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1、为何主管需要优先关心员工的需求？个人与组织需求具有对立性，主管必须将其统一起来，使其互为因果。根据研究发现，杰出或标竿企业往往能让对立统一，而大多数企业则无法完全消弭这个对立，关键就在于，员工个人需求是否被满足。过去在探讨员工需求与组织目标时，都把两者视为独立的模型，以不同的理论来解释，前者属于动机理论的范畴，如亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）和弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg）的需求理论；后者则属于绩效和目标管理理论的范畴，如彼得杜拉克（Peter Drucker）的目标管理，以及罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）、戴维诺顿（David Nort
2、on）的平衡计分卡等，然而，这两者真的是独立而不存在关联性吗？先满足员工基本需求，企业目标其次通常主管阶层的目标，一般会设定成为他们的关键绩效指标（KPI），他们有义务和责任将其达成，但这些指标却通常不适用在一般员工身上，因而要达成组织目标这件事，便产生对立性。然而，从双塔需求层级模型（参见【图表】）来看，个人与组织需求虽然具有对立性，但主管必须将其统一起来，使其互为因果。双塔需求层级模型中，个人需求（参见【图表】橘色区域）是指个别员工身为一个人，其存在所需要的匮乏需求（如安全与关系）和成长需求（如成长和自我实现），无论一般员工或是主管都有其个人需求。组织需求（参见【图表】蓝色区域）则是指一个
3、组织为实现其存在的目的，所要达成的目标，如流程改善、顾客满意和财务表现等。根据一些研究发现，杰出或标竿企业往往能让对立统一，而大多数企业则无法完全消弭这个对立，这个现象的关键就在于，员工个人需求是否被满足。现实上，无论员工的需求是否被满足，或员工的工作意愿如何，仍然都需要在主管领导与指挥下共同去达成组织的目标。在员工的需求无法被满足而呈现匮乏的状态时，他们会有不安全感、失落感、焦虑感、疏离感、无价值感、空虚感、孤独感、自卑感、无法胜任感、消极悲观、生命缺乏意义感等负面情绪，在这样的情形下，有些主管可能缺乏同理心，误以为员工只要努力达成组织的目标，就可以如同自己一样获得需求的满足，消除以上的负面
4、情绪。而另外一种主管，却可能自私地对员工需求的匮乏视而不见，眼中只有自己（即组织）的目标，透过高压、权威式的管理，要求部属全力配合以达成其目标。不论以上哪一种情形，组织中都会充满一群需求未被满足、高度负面情绪的员工，导致主管想要达成企业的目标，是缺乏基础的。组织需求的满足取决于员工需求的满足，一旦员工需求满足后，其安全感、精神上的平衡感、统整感、自信心、自尊感、成长感、自我实现感，会趋动员工从自我为中心向上延伸到以组织为中心。相对地，员工需求的满足也取决于组织需求的满足，因为组织获利将使员工需求进一步满足的基础更为稳固，因此组织与员工需求的满足是互为因果、祸福相依的，而祸福转化的条件就是：主管
5、必须深切了解，员工需求的满足（特别是成长和自我实现的需求），是主管（企业）自我成长、自我实现与功成名就的必要条件。主管与部属关系双向，提升创新行为长期以来企业主管都会说人是企业最大的资产，但很讽刺的是，企业在订定使命与愿景时，几乎千篇一律地在确保股东利益、保护消费者、创新产品、提高生活质量、保护生态环境等，却鲜少把员工成长、生涯发展与自我实现，当作是企业最高的经营哲学和价值观，把企业打造成员工追求个人生命意义，以及自我实现的场域；如果主管们认同这项员工价值主张的话，就应该把它明文订定在企业使命与愿景中，透过日常的每项管理决策，实现这个主张。很多企业非常重视企业社会责任，如生态环境保护、节约能源
6、等，但关心焦点都集中在企业外部的社会环境，但企业内部社会责任呢？虽然目前有些企业把保障员工基本经济和身体安全、确保性别以及种族的平等，当作企业内部社会责任，但若以这个标准来看，人类存在的价值层次未免太低了。事实上，成长与自我实现才是人存在的生命意义与终极目的，当企业把多数资源放在外部社会责任的同时，应该把焦点转移到企业内部，让员工的成长与自我实现需求获得充分满足，这才是企业真正重要的社会责任，也是主管的重要职责之一。当主管把一般员工视为客体时，两者间就只存在单向的关系，主管不关心员工的需求，员工也不在乎主管（组织）的目标，因此双塔需求模型变成独立的、割离的、二元的，主管与员工各自为自己的目标在努力，努力的成果都在彼此以负面情绪对待中相互抵消。当主管与部属互为主客体关系时，加布里埃尔马塞尔（Gabriel Marcel）所称的我他关系便会产生质变，而成为我你的双向关系，当主管在乎、关心、满足员工的需要，一旦高层次需求被满足的员工愈多时，企业中就会有愈多利他与创新的行为出现，这些行为正是主管在达成自我（组织）的目标时，所需要的助力。