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1、人力资源管理师二级简答题汇总人力资源规划一、简述企业组织结构设计的基本程序？（09.5）答1）分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构。二、制定企业各类人员规划的基本程序（制定人力资源规划的步骤）？（08.11；03.8）答1）调查、收集和整理设计及企业战略决策和经营环境的各种信息。2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3）在分析
2、人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合以定量为住各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4）制定人力资源供求协调平衡的总价花和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。5）人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，他是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。三、组织变革过程中遇到的障碍有那些？如何客服这些障碍？（04.6）所遇到障碍有：组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职人员增多，发生争吵与敌
3、对行为，提出各种似是而非的反对变革理由等。四、分析影响人力资源需求的因素有那些？答：顾客需求变化(市场需求)；生产需求或企业总产值；劳动力成本趋势或工资状况；劳动生产率变化趋势；追加培训需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋势或出勤率；政府方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。五人力资源需求预测的分析方法？答：人力资源预测可分定性与定量两大类：定性预测包括：经验预测法；描述法；德尔菲法。定量预测包括：转换比率法；人员比率法；趋势外推法；回归分析法；经济计量模型法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔科夫分析法；定员定额分析法（工作定额分析；岗位定员分析；设备看管定额定员法
4、；劳动效率定员法；比例定员法；）。计算机模拟法。六、人力资源供给预测的分析方法？答：人力资源供给预测分为内部预测与外部预测：，其中内部供给预测主要方法包括（1）建立人力资源信息库，人力资源信息库针对于企业不同人员，又大致分为两类（技能清单）（管理才能清单）（2）管理人员接替模型（3）马尔科夫模型七、如何进行企业人员供给平衡？答、企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求；人力资源供小于求。（1）人力资源供求完全平衡这种情况极少见：甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡也会在层次上结构上发生不平衡，如高职务需要从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。（2）企业人
5、力资源供不应求解决方法：（永久性辞退低质员工；合并和关闭臃肿机构；鼓励提前或内部员工退休；企业员工轮训；减工降薪。）1、针对于组织内部，（2009.11简答）将符合条件，而又处于相对富于状态下的人调到空缺职位.2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时。应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬计划，者只是一种短期应急措施。4、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休人员或聘用小时工。5、提高企业资本技术有机构成，提高工人的老动生产率，形成机器代替人力资源的格局6、制定聘用全
6、日制临时用工计划。（3）企业人力资源供大于求解决办法：（加班；将富裕合格人员补缺；培训晋升外聘；机器代替人；聘用短工、全日制临时工或外聘退休）1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工，2合并和关闭某些臃肿机构3、鼓励提前退休或内退，鼓励提前退休。4、制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在培训，为企业在生产准备人力资本。5、减少员工的工作时间，随着降低工资水平。6、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成工作和任务。八、企业年度HR计划书的编写？（计划期内员工补充需求量=员工总需求量-报告期末员工总数+自然减员数）1、人员配备计划（计划从内部人力资源信息系统中培训
7、一些优秀员工或干部担任基层管理或高一级的管理，根据人力资源分析适当招聘一些员工。2、人员补充计划（按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加业务战略要求，并对各个岗位人员配置计划进行预测分析确定最终的补充人数）。3、人员晋升计划（按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合额考核没确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有用的人用到最合适岗位，）4、人员培训计划（制定新一年的培训计划有效的开发人员培训与开发，培训计划包括：受训人员数量，培训的方式、方法，培训的内容、培训费用的预算等。最大极限开发员工的潜能）5、员工薪酬激励计划（为了保证公司人工
8、成本与经过状况之间恰当比例管理，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬总额进行预算并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性。）6、员工绩效管理计划（通过员工职业生涯的规划,把员工个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍，开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主管能动性，使其在公发挥更大作用。7、其他计划（制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助时候给予一定的援助，让其感受到公司的温暖，从而以厂为家的概念，提高安全生产，最大能力的保障生产需要，极为企业节省不必要安全事故的支出，有同时保障
9、了员工的人身安全，达到以人为本的目的。招聘与配置一、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序？（09.11）答：【1】准备阶段：（1）、收集必要的资料；（2）、组织强有力的测评小组，具备：（坚持原则、公正不偏；有主见善于独立思考；有一定的测评经验；有一定文化水平；有事业心；不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。测评方案制定：（被测评对象范围和侧疲惫那个目的、素质能力测评的直标体系和参照标准设计的确立、测评员工选择、测评方法选择）（3）制定测评方案【2】实施阶段：测评实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。（1）测评前的动员（2）测
10、评时间和环境的选择（3）测评操作程序（包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据整个过程。）【1、报告测评指导语（员工素质测评目的、强调测评与测验考试不同、填表前准备工作和填表要求，举例说明填表要求、结果保密和处理以及结果反馈）2、具体操作（单独对比）3、回收测评数据】【3】测评结果调整：（1）分析引起测评误差原因测评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足（2）正确选择则测评结果处理的分析方法常用的分析方法有：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析、（3）对测评数据进行处理。【4】综合分析测评结果：1、测评结果的描述（数字描述；文字描述基本素质、技术
11、水平、业务能力、工作成果2、对测评对象进行分类调查分类标准、数学分类标准3、对测评结果分析方法：要素分析法结构分析法、归纳分析法、对比分析法综合分析法、曲线分析法。二、面试实施过程中，可分为几个阶段？每个阶段的任务是什么？（2010.5）答：面试过程可分为五个阶段：关系建立阶段；导入阶段；核心阶段；确认阶段和结束阶段。（1、关系建立阶段:面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等以消除应聘者紧张情绪，创造轻松、友好氛围，为下一步的面试沟通做好准备，如封闭问题：路上堵车吗？（2、导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍自己经历或过去
12、的工作等。以进一步缓解应聘者紧张情绪，为进一步面试做准备。如开放性问题:请介绍下你在市场营销方面的主要工作经验？在这家公司你主要负责那些工作？等（3、核心阶段：在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任的事例，面试考官将基于这些实施做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价为最终的录用决策提供重要依据。如行为性问题：你能否举例说明你是怎样对待一个刁钻的客户的？（4、确认阶段：面试考官进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（5、结束阶段、在面试结束之前，面试考官完成所有预计提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题可问，是否还有什么事项加以补充说明，同时整理好面试
13、记录表。如行为性问题和开放性问题。你能举例说下？等三、面试的基本程序答、1、面试准备阶段（制定面试指南；评估方式确定）2、面试实施阶段（导入阶段；关系建立，核心阶段，确认阶段，结束阶段）3、面试总结阶段（综合面试结果，面试结果反馈，面试结果存档）四、简述面试常见的问题？答：（1、面试目的不明确（2、面试标准不具体（3、面试缺乏系统性（4面试问题设计不合理，主要包括：（1、直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性问题，2、多项选择式问题五、简述面试实施技巧？答：1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语
14、言10、创造和谐气氛六、结构化面试的实施程序？答： 1：构建选拔性素质模型（1、组建测评小组2、从招聘岗位的优秀认职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。2：设计结构化面试提纲（1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2、请专家针对于每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。4、编写结构化面试大纲。）3：制定评分标准及等级评分表4：培训结构化面试考官，提高
15、结构化面试的信度和效度（要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息；要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者特征；要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变把握面试发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效的控制面试局面；要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价差别，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。）5：结构化面试及平分6：决策七、无领导小组讨论题目的类型、设计原则、流程？答：讨论题目的类型：1、开放式问题2、两难式问题3、排
16、序选择性问题4、资源争夺性问题5、实际操作性问题讨论题目设计原则：1、联系工作内容2、难度始终3、具有一定冲突性无领导小组题目设计流程：1、选择题目类型（宜用选择排序性和资源争夺性，资源争夺型问题需保证案例或角色之间的匀称性）2、编写初稿，在撰写初稿时特别注意团队合作和广泛收集资料，信息可以通过与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关信息等渠道获得信息。3、调查可用性4、向专家咨询（题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力，如果是资源争夺型问题或者是两难式问题，案例是否能均衡，题目需要继续修改完善）5、测试6、反馈、修改、完善。主要做以下三方面意见（参与者意见；平分者意见；统计分
17、析的结果）八、无领导小组讨论的优缺点？答：优点；具有生动的人际互动效应，能在被评价者之间产生互动，讨论过程真实，易于客观评价，被评价者难以掩饰自己的特点，测评效率高缺点：题目的质量影响测评质量，对评价者和测评标准要求较高，应聘者易受同组其他人影响，被评价者行为仍有伪装的可能性。九、无领导小组实施过程？答：1、前期准备阶段（编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；选定场地、确定讨论小组；）2、具体实施（宣读指导语；讨论阶段（考核要点）发言内容；讲了什么？发言形式与特点：怎么讲的，发言影响：产生什么作用。3、评价与总结：（参与程度；影响力；策略程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感培训与开发一、
18、我国常用的培训教学设计程序？答：确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划；评价学习情况，及时反馈修正。二、培训课程设计程序？答：培训项目计划（企业培训计划，课程系列计划，培训课程计划）；培训课程分析（课程目标分析，学员分析任务分析、课程目标分析培训环境分析）；资料收集及整理；课程模块设计；课程内容确定；课程演练与实验；信息反馈与课程修订。三、培训前效果评估作用与内容？答、作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理连接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；内容：培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工
19、作态度评估；培训对象工作成效及行为评估；培训计划评估。四、培训中效果评估作用与内容?答：作用：1、保证培训活动按计划进行。2、培训执行情况的反馈和培训计划的调查。3、找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。4、过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容：1、培训活动与状况监测。2、培训内容监测3、培训进度与中间效果监测评估。4、培训环境监测评估。5、培训机构与培训人员监测评估五、培训后和培训中效果评估作用与内容答：1、1、对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；2、培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关联； 3、检查费用效益，合理配置资金； 4、可以较客观的评价培训者
20、的工作； 5、可以为管理者决策提供所需的信息。六、培训效果评估的基本步骤：1.作出培训评估的决定：评估的可行性分析确定评估的目标2.制定培训评估计划：选择培训的评估人员，选定培训评估对象，建立培训评估数据库选择培训评估的形式。选择培训评估方法，确定方案及测试工具3.收集整理和分析数4.培训项目成本收益分析：投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%5.撰写培训评估报告6.及时反馈评估结果（反馈给：培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管）八、撰写培训评估要求1.注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳2.要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果3
21、.必须综观培训的整体效果以免以偏概全4.必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6.要注意报告的文字表述与修饰。九、撰写培训评估报告的步骤1.导言：括号可不记（首先说明评估实施的背景，其次撰写者要介绍评估目的和评估性质，再次撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估概述）2.评估实施的过程3.阐明评估结果4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要绩效管理一、行为导向型考评方法：结构式叙述法：内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为
22、作出描述的考评方法。特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参与考证的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响。强迫选择法：内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点
23、：可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因最终的考评结果不会反馈给员工二、绩效考评方法可能出现的误差：1、分布偏差宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。苛严误差：亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。考评结果
24、过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的偏低现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”：将全体员工从优到差依次排列，然后按各分数段的理论
25、次数分布分别给予相应的评分。2、晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法：建立严谨的工作记录制度，评价标准要制定的详细、具体、明确，对考评者进行适当训练，提高其技术水平。3、个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4、优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下
26、属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。纠正方法：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。表现为对比偏差或相似偏差纠正方法：建立严谨的工作记录制度，评价标准要制定的详细、具体、明确，对考评者进行适当训练，提高其技术水平。6后继效应：亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结
27、果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。纠正方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总。7、评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。前六种偏差属于主观性，第七种是客观原因。三、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别： 1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3.从绩效考评指标的构成看，前者
28、财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指标为辅。4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。四、平衡记分卡（BSC）的概念和特点P248从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。是核心战略管理与执行的工具是先进的绩效衡量的工具是管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度五、提取关键绩效指标的程序和步骤：P2511.利用客户关系图分析工作产出。2.提取和设定绩效考评的指标： SMART方法3.根据提取的关系指标设定考评标准： 数量指标。质量指
29、标 成本指标 时限指标4.审核关键绩效指标和标准： 5.修改和完善关键绩效指标和标准六、设定KPI时常见的问题与解决方法P257七、360度考评方法的优缺点P263优点： 1.360度考评具有全方位、多角度的特点。2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还兼顾深层次的胜任特征。 3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑
30、，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。 6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 7.促进员工个人发展。缺点： 1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2.360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评增加了收集和处理数据的成本。3.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来
31、企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。八、360度考评的实施程序1.评价项目设计进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷培训考评者2.实施360度考评实施考评 统计评价信息并报告结果 对被考评者进行培训制定改善与行动计划3.反馈面谈；4.效果评价九、实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：P2671.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2.实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考
32、评者的意见真实可靠。4.使用客观的统计程序。5.防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7.对考评者的个别意见实施保密。8.不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。薪酬管理一、薪酬调查的作用1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势。4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力二、薪酬市场调查的程序1、确定调查目的：提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。2、确定调查范围：确定调查的企业：在选择薪酬
33、调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。确定调查的岗位：应当遵循可比性原则，掌握最新的工作岗位说明书。 确定需要调查的薪酬信息：与员工基本工资相关的信息与企业各种福利计划相关的信息与支付年度和其他资金相关的信息股票权或影子股票计划等长期激励计划与薪酬政策诸方面有关的信息。确定调查的时间段：明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。3、选择调查方式：企业之间相互调查委托中介机构进行调查采集社会公开的信息问卷调查通信调查4、统计分析调查数据：数据排列法频率分析法趋中趋势分析法（包括简单平均法、加权平均法、中位数法）离散分析法（包括
34、百分位法、四分位法）回归分析法图表分析法。5、提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。三、设计薪酬调查问卷的注意的事项：1.应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。2.问卷设计不超过2小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。四、设计表格的具体要求：1.明确调查内容，再设计表格。确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。2.请相关人员填写后，并听取反馈意见，了
35、解表格是否设计合格。3.语言标准、问题简单明确4.相关问题尽量放在一起。5.尽量采用选择判断式的提问，减少书写量6.保证留有足的书写空间。7.使用简单的打印样式以确保易于阅读，也可以采用电子问卷，以便于统计8.分析软件处理。9.如果觉得有帮助，可注明填表须知五、工作岗位分类基本概念：P294职系、职组、职门、岗级、岗等1.职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。2.岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工
36、作岗位的集合。3.岗等：工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同或相近的岗位的纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。区别：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。六、工作岗位横向分类的步骤与方法步骤：1.将企事业单位的全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工3.作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。4.将同一职组内的岗位再次按照工作性质划分，即分成若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。每个职系
37、就是一种专门的职业。方法：1.按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分七、工作岗位纵向分类的步骤与方法：P300岗位纵向分级的步骤1.按标准进行岗位排序并划分岗级2.统一岗等生产性岗位纵向分级方法1.选择岗位评价要素2.建立岗位要素指标评价标准表3.按标准对各岗位打分,并据以划分岗级4.根据岗级统一归入相应岗等八、企业工资制度的分类1.岗位工资制：概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。特点：就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员
38、工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体内容：根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强。主要类型：岗位等级工资制（包括一岗一薪制和一岗多薪制）岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。2.技能工资制：概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。技能工资制企业所需做的工作：明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合。技能工资的种类：技术工资能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）3.绩效
39、工资制：概念：是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。特点：注重个人绩效差异的评定上级评定所占份量重从管理人员向下属员工反馈。形式：绩效矩阵。绩效工资制的不足：绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。现在企业主要的绩效工资形式：计件工资 佣金制（提成制）4.特殊群体的工资：管理人员的工资的构成：基本工资资金和红利福利与津贴经
40、营者年薪制：年薪制由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。具备条件：九、工资结构及其类型1.工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。含固定工资与浮动工资工资结构类型：2.工资结构类型以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）：特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定。计件工资、销售提成、效益工资都属于此结构。优点是激励效果好。缺点是使员工只重眼前利益，没有学习新知识的动力；只重视自己绩效，不与人合作交流。适用于：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可通过主观努力改变绩效等。以工作为导向的工资结构（岗位工资制）：特点：员工工资主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度
41、、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等决定。岗位工资制、职务工资制都属于此结构。优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心。缺点：无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用于：各工作之间的责、权、利明确的企业。以技能为导向的工资结构（技能工资制）：特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资、技术等级工资都属于此结构。优点：有利于激励员工提高技术、能力。缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本较高，适用范围窄。适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业。组合工资结构（组合工资制）：特点：将工资分解成几个组成部分
42、，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄等因素确定工资额。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资都属于此结构。优点：全面考虑了员工对企业的投入。适用于：各种类型企业。十企业工资设计程序1.确定工资策略：工资结构从性质上可分为三类：高弹性类：绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。高稳定性：基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。折中类：如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。2.岗位评价与分类3.工资市场调查 4.工资水平的确定：将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。根据工资曲线确定工资水平。5.工资结构的确定：工资
43、构成项目的确定。工资构成项目的比例确定6.工资等级的确定：工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型工资档次的划分。浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额7.企业工资制度的实施与修订十一、宽带式工资结构的作用：P3341.宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。2.宽带式工资结构能引导员工自我提高。3.宽带式工资结构有利于岗位变动。4.宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转
44、变。5.宽带式工资结构有利于工作绩效的促进十二、宽带工资结构的设计程序：P335明确企业的要求工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整十三、制定薪酬计划的程序：P3441. 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。2. 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5.计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6.各部门制定
45、薪酬计划上交人力资源部进行汇总7.如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8.上报企业领导、董事会报批。劳动关系管理一、工资集体协商的程序1.工资集体协商代表的确定雇员代表由工会代表或推举产生雇主代表由法人代表或其委托人担任双方各自确定一名首席代表双方均可书面委托非本企业专业人士作为本方协商代表，委托人数不得超过本方人数的1/3双方具有同等的建议权、否决权和陈述权2.工资集体协商的实施步骤2.1一方接到协商意向书后，应在20日内作出书面答复2.2协商前5日内，提供相关情况与资料2.3协商形成的草案，应交职代会讨论审议2.4协商一致后，由双方首席代表签字后成立3、工资协议的
46、审查3.1协议签订7日内，由企业将协议一式三份及说明，报送县级以上劳动保障部门审查3.2行政部门于15日内对协议进行审查，并将结果以工资协议审查意见书送达协商双方，无异议则即行生效，如有异议，须修正案重新送报行政部门3.3如15日内未收到工资协议审查意见书，则视为同意，即行生效3.4生效5日内，应以适当形式公布4明确工资协议的期限：一般每年一次，期满前60日内提出协商意向书4、简要说明工资集体协商的包括那些主要内容（2008.5）4.1、工资集体协商是指企业工会或雇员代表与企业雇主代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形势、工资收入水平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。内容包括：
47、1、工资协议的期限；2、工资分配制度、工资标准和工资分配形势；3、职工年度平均工资水平及其调整幅度；4、奖金、津贴、补贴等分配方法；5、变更及解除工资协议的程序；6、变更、解除工资协议的程序；7、工资协议的终止条件；8、工资协议的违约责任；9、双方认为应当协商约定的其他事项。二、劳动安全卫生管理制度的种类：、1、安全生产责任制度2、安全技术措施计划管理制度企业在编制生产、技术、财务计划的同时，必须编制以改善劳动条件、防止3、安全生产教育制度4.安全生产检查制度5.重大事故隐患管理制度6.安全卫生认证制度7.伤亡事故报告和处理制度（要点）8.个人劳动安全卫生防护用品管理制度9.劳动者健康检查制度三、劳动安全卫