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1、建设企业成本核算管理制度建设企业成本核算管理制度成本核算管理是对在施或准备施工工程中所发生成本费用，进行有组织、有系统地进行预测、核算、考核、分析等一系列成本核算的全经过的管理工作。成本核算管理工作包括：成本目的、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核、成本控制和相关资料采集整理归档工作。项目成本负责人在项目经理领导下工作，负责成本核算室的日常管理工作。计划管理一、专业分包计划1、通过对施工图和施工合同文本的学习、分析，确定本工程需进行分包和劳务合同的内容，编制分包单位选择意向书。2、根据各分项工程量、工程进度计划和施工流水安排，套用劳动定额计算出分包单位应具备的进场施工总人数及主要工种人数。
2、3、根据施工预算及公司造价管理部的有关规定，结合市场信息计算出相应经济指标。二、材料计划包括施工总备料计划和月份材料需用计划。1、在确定我公司中标后，项目技术负责人组织各专业工程师根据施工图纸，编制本工程的总备料计划，经项目核算室核对，项目经理签字认可后，抄送一份报送公司物资部。2、项目材料室根据总备料计划，在进行市场调研的基础上，编制材料供给招标文件在公司合格分供方名册内选择投标4-6个单位。3、专业技术人员负责编制月份材料需用计划及特殊情况时的补充计划。三、项目工程经理根据主要施工方案确实定，编制施工机械设备使用计划。四、成本计划是监督控制成本的根据。成本计划由成本负责人组织编制。1、预算
3、人员根据施工图计算出各分项工程的工程量。2、采集建筑市场的基本价格信息。3、根据施工预算制定出本单位工程的成本计划。五、成本降低措施及成本降低计划：1、在预算成本的基础上，以施工组织设计为根据进行编制工程降低成本措施。2、项目经理组织项目相关人员对施工图预算、分包计划、材料计划、施工组织设计进行认真的分析，在降低成本计划中应明确所应到达的经济效益目的。3、降低成本措施应包括人工、材料、机械台班费用、现场管理费、临时设施费和资金等内容。编制降低成本措施应把握下面几点：在施工中合理安排工序，优化施工组织，推广应用先进技术和新型材料。充分进行的市场调研，在知足质量的前提下尽量降低采购成本。分项工程中
4、要严格工艺标准，确保工程质量，杜绝返工浪费。加强施工现场管理和成品保护工作，避免材料和半成品在施工中的损失和浪费六、资金使用计划：合理的筹集和运用资金，有利于提高效益。在工程开工初期，项目财务室应制定材料费用、人工费以及其它费用的支付原则，根据施工总进度安排和业主的付款条件，编制项目费用支出计划，报项目经理审批。七、计划利润：项目成本负责人对工程计划成本进行分析，结合投标价格以及投标时公司对业主的各项承诺，编制项目的利润计划。成本目的和成本计划一、工程中标后，项目成本负责人组织预、核算人员，对工程项目的总成本和降低成本的可能性进行分析预测，制定出项目的目的成本。1、预、核算人员根据施工图预算，
5、投标、预算、概算资料，确定预算成本。2、对施工图预算未能包涵的项目，包括与施工有关的项目及其现场经费，根据以往施工经历和市场行情进行估算。3、对实际成本可能超出或低于定额的主要项目，按市场行情进行预测。4、考虑到不可预见因素，工期制约因素以及风险因素、价格因素，加以测算调整。5、综合计算整个项目的目的成本。二、为了成本降低目的的实行，由项目经理主持各业务主管参加的成本工作会议。1、成本负责人向与会人员介绍工程中标概算及施工预算，与会人员讨论确定项目合理的利润目的。2、根据利润目的计算成本降低指标。3、技术、工程、材料各业务部门根据（施工组织设计），具体分析各专业成本节约措施。4、将成本降低指标
6、分解到各业务口。三、制定成本计划，项目成本计划由项目成本负责人按费用计划和费用支出控制进行编制。成本核算制度一、项目成本核算是指以工程项目为对象，对施工生产经过中的各项消耗进行审核、记录、聚集和计算。通过如实反映实际生产消耗，控制各项生产性支出。二、成本核算应坚持权责发生制的原则，对各种成本支出根据实际收益时间进行待摊和预提。但凡当月已支出，应有本月和以后一段时间内共同负担的费用，应作为待摊费用，分期摊入成本。三、加强基础工作，保证成本计算资料的质量是做好成本核算工作的基础。1、加强原始凭证管理。2、健全原始成本支出台帐。项目必须健全的台帐有下面几类：完成工程量逐月登记台帐；分包单位预结算台帐
7、；当月材料消耗汇总表台帐；当月中小型机具、周转料租赁摊销台帐；大型机械当月使用台帐。当月材料消耗根据公司物资部制定的“物资报表分类目录，从黑色金属、有色金属、化工类、建材类、木材类、金属制品类、其他类等科目进行统计汇总。四、成本核算中工、料、机使用费的支出情况需要工程经理、材料室主任、机械管理员提供。做好成本核算工作要各相关岗位人员的密切配合。由于此项工作涉及人员多，工作量大，因而应由项目经理亲身主持进行。项目应明确规定，当月成本核算时，各责任人员提供相关台帐的时间和编制台帐的要求。成本分析与考核制度一、项目成本分析是通过把本期实际成本与计划成本相比拟，发现成本超支的重点因素，以便制定赏罚措施
8、，予以整改，同时检查各业务部门的成本降低指标的完成情况，为施行赏罚措施提供根据。二、为了便于成本分析，要求成本计划于成本核算应采取一致的会计科目。在进行成本比拟时，应从施工成本构成的各个环节求出实际成本偏离计划成本的差异。成本分析应坚持关键因素重点控制的原则。对差异比拟大，超过规定限制的现象，及时进行调查分析，找出原因拿出整改措施和处理意见。三、成本分析执行月度分析、季度分析、和年度分析相结合的方式。成本分析工作应由项目成本负责人负责，各职能部门配合，分担有关分项的分析工作，做到成本分析与业务专题分析相结合。成本分析完成后，应提出书面分析报告。四、项目成本考核指通过检查成本目的和成本降低指标的
9、完成情况，检验项目经理部的经济效益，以及各职能部门、各岗位人员的工作业绩。五、成本核算应贯彻于整个施工生产经过中，能够考核某一阶段或某一期间的成本，可以以考核某个成本分项的支出情况。在项目完工后，则要考核整个工程项目的总成本、总费用。六、工程项目成本考核内容：1、考核降低成本目的的完成情况：检查成本报表的降低额、降低率能否到达预定目的，完成或超额的幅度，同时检查辅助考核指标。2、考核核算工作能否符合财务会计制度的规定。3、与其他专业考核相结合：项目成本考核是综合性很强的工作，成本考核要和其他专业考核相结合，进而考察项目的技术、经济总成效。主要结合质量考核、生产计划考核、技术方案考核与节约措施施
10、行情况考核、安全生产考核、材料与能源节约考核、机械利用率考核等，明确上列业务核算方面的经济盈亏，为全面进行项目成本分析打基础。七、项目成本考核工作由项目成本负责人详细负责。成本考核完成后，成本负责人拿出书面考核结论，报项目经理，作为落实赏罚措施的主要根据。成本控制制度项目成本控制是在施工生产中，对项目成本构成经过中发生的偏差进行持续的预防、催促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，已到达控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采取组织措施、技术措施和经济措施三种方式。一、采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各职能部
11、门所承当的降低成本指标，并加强考核工作落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本负责人负责。二、采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人负责。1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比拟，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。2、在施工经过中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。3、在完工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。三、采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本负责人负责。1、抓好计划成本的贯彻施行工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后
12、，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费应由负责任的分包单位承当。假如分包耽搁能在规定时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。四、材料费成本支出控制：1、材料室主任负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的详细指标。2、材料采购时，做好市场信息的查询工作，坚持“货比多家的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格，详细单项材料费用支出不应高于同类产品市价格。3、始终贯彻定额发料的原则，施工队的库房原则上不能存放超过一天使用量
13、的材料，以防材料外流。4、周转材料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。5、加强库存物资的盘点工作，尽量减少库存，提高资金使用率，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。6、所有材料出场需有材料室主任签署的出门证方可放行。五、工费成本支出的控制：1、项目同劳务队签订分包合同时，应以北京市劳动定额为根据，签订平米包干合同，不能以平米包干时，按北京市概算定额及经公司造价管理部批准的单价确定合同总价，一般不存在计时工费的支出，特殊情况需经项目经理审批。2、经项目经理审批的计时工，由项目工程调度申请，项目工程经理审核，当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、任务
14、完成起始时间，工程调度、工程经理、项目经理签字。交给项目预核算室作为计时工费的结算根据。3、每月工费结算时，需由项目技术负责人、工程经理、材料室主任、专业负责人，对工程量完成情况、质量情况、材料消耗情况进行确认，对施工队为履行合同要求扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。4、每月工费结算时，项目工程室对分包单位文明施工、安全生产情况进行综合评定并交给项目预核算室作为赏罚根据。5、项目安全员、质检员对分包单位的质量、安全有一票否决权。六、机械费成本支出控制：1、项目技术负责任应组织技术人员和机械管理人员、工程经理进行，对需租赁塔吊、升降机等大型机械设备进行考察，检查其各项指标能否知足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。2、由项目核算室根据公司有关规定对需租赁的设备进行招标，由项目经理、工程经理、技术负责人、机械设备管理员组成评标小组确定中标单位，并报送公司设备部批准。