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1、细化预算编制 预算管理问题研究之四姜继威 黄长胜2001-02-15许多实行预算管理的单位都反映，预算管理的深化是与预算编制的逐渐细化联系在一起的，从比较粗放的管理逐渐转变为更细更深入的管理，可以说，预算管理的发展就是管理科学化的过程，是一个不断发现问题、解决问题的过程。 预算项目“细化” 的意义和问题 当我们在实际部门调研，询问预算管理发展变化的轨迹时，许多单位用预算管理的细化作为工作不断进步的证据，这种细化一方面表现在预算项目上，有更多的项目确定了预算目标，实施了“归口管理”，建立了“消耗定额”；另一方面表现在时间上，有更多的预算从年度目标细分为季度目标和月度目标。 预算项目细化是预算管理
2、深化的要求 许多单位预算项目的细化是在预算管理进程中不断处理矛盾而形成的。例如某地石油公司过去主要进行利润预算，对下级分公司预算管理采用“(销售)吨油费用”指标控制收入与成本。执行结果发现，由于预算与奖励挂钩，各单位吨油费用指标都没有超支，但是具体项目与上年相比变化很大：突破的项目主要是办公费、会议费、业务招待费、差旅费等，而“节约”的项目是修理费和实验检验费等。这样执行预算的结果可能导致各单位减少对设备必要的维护保养和产品质量控制，客户投诉增加，还可能造成设备使用寿命缩短，形成事故隐患，危害企业长远利益。为了解决这类问题，该公司在总额控制的基础上将预算项目细化，加大了对各单项指标考核力度，如
3、由机动处负责对维修费用预算指标的分解、执行和考核，厂办负责办公费、业务招待费等预算指标的分解、执行和考核等等，达到了较好的控制效果。 预算项目细化产生的矛盾 在预算项目细化的过程中也可能产生新的矛盾，如某公司对下级公司费用实行总额和明细项目双重预算控制，考核到月度，如果费用突破额度，超支部分将在下月被扣除，并根据突破额度的大小给予最多达3倍的处罚；结余部分归各单位继续使用。这种规定对严格预算、控制成本有一定的效果。但是各单位为了避免处罚，在各项明细费用上“做文章”。如某单位在某月下旬发现业务招待费将突破预算，而差旅费预计可有结余，由于业务招待费无法压缩，就把接待业务往来单位人员发生的住宿费移到
4、差旅费项目列支。这种做法使企业会计信息不能正确反映费用结构，对今后的预算和控制都有不利影响。 面对这种情况，可能有两种解决途径，其一是更科学细致的预算和更严格的监督，让下级单位没有可调剂的空间，这种办法可能产生更严格的预算和更高的监督控制成本与会计工作成本；其二是降低一些预算的明细程度，让下级单位有自行调剂的合法空间，这种方法的成本低一些，预算控制也可能松一些。管理者必须作出适当的权衡。 预算项目“细化程度” 的选择 预算项目细化的必要性权衡 预算目标的“粗”和“细”是辩证的统一，它与管理的层次以及管理的目的和要求密切相关。 从管理层次看，一般来说，较高层的预算管理相对比较“粗”，预算目标主要
5、反映为利润、资产报酬率等财务指标的控制；对基层的预算要求则比较“细”，以便于操作和控制。对较高层的责任单位相对“粗”一些的预算目标，有利于分级管理，发挥各级领导的管理积极性和创造性，给下级部门实现及时合理决策提供机会，如适当选择代用品，及时调整产品结构等。而对基层责任单位，确定明细的预算目标，便于分解责任，发现问题解决问题，如冬天蒸汽夏天水的消耗计量，电话费交通费等，预算目标越具体，预算控制越容易实现。当然，管理“粗”“细”的层级划分与行业复杂性特征有关，也与最高管理者风格偏好有关，不能一概而定。 从管理目的要求看，预算目标的“粗”和“细”在很大程度上取决于管理希望解决的问题，想管什么项目就细
6、化什么预算目标。例如对一些消耗定额不容易确定、发生无规律的项目可以不下分解预算，由较高层控制；对需要基层重视和配合控制的项目作明细分解预算。如某化工厂环保排污费很高，为了控制这一不增值成本，希望引导全体员工尽可能使用循环水，减少排出的水量，不仅在预算时单列水费，而且提高内部水价为实际核算价的3倍，有效控制了水消耗，例如职工过去做清洁用水冲地，现在自觉改为拖地。 另外，预算编制时和执行时，同一个项目的控制“粗”“细”也可能不同，这同样服从于控制目的。例如预算项目归口管理责任可以划分很细，但是并不是所有预算指标都分解到最基层执行，有些费用项目可以根据定额指标按部门分解预算，总量控制使用，也就是说预
7、算制定时定额尽可能“细”，执行控制适当“粗”一些。例如办公用品预算定额是按照员工人数分配的，但不能由个人支配使用，这样可以有效使用资源，避免浪费，也有利于各部门分权管理。 预算项目细化的可能性权衡 中国最大的资料库下载预算项目的细化与各项预算定额的细化是联系在一起的，设置预算定额的项目越具体明细，控制执行越容易，人的因素影响越弱，计算机控制越容易实现；但是不容忽视的是，预算项目越具体明细，科学制定定额的难度就越大，因为它必然涉及具体的生产经营活动，不掌握客观规律无法提出恰当的预算指标。如果定额不科学合理，不仅可能影响正常工作，也会造成新的浪费。例如某企业的业务招待费最初由办公室控制使用，各单位
8、有业务往来需要招待，向办公室申请，办公室压力很大，每年都控制不住，预算指标不断突破；于是该企业将业务招待费分解给各部门控制使用，分配标准为各部门的人数，控制结果很不理想，不但业务往来多的部门突破指标，人们原先认为业务往来不多的部门也突破指标；第三次改变业务招待费的控制办法，先经过经理办公会讨论，根据各部门业务特点，核定每个部门的业务招待费定额和各类各级招待标准，然后由办公室归口管理，各部门负责执行，严格考核奖惩制度，基本上控制住了业务招待费不断上涨的趋势。 所以预算项目细化到什么程度，还需要根据可能进行权衡，哪些项目的成本动因比较清楚，变化规律比较明显，定额制定可能比较科学合理，就对这些项目管
9、理细一些；而对另一些项目管不到这么细，可以先粗一些，随着预算管理经验的积累，等条件成熟时再逐渐细化。 预算项目“归口管理” “费用项目归口管理”是我国企业多年成本控制管理实践中形成的传统经验，随着预算管理的全面深入和细化，归口管理从成本控制延伸到预算编制过程，从事后事中管理控制扩展到事前控制，成为实施全面预算的重要工具。 当预算局限于“利润目标”时，财务部门可以主要依靠会计核算资料做预算；当全面预算深入到供产销各领域时，仅靠财务部门做预算是不可能达到预算科学合理性要求的，必须有各部门的配合。这一方面是因为随着预算的深入和细化，会越来越多地涉及生产经营活动的专业细节，财务人员未必能准确把握，需要
10、各职能部门介入；另一方面通过归口管理，可以实现统一协调和交叉控制，避免浪费和重复投入，提高管理控制的力度。因此许多成功实行预算管理的单位，通过不同方式，建立“归口管理”预算制度，明确各职能管理部门和责任中心在预算编制和执行中的任务，预算归口管理责任的细化保证了全面预算的广泛参与性和科学性。 为了提高控制的有效性，需要适当选择归口单位，使之既有管理有关项目的责任，又有管好该项目的能力。例如某单位多年来水费惊人，经检查是由于职工缺乏节水意识，许多水龙头长流水，多处管线常年漏水无人管。为了改变这种现象，企业制定了水费预算，由维修部门归口负责管理，对各单位核定消耗定额，超罚节奖，取得较好的效果。 在预
11、算管理中，各归口管理部门首先应负有编制科学预算的责任，同时负有预算执行控制和考核的责任。例如企业的销售预算、生产预算、材料与动力消耗定额确定、采购预算、资本性支出预算、科技费用预算、外包工程费用预算和检修预算以及管理费用预算等首先由营销、生产、技术、设备、动力、供应、行政等职能管理部门提出方案、其中有些方案还要有更基层的生产或管理部门先做预计，层层综合平衡，最终形成企业整体的业务预算和财务预算。 为了编好预算，应该对各责任单位参与预算管理的情况进行考核。有的单位成立预算督察组，各责任中心将预算编制中的情况上报督察组。其中，财务部(预算管理办公室)负责上报各责任中心预算编制及时性、准确性以及预算执行结果(节约额、超支额)；各责任中心上报本责任中心在预算管理中所作的工作以及其他责任中心不按规定程序、时间办事给本责任中心预算管理工作造成的困难。督察组根据各责任中心上报资料对相关责任中心按规定进行奖惩。 通过健全制度，严格考核，使“预算归口管理”的职能部门不仅拥有管理权力，也负有预算管理的责任，使预算管理成为企业各级各层管理者共同的任务，只有这样，才能有细化的管理，有效的控制。