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1、毕业论文附件：英译汉（译文）题目： 人力资源管理在跨国兼并和收购中的作用 原作：美 鲁特V阿吉莱拉(RuthV.Aguilera) 约翰C邓肯(John C.Dencker)2007级人力资源管理2班 任秀译文 人力资源管理在跨国兼并和收购中的作用 鲁特V阿吉莱拉和 约翰C邓肯摘要 在日益复杂的全球商业经济中，跨国兼并和收购（并购）已成为企业寻求竞争优势的主导增长模式。尽管人力资源管理（HRM）可以在合并过程中起着增值作用，但是现有的研究和证据却仍不能明确表明它的这个作用。本论文通过提供合适的战略框架来评估并购策略和人力资源管理策略两者之间的联系。由于跨国并购是一个复杂的量级以上的跨国兼并，因
2、此我们主要研究在紧急情况下影响合并成果的措施。我们汲取最近的经验证据以突出人力资源管理在反应双方战略配合和跨国并购整合阶段中的对资源、流程、和价值观所起的作用。关键词 人力资源管理；兼并和收购；企业管理；国际化管理；资本主义多样化简介在日益复杂的全球商业经济（阿德勒，1997年）的竞争环境下，兼并和收购（并购）已经成为企业追求经济增长优势的的主要模式。然而，并购是在未能产生预期结果（凯普伦，1999年）的百分之五十国内收购和百分之七十跨国收购的大量难题（纽波利和泽拉，1997年）中建立的。学者们通过研究这些关于战略市场进入选择 (埃纳尔和 帕克, 1993年)、市场值估（杰森和路巴克，1983
3、年）、价值创造（哈斯帕拉夫和杰米森, 1991年）、企业绩效（加尔布雷思和斯泰尔斯, 1984年；查特吉，1986年；布莱克本和良，1989年）等发现，并购过程中的困难来自以下两个方面：缺乏一个令人信服的战略理念，可能协同作用和向被收购方支付过多费用的不切实际的期望。然而，尽管金融和战略研究已经大大增加了我们对并购的了解，但这项研究是不完整的，在很大程度上归结于人事责任承担问题的失败。 为了研究了国际并购中人性化的一面，在人力资源管理领域和国际商业领域中产生了人力资源管理在并购中的作用的研究，例如对围绕收购过程中产生的高层管理人员离职的人事问题的研究（威尔士，1988年；坤根-赫格蒂, 200
4、1年)。然而，现有的大部分对人力资源管理领域的研究是依赖于并购中的人事问题传闻证据的，这这种现象导致我们对国内并购缺乏系统化的理论（亨特和道宁，1990年； 波诺和鲍迪奇，1989年；马克和莫维斯，1998年）。第二，特别是在并购过程的早期阶段，这种源于边缘角色并由CEO们指定人力资源管理功能的并购缺乏对人力资源管理方面的关注。只有当并购实施后人力资源管理才能作为一个事后的想法来实施，在合并过程中，并购的文献都主要集中在财务尽职调查和战略问题上面。对人事问题考虑欠周全是由于人力资源管理在并购整合过程中有发挥重要作用的潜力，例如，通过处理人事争议问题，强化新型人力资源管理系统和不同文化间的合作，
5、提高领导能力和沟通以降低离职率。然而，历史文献根本就没有从理论的角度解释人力资源管理是怎样的一个系统以及如何通过帮助实现合并后潜在的协同效应，达到实践创造价值的目标。我们认为，战略文献提供了一个有用的出发点，是因为人力资源管理在并购整合当中扮演的角色在由收购方选择的战略依据上面是有条件的。特别是在并购整合阶段，人力资源管理应当同提高并购成功结果可能性的战略方式紧紧相一致。例如，人员编制决定将不同地取决于并购策略是否需要裁员或者是相反的要求保存人力资本和知识。我们通过观察并购整合阶段中组织资源、流程和价值观的影响来研究人力资源管理策略和并购策略之间的匹配性。人力资源管理在企业并购整合中的一个额外
6、困难便是，国内并购的实现协同效应要比国际并购容易得多。特别是不同的国家和组织环境可能会给人力资源管理系统造成众多不明朗因素，使得个别企业管理中的各种人力资源管理措施实施起来困难重重。原则上，我们不得不承认由于国家环境的独特性，使人力资源管理在跨国并购和收购的角色与国内并购的角色有很大不同。斯巴罗等（1994）指出如果没有一个收敛的论点，我们将承认企业之间在国际舞台上的差异主要源于企业的发展程度。也就是说，尽管证据表明了在跨国并购中许多人力资源管理措施往往汇集在一个最佳的能使人力资源管理角色更具可预测性的单一模式上，这仍然表明了在整合阶段实施的其他行为保留了合并公司一方具体的国家特点（蔡尔德，2
7、001年；方克勒等，2002年）。正如蔡尔德和同事的观察结果一样，整合的问题不仅涉及到“多少钱？”而且还涉及到“建立在怎样的实践基础上？”实际上，跨境整合的并购实施起来非常困难，这一切都归于无视被收购方国情的嵌入式收购模式。因此，为了明确人力资源管理在跨国并购过程中起着一个怎样成功的重要作用，我们不仅要弄清楚人力资源管理策略和并购策略间的匹配性，而且还要清楚在合并过程中的国家一级应急预案。这样做的话，我们可以得到一个关于环境条件与公司设立的结构和策略之间的“适当”评估（蔡尔德，2003: 244）。国情往往沿着不同层面而被划分为不同的情况，不同层面例如法律（拉布达等, 1998）、雇佣系统(马
8、斯登, 1999年)、经济组织和控制(惠特利, 1999年)或者是公司管理制度(阿奎莱拉和杰克森，2003年)。若按照霍和绍斯基 (2001年)的观点，我们将国情分为包含大部分经济和公司生活的社会部分两个大类。我们建议，当两个公司合并同属于一个集团时，人力资源管理战略契合点要与之前分属于两个不同国家的公司战略区分开来。总之，我们建议公司不仅有责任进一步了解收购战略中“什么”和“怎样”（例如，人力资源管理的作用），而且还要认清“哪一个”人力资源管理元素能够达到跨国并购实施的预期效果。本文是对这些问题进行阐释的一个理论尝试。首先，我们通过分析不同并购类型的战略理论基础来研究人力资源管理策略和并购策
9、略之间的匹配性。然后，我们才来考虑如何在更广泛的制度背景下视情况来嵌入人事问题。以这些偶发事件和策略为基础，在跨国并购整合阶段，我们指定广泛的人力资源管理角色，因为当并购发生在不同民族背景下时，它们将和组织资源、过程和价值观密切相关。最终，由于我们所讨论的人力资源管理不用佣金所有的可能性，我们通过讨论在其它情况下这个框架的有效性来进行总结。企业并购和组织人力资源管理战略匹配性战略人力资源管理文献指出了调整公司的人力资源管理策略对于商业战略的重要性（佛姆布恩等, 1984; 舒勒和杰克森, 1987年）。基于钱德勒(1962年)的观念，组织结构是追随组织战略的，佛姆布恩和同事（1984年）强调到
10、，作为主导力量的策略在战略、结构和人力资源管理之间有一个紧密的配合度。舒勒和杰克逊（1987年）证实了这一策略匹配的观念，在战略方向不同的公司将会采用相同方式的人力资源管理实践，改变战略的公司也倾向于改变他们的人力资源管理实践。同样的，桑斯-瓦勒和同事(1999年)在一项对于一西班牙公司的研究中找到了一些人力资源管理实践和商业战略之间的连接之处。我们认为，为了并购双方成功融合，他们需要针对他们的并购战略对人力资源管理策略进行调整。因此，有一个对并购策略详细的认识并能够划分人力资源管理在整个过程中扮演怎样一个角色是非常重要的。此外，为了考虑并购和人力资源管理战略之间的匹配性，以及帮助人们了解不同
11、类型的并购带来的人力资源管理挑战，我们需要依靠三个概念工具：资源、结构和价值观（鲍尔，2001年）。我们将资源定义为有形资产（人力资本和金钱），无形资产（品牌和人脉）。在企业并购背景下的人力资源管理下关于涉及编制、保留资源与终止的决定是非常重要的。过程涉及到公司将资源转化为有价值的产品和服务。例如在我们的例子中，这些资源将会成为培训和发展计划以及评估和奖励系统。最后，价值观是员工思考他们要做什么以及为什么要这样做的思考方式。价值观能够塑造员工的优先权和决策观。下面，我们就根据最近鲍尔（2001年）和公司并购策略研究来分析战略文献对并购战略关键问题的指引。我们通过并购类型学和人力资源管理策略以及
12、利用资源、流程和价值观的人力资源管理实践来识别它们的匹配性。企业并购战略为了争取有利的竞争条件，公司可以考虑多种普遍的并购策略。例如，二十世纪七十年代学者们已经将美国联邦委员会（FTC）类型学营利性地运用到企业并购当中，即水平、垂直产品扩展、市场推广和非相关企业并购（联邦委员会，1975年），目的就是为了研究并购过程（波诺和鲍迪奇，1989）。然而，上世纪九十年代的合并思想已经导致了大量新形式但并不是充分符合FTC框架的并购策略。因此，在本文中，我们指的是由一群专业学者在进行的一次非常广泛近一年的涉及并购战略的研究后成立的鲍尔（2001年）战略并购类型学。这个类型学有效地掌握了二十世纪九十年代
13、跨国企业并购战略，它让我们通过考虑参与并购交易过程公司的决定来提供商业和人力资源管理策略之间的必要理论联系。鲍尔(2001年)提出了五种不同的并购策略:（1）生产过剩型并购；（2）内地版图扩张型并购；（3）新产品或市场开发型并购；（4）研发存、技术相似性并购型；（5）行业融合型。我们将依次讨论这五种并购策略，根据资源、程序和价值观来强调潜在意义下的一般性人力资源管理。当一个收购公司为了消除产能过剩而成立一个更高效的公司时生产过剩型并购就产生了。实际上，收购公司为了获得市场份额而制定战略目标来实现规模经济，这样做的是为了消除人力资源部分因素。这种类型的并购经常产生在具有产能过剩特点的寡头行业和具
14、有相似规模的企业。例如，有很多产能过剩型并购发生在石油企业（如英国石油公司对委内瑞拉的并购）和汽车制造业（例如戴姆勒收购克莱斯勒）。在这种类型的并购中有一个值得关注的重要问题是，虽然并购实体的程序和价值观经常具有相似性，源于近似于平等并购的相对差异能够在哎并购整合中制造难题。内地扩张性并购发生在公司力求扩大版图，经常在剩余地方选取运营单位地址。在许多情况下，大公司收购规模较小的公司时，他们试图保持完整,因此这些公司倾向于保留当地管理人员。这种类型的并购经常发生在银行部门，例如第一银行收购几个地区的银行。虽然这种并购和产能过剩型并购相似，因为他们都牵涉到固结行业，但是他们之间有明显的差异，内地扩
15、张型并购更倾向于发生在一个产业生命周期的开始阶段。从战略方面来讲，扩张“是为了实现规模经济和范围以及与建筑行业巨头合作（鲍尔2001: 98）”，然而，产能过剩型并购是为了力求减少生产能力和重复性。虽然在地理扩张型并购当中人力资源几乎不能任意处理人力资源问题，这些合并实体的过程和价值观和产能过剩型并购相比是由很大的差异的。然而，由于收购方的规模一般都比被收购方规模大，源于地理差异的冲突不会和产能过剩型并购发生的冲突一样普遍。新产品或新市场开发型并购涉及扩大产品线或者跨越国界，但是出售产品不直接参与另一方的竞争，或者当公司寻求地理多样化时，比如，当两家公司都生产相同产品，才在不同的市场销售（波诺
16、和鲍迪奇, 1989: 63）。实际上，在这种类型的并购中，公司寻求在较小饱和的市场上投资以取得长期战略目标，经常这样做是为了获取规模经济需求以应对全球化竞争（韦斯顿等, 2001: 350）。新产品或新市场开发并购成功的可能性依赖于并购企业的相关规模以及在并购当中企业所具有的经验。例如，像通用公司一样的大型公司收购了许多相较小的企业，这因此增加了他们在后来成功的合并机会。和内地扩张型并购一样，新产品和新市场开发型并购中的人力资源在新的实体当中经常保持不变状态。在新产品和新市场开发型并购中，一些公司在改变被收购公司的程序和价值观上面遇到难题，尤其是跨国企业并购。例如，当玛莎百货收购一个公司时加
17、拿大最高法院就经历了地理分布方面的问题。与此形成鲜明对比的是，1992年通用公司收购意大利引擎制造商诺必隆时，通用公司介绍了他们的系统只有按顺序加班（鲍尔，2001年）。通用公司觉得在短期内最关键的是为了让诺必隆的管理者运用通用的资源来发展他们的经济。研发存、技术相似型并购发生在收购作为增添渠道的一种手段，通过收购创新型企业而不是闭门造车以适应新的研发知识或技术力量（格兰德斯得和斯约兰德, 1990年）。这种并购类型下的收购方一般都比被并购方强大，有时候会有像微软和思科系统一样显著的实际并购经验来参考。在一个作为替代技术研发的并购当中，人力资源和知识的保留是一个极其重要的目标。新兴形成实体的过
18、程和价值观将会可能需要改变，十个企业员工感觉他们的价值更多的观受限于收购方企业的官僚结构。因此，这种跨国并购类型的成功在很大程度上取决于被并购公司的整合能力和收购公司的学习能力。然而，整合问题将会成为产业队伍问题。例如，信息技术公司（IT）的产品开发周期要比制药公司的开发周期短得多，这预示着在IT行业需要更加高效的整合。一个行业的收敛性并购涉及到从现有界限模糊的产业中创造出一个新的产业。这种类型的一个例子是派拉蒙和百事达的维亚康姆外资并购案。虽然这种类型的并购在将来会增加，这是罕见并且未完全被理解的，这使它难以得到有效分析。此外，这种类型的并购中的被收购方总是被随意安排而与之保持距离的，也许在
19、相当程度上比研发存、技术相似性并购型更严重，因为整合是需要创造价值而不是渴望创造一个对称的组织来驱动的。总之，以上简要的讨论表明，每个并购战略都将涉及到不同的人力资源管理策略。在下一节里，我们将通过引入国家背景的各个方面来总结更多的复杂性。企业跨国并购背景权变理论表明公司战略和结构将依赖于环境条件,环境越是呈现多样化公司结构就越复杂（劳伦斯和洛奇，1967年）。由于一个组织当中某些部分和环境影响相比更具开放性，在组织内部，组织结构中更为广阔背景下的效果各有不同。例如，舒勒和杰克逊（1987年）认为，管理实践需要符合环保要求，所以，预期的工作行为才会出现，舒勒（2001年）还指出了这个概念是怎样
20、有效的在国际合资企业中实现的。实际上，组织被嵌入进了国家和像欧盟那样的超国家环境里，这种环境可以提供为跨国并购提供竞争优势来源同时也能起到制约作用。例如，环境通过法律体系如欧盟委员会来影响商业活动，这种影响能够反对两个美国MCI和世通公司3700万美元的合作。这种结果能够令组织不至于在真空中运行，更确切的说，这种影响存在于某些国家边界。因此，关键是分清国家环境在什么时候以及如何影响跨国并购。嵌入性观念表明，环境特质如机构或文化影响组织策略和结构。民族文化常常反映在一个国家的组织和管理实践当中，如个人表现奖，注重团队合作，短期效果和分散式和非正式的组织结构（施奈德，1989年）。.国家被认为是在
21、沿着民族文化维度下具有类似性或兼容性，他们的经营风格倾向于发生在合作关系高度密切的状态下（卡特莱特和库珀，1993年）。从事跨国并购的企业需要注意民族文化差异所带来的可能后果，正如跨文化管理研究报告指出的那样，个人主义和对外来文化的开放性跨越了国家的差异（阿德勒等, 1986年），这样就有可能影响跨国并购活动（格斯顿等, 1998年）。民族文化是一个更广泛的制度环境的一部分，名族文化也影响着并购公司已有的转变。国家制度的影响包括但不局限于：国家的特点;金融系统状态;教育和培训系统,劳资关系（柏格与多尔，1996年；林斯沃斯波伊，1997年；惠特利和克里斯滕森，1997年）。所有的这些全国性的嵌
22、入式制度设置在各个国家各有不同，这些嵌入式制度还根据各国经济发展概况提供企业能力和绩效（波特，1990年；佐尔格，1991年；惠特利，1999年）。因此，当两家合并公司属于不同国家时，我们应该预料到以下来自国家环境的影响，尽管一部分环境影响取决于这两个国家沿着一系列重要尺度上有多么的不同。在抽象的高度，国家可根据他们的金融和劳动市场体系分为两种类型：自由市场经济体（LME）和协调市场经济（CME）（霍和索斯吉斯，2001年；克斯贝尔和彭德尔顿，2003年）。自由市场经济体是通过竞争市场安排来区别的，因为供应和需求力量对组织结果和过程有着大量影响。在财务系统方面，自由市场价值经常被看做“股东价值”国家，因为绩效是通过市场价值来衡量的，回报是通过短期收益基础和少量的国家爱宏观调控来实现的。实际上，在这些国家中，由于并购企业的监管制度具有宽松性特征，因此企业治理的市场主要集中在当前收入部分。霍和索斯吉斯（2001年）指出，在OECD国家中，以下国家可被定义为自由市场经济体：英国、美国、澳大利亚、加拿大、新西兰和爱尔兰。 译自国际人力资源管理杂志2004年12月第8期