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1、绩效考核指标设计时出现的四大问题综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，能够考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化的误区。在任何企业绩效考核体系的设计经过中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功施行的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。总裁学习网以为，在管理实践中，很多企业都建立了“先进的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企
2、业绩效提升的支撑作用非常有限，由于绩效管理者往往忽略了绩效考核的真正目的。其实绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化与“不量化的平衡博弈。一般来讲，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，由于，并非所有的指标都是能够定量考核的。因而会在指标设计时出现下面几种误区。问题1.非量化勿考核企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只要量化才能管理好，否则，再好的绩效评价也没有讲服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目的与企业的组织目的相一致，通
3、过整合员工绩效以有效实现企业目的。另外，企业的发展目的中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等能够量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解能够量化的指标。问题2.指标越精细越好为了实现企业某一时期的发展目的，企业各职能部门利用本身较为擅于的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目的是什么?反而没人关心。其结果是，企业的长远目的要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确地做事，越
4、偏离企业目的。问题3：考核指标应量化到部门多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目的之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者以为：只要把企业的所有目的均细化为小目的分解到部门，而每个部门都完成本人的任务，那么，企业的总目的也就自然而然地实现了。问题4：过分强调考核指标量化的消极后果在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定明晰、合理、有效和科学的定量指标;同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。完好的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改良等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反应指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。