度的利润内部利润及其相关指标。责任中心分类表12、费用中心费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目的是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心标准表2第三章全面预算期与全面预算编制期第十四条全面预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日12月31日。第十五条全面预算编制期全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因而公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度预算编制期为每年11月
12、12月暂定，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度月末的15日暂定开场着手编制下一季度滚动预算。第四章全面预算的编制第十六条全面预算编制的主要内容1、从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。1预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目的和公司年度经营目的影响，是制定计划和预算的根据。2计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目的和年度经营目的制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公
13、司和各部门及生产单位所有计划的一部分。作为制定预算表的根据。3预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算大的计划进行进一步的细化和价值量化，构成一个完好的具备一定风险防备措施的资源优化配置方案。2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。1业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。2财务预算是关于资金
14、筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。以上内容详见各类预算表。第十九条年度全面预算的编制程序1、全面预算编制准备在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息采集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。1每年11月1日前，全面预算管理委员会根据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目的，确定下一预算年度的全面预算目的。2根据下一预算年度全面预算目的和
15、公司初步分解的经营计划目的，全面预算管理办公室负责将全面预算目的详细分解到各部门和生产单位。3公司全面预算管理办公室制定具体的全面预算指导文件，在11月15日之前下发到各部门。4全面预算指导文件详细包括：公司全面预算目的下达文件；全面预算假设、表格、编制讲明和编制进度要求。5公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目的、全面预算目的、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。611月20日之前，公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办
16、公室，全面预算管理办公室初步审查各部门和各生产单位上报的预算草案能否符合编制要求，并提出修改意见。7公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、估计资产负债表、估计利润表、估计现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。811月30日前，由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。912月5日前，由全面预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员会审核。1012月15日前，全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批，
17、批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行。第二十一条年度全面预算编制质询会会议细则1、全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目的的切实可行和公司整体目的的实现。2、会前准备：预算管理委员会提早3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位提早1周准备好经营计划或预算草案及相关材料。3、参加人员：总经理、各业务部门经理、财务经理、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员，其他预算有关人员视情况参加。4、召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。5、会期：1
18、2天。6、主要议程：1总经理介绍公司的总体经营目的和财务目的，以及各单位分解目的；2各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；3总经理总结发言，明确各单位计划修改方向。7、会议规则：1各单位所呈报的图表采用标准格式。2质询及对质询的应答以事实及数据为基础。3质询对事、不针对人。4与会人员对各单位预算有质询权，总经理对修正要求有终决权。5预算会议必须构成明确的预算修改意见，并构成会议记录，与会人员签字认可。8、会后事项：1全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表。2全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。3将重新汇总编
19、制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核，董事会批准。第二十二条全面预算预备费全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。预算预备费总额确实定根据全面预算编制和执行经历、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10左右，初次能够扩大到15以内。在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比拟稳定时，预算预备费可限定为35；当预测到预算年度经营环境变化比拟大时，预算预备费
20、可限定为510；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为1015。第五章全面预算的执行、控制与分析第二十三条全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须根据预算方案的要求，认真组织施行，以确保预算目的的实现。第二十四条全面预算的执行部门1、各责任中心是全面预算的执行机构。2、预算执行的责任人。1责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；2主管详细业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。第二十五条全面预算执行控制的原则全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目
21、管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得互相充抵；3、数量管理：对一些预算项目如原材料消耗，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第二十六条全面预算执行控制体系1、责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目的，负责本责任中心详细业务活动的领导和监督，根据预算目的控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；2、公司财务部：根据预算目的对责任中心的各种经济行为，施行事中审核，确保预算执行部门在预算目的框架下运营；3、公司总经理：在董事会受权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。第二十七条全面预算控制1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破，预算指标是制定（业绩合同）和（考核设计方案）的重要根据，根据预算执行情况对责任人进行考核、赏罚。2、费用预算剩余能够跨月转入使用，但不能跨年度使用。3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，讲明原因，经总经理审批纳入预算外支出。4、预算内资金控制：1预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批，送财务部审核，财务部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；2财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。5、预算外资金控制：