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1、摘 要随着社会进步和技术的发展，企业所面临的竞争除了来自行业的市场竞争、资金的竞争和技术的竞争之外，更多的将是面临着人才的竞争，人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用。从而，如何招聘到合适的人才成为企业提高竞争力的一项关键任务。同时,当今的市场环境又是一个快速变化的环境，市场需求在变，对人才的需求也相应处于变化之中，快速适应人才需求变化，提高人才招聘流程的工作效率，进行快速定位，也就成为人才招聘的重要因素。首先，本文详细阐述了招聘的基本概念以及与招聘相关的理论知识。其次，本文结合行业特征与公司特点，分析当前HYH公司的发展概况，了解公司的人力资源管理的状况，指出阻碍公
2、司在人员招聘中取得预期效果的问题以及产生的原因。最后，对公司的招聘体系提出若干建议，并为这些建议的具体方法做了阐述，希望能使公司的招聘体系得到切实的改善。关键词：招聘体系，人才，人力资源规划AbstractAlong with social progress and technological development, the competition faced by enterprises in addition to competition from the industry, capital and technology, the more will be facing competit
3、ion for talent，talent for business survival and development are of great significance and plays an increasingly important role. Thus, it is a key task to find the right people becoming more competitive enterprises. Meanwhile, todays market environment is a rapidly changing environment, changing mark
4、et demand, and a corresponding demand for talent is changing. Adapt quickly to changes in demand for qualified personnel, improve the efficiency of recruitment process, rapid positioning, has become an important factor in recruitment.First, the paper elaborates the basic concepts of recruitment and
5、recruitment-related theoretical knowledge.Secondly, this paper to link the industry characteristics and company characteristics，Analysis current development survey of HYH Co., Ltd，Understands companys human resources management condition,point out the problems to hinder the company in staff recruitm
6、ent to achieve the desired results and the produces reasons.Finally, puts forward some proposals to companys recruitment system, and makes the elaboration for these suggestions concrete method, hope to make the companys recruiting system getting practical improvement.Key words: recruitment system, t
7、alent, human resource planning目 录1 绪论11.1选题背景与目的11.2本文研究方法11.3论文构成及研究内容21.4 员工招聘理论综述21.4.1招聘概述21.4.2招聘的原则21.4.3企业人员招聘的方式31.4.4招聘的渠道分析41.4.5人才测评技术61.4.6招聘效果评价102 HYH公司的现状122.1 HYH公司的概况122.2 HYH公司员工招聘管理现状123 HYH公司员工招聘存在的问题及原因153.1招聘人员不足够153.2缺少专业的人才测评技术153.3缺乏有效的招聘评估164 HYH公司员工招聘问题的对策174.1 制定科学的人员需求规划
8、174.1.1预测人力资源需求174.1.2预测人力资源供给174.1.3确定人员净需求184.2 综合运用人才测评技术194.2.1规范面试流程194.2.2运用多种人才测评技术214.3应用有效的招聘评估22结 论24参 考 文 献25致 谢26251 绪论1.1选题背景与目的制造业是国民经济最重要的支柱产业。制造业是我国国民经济的核心和工业化的原动力，我国制造业工业总产值约占全国GDP的42.5%。在中国加入WTO和经济全球化作用之下，中国已经成为世界制造业的中心。同时，中国的制造业企业面临更加激烈的国际国内市场竞争，如何提高企业的核心竞争力呢？关键在获得优秀而且适合企业的人才。此外，在
9、经历了2009年的金融海啸之后，2010年全国经济开始复苏，今年企业对人才的需求逐渐强烈，所以企业的招聘工作凸显重要。而且如果企业要发展进步，就必须不断地从外部吸纳人才，招聘就是企业根据自身的人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。因此，本课题论文梳理了相关企业招聘的内容，运用人力资源管理知识，理论与实际相结合，指出制造行业的企业在招聘过程中存在的问题并提出了相应的解决方案，力图改善企业的招聘工作，从而使得企业的人员招聘更加有效，为组织的发展源源不断地输送高素质的人才，增强组织的竞争力。1.2本文研究方法本文基于人力资源管理理
10、论为分析依托，对招聘的理论和方法进行总结和研究，同时结合HYH公司在招聘管理方面存在的问题，提出有效的应对对策。在研究过程中综合运用了观察法、访谈法、文献检索法等方法，并通过大量的搜集资料，获取论文的原始资料和信，力图体现理论与实际相结合的研究特色。（1）企业调研法：本人通过在HYH公司进行实习，并分配到公司的人事部工作，不仅了解到本部门的工作性质，还观察到实际中的企业的内部运作以及其工作流程和办事程序，从而了解到公司在招聘体系存在的问题。（2）文献检索法：本文的形成参考了二十篇左右的中外文献，通过查阅专著、论文、报刊杂志以及在网上搜索相关的文献资料，了解现今关于招聘的理论，并从中吸收对招聘的
11、问题的改善方法。1.3论文构成及研究内容本文的内容结构如下：第一部分是绪论，说明本课题的背景及目的，研究范围及研究方法，简述本课题的构成及研究内容，还有员工招聘的理论研究，包括招聘概述、招聘的原则、企业人员招聘的方式、招聘的渠道分析、人才测评技术和招聘效果平评估；第二部分是介绍HYH公司的概况和招聘现状；第三部分是通过分析，找出该公司在员工招聘上存在的问题；第四部分是根据公司在招聘上存在的问题，提出有效解决问题的方案。1.4 员工招聘理论综述1.4.1招聘概述招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用
12、的过程。它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础。1.4.2招聘的原则企业招聘工作的核心目标就是实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人特征工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。企业的招聘工作要想实现上述目标，必训遵循以下原则：1、经济效益原则：企业的人员招聘必须要以企业的发展目标为基础，不能盲目扩大员
13、工队伍，而是为了保证企业生产经营活动的正常进行，为企业选拔复核企业空缺职位需要的人才，使企业的经济效益能够得到不断提高。2、因岗配人原则：企业人员的招聘应以岗位对人员的实际要求为标准，选拔录用各类人才。3、量才录入原则：企业贯彻任人唯贤、量才录入的原则，尽量把每个人安排到适合的工作岗位，使其聪明才智得到充分发挥。4、全面考核原则：企业应尽可能地采取全方位、多角度评价方法，通过对申请者的上级、下级、平级同事，以及与其直接或间接服务的客户进行德、能、勤、绩等方面实事求是地调查，客观地衡量申请者的竞争优势与劣势，以及其与职位、组织间的适宜性。5、公平公正原则：企业贯彻公平公开原则，使整个招聘工作在社
14、会监督之下，可以防止不正之风破坏招聘工作，也可以创造平等的竞争机会，有利于吸引应聘者。6、竞争原则：企业通过履历分析、结构化面试、心理和行为测试、业绩考核和资信调查等一系列方法手段来确定应聘者的优劣和决定人员的取舍，而不是靠个人的直觉、印象、与己关系亲密程度来选人，这样有利于增强录用的科学性。7、程序规范原则：企业人员招聘还必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定企业支援的选拔标准和聘用程序，是企业招聘到优秀人才的重要保证。1.4.3企业人员招聘的方式企业人员招聘的方式就是根据公司制定的人力资源规划方案，选择适合的招聘招聘形式，招聘到适合岗位的员工。公司的员工招聘方式包括内部招聘和外部招聘。企
15、业人员招聘的流程图如下：人力资源规划选择招聘方式内部招聘外部招聘升迁渠道自荐推荐选择招聘渠道初步筛选候选人决定目标人选媒体猎头公司人才市场校园初步筛选发布招聘信息目标人选人才测评录取通知报到试用转正停止试用图1.1 招聘流程图1.4.4招聘的渠道分析 一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。招聘什么样的人员选择什么样的招聘渠道，不同的人才猎取的方式也不一样，要下对药才行。各种招聘渠道分析衡量招聘渠道是否合理，应该从以下三方面：一、招聘渠道的目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。二、招聘渠道的经济性。
16、指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。三、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。选择外部招聘，目前市场上的招聘渠道大致可发分为：传统媒体、人才招聘会、网络招聘、猎头公司、校园招聘、内部推荐等。1、传统媒体，主要包括：电视广告、广播电台、报纸广告、行业、专业杂志、专业的报聘媒体。在报纸杂志或电视上刊登、播放招募信息受众面广，一般会收到较多的应聘资料，同时也可以宣传企业的形象。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的一个缺点在于对应聘者信息的真实性较难辨别，人力资源部门在这方面需花费大量的
17、人力物力。2、人才招聘会，人才招聘会可以让应聘者与用人企业直接交流与接洽，并节省了两者之间的时间。并且这种人才招聘会走向专业会，市场发展日益完善。企业选择的余地较大，但对于招聘高级人才或特殊人才、长期人才招聘计划则不是理想的选择。企业选择人才招聘会一定要了解当地的人力资源走向，同时也可能现场宣传公司提供机会。3、网络招聘，通过网上招聘是近几年来新兴的招聘方式，目前主要有两种类型：由人才交流公司或中介机构完成网上招聘，企业直接网上招聘。网上招募渠道在实际应用中表现出了三大特点：一是成本较低廉，据专业人士介绍，一次招聘会的费用可以做两个月的网上招聘；二是网络本身是一层屏障，通过网络的应聘者一般在计
18、算机使用、网络，甚至英语上都具备一定的水平；三是网上的招聘广告不受时空限制，受众时效强，招聘信息还可以发布到海外。同时值得一提的是这种渠道对于招聘IT行业人才有着很好的效果，这也与IT人员经常使用网络的特点密切相关。4、猎头公司，猎头公司渠道是职业中介机构中比较特殊的一种，通过这一渠道招聘的多是公司中高层职位。通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应职位上是比较难得人才。这个渠道在公司招聘中也存在一定的需求，因为企业的中高层岗位一般都有现职人员， 在没有物色到更佳的替换对象前， 调整决定尚掌握在企业领导层面， 不适宜通过媒体大张旗鼓地进行公开
19、招聘， 影响现职人员的工作积极性；而另一方面能够胜任这些岗位的候选人也多已名花有主， 薪酬与地位相当有保障， 不会轻易“跳槽”，所以猎头公司能在公司和个人需求之间进行较好的平衡。但人才猎取需要付出较高的招聘成本。5、校园招聘，招聘应届生和暑期实习生可以在校园直接进行。校园招聘方式主工有张贴招聘海报、招聘讲座和学生办推荐三种。从个体差异假说来看，校园招聘上的应聘者普遍是年轻人，学历较高，工作经验少，可塑性强。这类员工进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，所以这个招聘渠道一般适用于招聘专业职位或专项技术岗位人员，如果招聘企业重在员工知识结构的更新和人力资源的长期开发， 则校园招聘是首选。当然，
20、校园的应聘者由于缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。校园招聘的目的一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的，二是将他们吸引到单位工作。6、内部推荐，内部推荐也是公司招募新员工时的渠道之一，在现实生活中也很常见。对招聘专业人才比较有效。其优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。这类应聘者多数是公司内部员工熟知的亲人或朋友，所以他（她）们对公司内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识，而在另一方面，公司内部员工对被推荐者较为熟悉，会根据岗位的要求考虑他（
21、她）们是否具备相应的条件；加之进入公司后也可能更快地融入公司内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工也许纯粹为朋友亲人争取一个职位机会而没有考虑被推荐人是否合格，更有甚者则是有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。但内部推荐是所有招聘渠道中最好的一种。1.4.5人才测评技术传统的招聘测评方法主要包括笔试和面试两种，随着人们对招聘测评工作的重视，管理学、心理学、行为科学及计算机智能科学的理论和技术被广泛应用于招聘测评工作中
22、，产生了许多新的测评内容和方法，如情景模拟测试、智力测验、能力测验、人格性向测验、心理健康测验等，对这些测试方法的综合运用，为全面深入地评价应聘者的能力和素质提供了科学依据，进而提高招聘的质量和效果。1笔试笔试是一种传统而又基本的测评方法，是让应聘者在试卷上答题，然后根据答题情况评价应聘者的知识水平和能力水平。知识水平包括基础理论知识和与应聘岗位相关的专业知识，能力水平包括语言理解能力、数字运算能力、分析判断能力、记忆推理能力等。笔试的题目类型包括选择题、判断题、名词解释、简答题、论述题、案例分析题等。由于长期深入的研究和提高，笔试技术的科学化、规范化的水平普遍高于其他测评方法，特别适用于大面
23、积、大规模的人才测评，应聘者、企业和社会对测评结果比较信服、很少质疑，尤其是与现代人才测评技术相结合，体现了很强的优越性，仍在被广泛的采用。2、面试面试是指在特定的时间、地点，按照预先设计好的内容和程序，由面试考官对应聘者进行面对面的交谈、观察，根据应聘者的谈话内容、言谈举止了解其业务知识、能力素质、性格特征及求职动机等情况，进而判断其是否符合应聘岗位的要求。面试的特点：以谈话和观察为主要工具，是面试考官和应聘者双向沟通的过程，是一种有明确目的、有计划的、主客体双方不完全平等的交谈方式。面试的主要内容：应聘者的举止仪表、应聘者的语言表达能力、应聘者的逻辑思维能力、应聘者的专业知识水平和应用灵活
24、性、应变能力、应聘者的自我认知能力、心理素质水平、成就动机、求职动机、业趣爱好等等。面试的类型：根据面试中是否有固定的框架，可将面试分为结构性面试、非结构性面试、半结构性面试；根据面试的实施方式又可将面试分为单独面试和小组面试；从面试的题目内容看，面试又可以分为经验性面试和情境性面试。现在普遍采用的是小组结构性面试。结构性面试是在面试之前，己经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，并严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时
25、有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。3、情景模拟测试情景模拟测试是根据应聘者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试题目，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法不测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。情景模拟测试与笔试、面试相比，主要是针对应聘者明显的行为、实际操作以及工作效率进行测试，重点测试那些书面测试无法准确了解的应聘者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。情景模拟测试的常用方法有公文筐测试、无领导小组讨论、案例分析讨论、角色扮演、即席发言、模拟谈话等，其中前三种方法
26、比较常用。（1）公文筐测试是己被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，具体做法是：首先向被测试者发给一套文件(1525份)，包括下级呈报的报告、请示、计划、预算，同级部门的备一记录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门及至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上：其次向应试者介绍有关的背景材料，告诉他(她)现在就是这个职位上的管理者，负责全权处理文件筐中的所有公文材料，要使应试者认识到，他现在不是在做戏，也不是代人理职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在规定的时间内去处理解决
27、问题，他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事，因此每位应试者都会留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录：最后应试者的处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评，通常不是定性的评语，而是就某些维度逐一进行定量的评分(常用5分制)，最常用的维度有7个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。（2）无领导小组讨论是对一组人同时进行测试的方法，小组一般由46人组成，没有人被事先指定为这个小组的组长，只给一个简短案例或一个与工作有关的题目，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。讨
28、论会场一般使用一张圆桌子，使每个坐席具有同等的重要性，也没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在那个位置上。即使在讨论过程中出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。最后由几位观察者给每-个参试者评分，评价一般围绕主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力承受力、精力等方面。无领导小组讨论的测试目的在于通过考察被测试者的各种表现，测评被测试者潜在的领导能力，与其他测评工具相比具有以下优点：能考察出笔试和一般面试所不易准确把握的能力素质：能观察到被测试者之间的相互影响作用和被测试者无意间暴露的各方面特征：应用范围广，可以应用
29、在技术领域、管理领域和其他专业领域。（3）案例分析讨论是先让应试者看一些材料，了解并研究某个组织在管理中所面临的问题，然后要求他向高层领导提出分析报告，案例分析中的问题一般是财务问题、制度问题或管理过程分析。这种方法的优点是操作方便，适用于测评应试者某种具体的管理能力，如企业诊断能力。分析结果既可以采取口头报告形式，也可以采取书面报告形式，根据事先拟订的对要点问题的多种解答，测评招聘管理理论者对报告在要点覆盖、问题分析的深刻性等方面进行评价。4、智力测验智力测验主要用来测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力。目前比较成型的智力测验模型有西比量表、韦氏智力量表和瑞文标准推理测验。（1）西
30、比量表即常说的智商测验，全称为比奈-西蒙测验，于1905年发表第一版，是世界上最早编制的一个智力量表。量表中包括若干个题目，难度由浅而深排列，以通过题多少作为鉴别智商的标准，一般得分在90110为正常智力，140分以上者为天才，70分以下者为心智不足。比奈认为智力是随着年龄而发展的，一部分同龄人所得的分数可以作为这一年龄的智力水平的标准，并称为智力年龄。（2）韦氏智能力量表全称为韦克斯勒智力量表，对智力测量的主要贡献有两条，首先是提出离差智商的概念，将一个人的智力水平与相同年龄的人进行比较，解决了比率智商所无法解决的问题，其次将智力进行了划分，分为操作智商与言语智商两个部分，分别予以计分，从而
31、使同一个人自身的智力内部可以进行比较。（3）瑞文标准推理测验是英国心理学家瑞文设计的非言语的团体智力测验，这种测试是通过让被测试者根据隐藏在一系列抽象符号和图案中的规律，将某个图形放入合适的位置中，来测量人的解决问题、清晰知觉和思维、发现和利用自己所需信息以及有效地适应社会生活的能力，一般被用于智能诊断和人才选拔培养。5、能力测验能力倾向是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，具有某种预见性和潜在可能性，并在个体身上具有稳定性和恒常性的心理因素。它经过训练就变成一种才能，是事业成功的可能条件。能力测验主要用于测量被测试者的潜在成就或预测将来的作为水平，帮助被测试者或决策者在学术咨询
32、或职业安置中选择合适的训练程序或岗位，具有诊断和预测功能。能力测验可以分为一般能力倾向测验和特殊能力倾向测验，一般能力倾向测验如美国的通用职业能力倾向测验(GATB)，特殊能力测试包括飞行能力测验、音乐能力测验、文书能力测验、机械能力测验、操作能力测验等6、人格性向测验人格是指个体所具有的品质、特性和行为等个别差异的总和，包括能力、兴趣、态度、气质、思维、情感等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。人格测试有下列方法：（1）自陈式量表法这种方法一般是列举一系列陈述个人性格、思想、感情或行为的问题，要求被测试者就所陈述的问题是否符合自己的情形给出回答，例如：
33、16PF测验(卡特尔16种人格因素测验)。（2）投射测验这种方法是让人在不自觉的情况下，把自己的态度、动机、内心冲突、价值观、需要、愿望、情绪等下意识水平的人格特征在他人或环境中其他事物上反映出来。向被测试者提供一些杂乱无章的情境，让其在不受限制的情境下，自由表现出反应，观测者分析反应的结果，从面推断其人格结构。自陈式量表法简单易行，但是由于被测试者自己选择答案，会有防备心理，可能会为了取得自己认为更好的人格倾向而避免选择真实答案，而且被测试者的素质不同可能对问题的理解也有不同。投射测验则是通过杂乱无章的情景来测试，可以消除被测试者的防备心理，可以将隐藏在潜意识中的欲望、需求、动机、冲突等暴露
34、出来，使测试的结果更为真实，因此两种方法同时使用的效果会比较好。7、心理健康测验随着社会竞争的加剧，人们工作与生活的节奏越来越快，压力越来越大，一些心理问题也随之而来，而这些心理问题的存在极大地影响着人们的行为与健康，心理健康测验就是帮助人们及时认识被测试者的心理状态和承受能力。随着心理问题增多，招聘风险加大，企业的用人成本不断提高，越来越多的企业在招聘中增加了心理健康测验的内容。1.4.6招聘效果评价招聘评估也许是一个容易被遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也需要
35、评估过程，所以，企业招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。1、对招聘工作进行现场调研评估（1）要对进行招聘部门和人员的公关意识及素养进行评价。招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程它也是公司与外界交往的一个重要窗口，应注意在招聘活动中公司的形象宣传。（2）对面试进行记录评估,面试记录应尽量详细。除了应聘者的回答内容外还要注意在一些重要环节上应聘者的反应速度、附带的动作及表情等。越是对高层管理工作人员的应聘记录应该越为详尽。（3）对应聘者进行调查，了解其对企业招聘的感受、态度。从某种意义上说，应试者对面试实施程序规范与否、整个面试公平与否、面试考官素质水平高低等
36、会有一个相对比较客观的评价。再者，目前招聘渠道甚多有些渠道“雷声大，雨点小”，成本很高，可“砸中”的几率很小。对应聘者进行调研，从而来评价哪种渠道更适合于企业为以后渠道的选择也提供了依据。2、对招聘工作进行追踪调研评估（1）招聘成本评估。招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 ，招聘成本评什是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低录用人员质量高，就意味着招聘效率高：反之，则意味着招聘效率低。另外成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低：反之则意味着招聘成本越高。(2)成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析 它主要包括：招聘总成本效用分析：招募成本效用分析
37、；人员录用成本效用分析等。2 HYH公司的现状2.1 HYH公司的概况HYH公司座落在经济飞速发展的珠江三角洲,占地面积15万平方米，新建重型标准工业厂房6.5万平方米，内部涵盖了重工、数控、油缸、开卷机、校平机冷轧成型生产线加工分公司；公司机床现有员工900多人，其中各级专精尖人才120多人，拥有一个行业顶尖的研发中心。生产设备方面，公司拥有大量的大型进口加工设备，大型数控落地镗铣床、龙门铣、刨、磨床。在生产管理方面，本公司已使用MRPII管理系统，科学的管理，科学的流程控制，科学的物料分配，使我们的生产成本控制最低，销售到客户手中的产品性价比最高。公司机床的产品不仅畅销国内，且已行销美国、
38、日本、澳大利亚、欧洲、中东、东南亚等二十多个国家和地区。国内而言，公司还先后为深圳南方中集、上海远东中集、新会中集、广船国际集装箱有限公司、天津国际海运货柜工程公司、山东青岛宇宙集装箱工程有限公司、连云港亚洲集装箱有限公司、常州新华昌国际集装箱有限公司、上海张桥钢板开料总厂等企业生产了多套生产线；产品所使用的行业已经拓展到风管制造业、汽车工业、集装箱生产、建筑建材工业、五金家电行业、家具生产和装饰工程等多个行业。在行业内，公司的产品已经备受信赖。2.2 HYH公司员工招聘管理现状目前HYH公司的组织结构图如下：董事会执行董事总经理执行董事助理副总经理模具公司油缸公司人事行政部财务部市场部技术一
39、部技术二部采购部标准生产部数量生产部非标生产部下料中心表面处理中心品管部管理办设备部图2.1 HYH公司组织结构图公司的人事行政部肩负公司人力资源管理方面的工作，主要负责制定人力资源发展战略规划及年度计划、建立企业规章制度、管理工资、考勤、人力资源配置、员工培训、档案管理等。现在HYH公司负责人事工作的人数为4人，学历都是大专学历。行政部要负责佛山分公司员工的社保购买和工伤认定等工作，而且还要负责山东分公司的一些人事行政方面的工作。由于公司是制造行业，员工人数多达900多人，基层员工和普通技术人员占据了很大的比重，实行两班倒制度，人才素质比较低，大专以下学历的人员占了基层员工的绝大部分，而且公
40、司提供的薪酬竞争力不大。此外，公司位于和顺镇和桂工业区内，交通不方便，远离市区，这样就导致人员变动较多。还有，制造行业工伤率较其他行业大，所以公司要求社会保险（特别是工伤保险）购买要及时，通常两天之内就要为新入职的员工购买社会保险，而且人员招聘的也有很大压力，因而，行政部人员的工作量比较大，直接影响到工作质量。公司的招聘流程是由各用人部门填写和上交人员需求申请表给人事行政部门，人事行政部门初步审核后转交给执行董事助理审批，获得审批后方可由人事行政部门开展招聘工作，具体的招聘渠道是由负责招聘的人员选择。公司的人员测评的方法主要是由笔试和面试为主，人事行政部门负责初步面试，笔试的题目、第二次面试由
41、用人部门的主管负责，然后根据用人部门主管的意见决定是否录用。决定录用该人员的话，人事行政部门负责新员工入职的相关工作，安排培训等等。公司在招聘时对公司未来的发展没有做允分的预测，缺乏科学的人员需求规划，这样可能导致人员紧缺或人员过剩，从而对公司未来的发展产生不利的影响。还有，正是因为对公司和行业未来的发展预测不准确，使得组织招聘工作有时比较紧逼，有时比较轻松，工作紧逼的时候往往难以招聘到优秀的适合的员工，虽然公司有一定的招聘制度，但是招聘工作的随意性依然存在。而且，人事行政部的招聘人员的非专业化，缺乏规范的面试流程，没有明确招聘者在整个面试中应该负责的工作，还有公司只有两种考核方法（笔试和面试
42、），缺乏其他有效的人才测评技术，部门主管对于应聘者的面试也没有适当的关注。最后，招聘工作结束后，人事行政部门没有良好的招聘评估，执行董事助理对招聘评估不够重视，只是要求写好招聘报告就结束了。3 HYH公司员工招聘存在的问题及原因3.1招聘人员不足够由于公司发展比较快速，对自身和本行业发展的预测不足，没有很好的人员需求规划，而且薪酬缺乏很强的竞争力和地理位置僻远，导致企业的流动率较高，因此经常出现人手不足，导致企业因人员缺乏而延长在岗员工的工作时间或者加大工作量，使在岗员工对此抱有很大不满，员工因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，也可能形成离职的情绪。公司在招聘工作没有很好的进行人力资源规划，
43、使得公司对未来人力资源的需求和配置无法估计，还有，公司负责招聘工作的人员只有三个，同时还要负责其他人事工作，这样就会导致招聘工作压力大，时间紧，有时在时间紧迫的情况下，招聘人员会降低录用标准，以解决用人缺口。3.2缺少专业的人才测评技术由于招聘者学历不高，都是大专学历，非学习人力资源管理专业，公司没有明确强调招聘者在招聘过程中应注意的事项，招聘者自身也忽略了这一方面，所以导致招聘人员素质参差不齐，这样就会影响应聘者对公司的形象，因为招聘者的行为、礼仪和面试环境经常被视为组织人格的延伸，应聘者对公司的初步印象通常全部来自于招聘人员和公司环境。招聘人员自身的许多问题直接影响着招聘工作的效果，招聘人
44、员素质表现不好的原因：（1）招聘人员对求职者的尊重不够；（2）招聘人员本身素质不高；（3）招聘人员考虑应聘人员对自身职位构成威胁，因而给应聘人员留下不好的印象，令到应聘者降低应聘的可能。应聘者来到公司面试，招聘人员着装、谈吐和礼仪没有明确标准，同时，缺乏良好面试环境，有时候由于会议室被占用了，招聘人员就安排面试在办公室进行，这使得面试过程很容易被打扰而且给应聘人员留下不好的印象，从而降低应聘者来公司就职的几率。通过在公司观察到，公司在接待新员工面试时总是抱有随意性，招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题和答案标准不一。此外，公司的招聘体系只有笔试和面试两种人才考核方式，不能比较地全面考核
45、应聘人员能否应付该岗位的工作。缺乏全面和规范的招聘，在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了公司的形象，而且无法找到公司真正需要的人才。3.3缺乏有效的招聘评估公司没有对招聘开支与收益是否合理进行分析，执行董事助理对招聘评估没有给予足够的重视，招聘者也没有注意到这方面的重要性，使得公司没有对招聘中的成功得失进行总结研究，就无法为下一次或以后的招聘活动提供有效的经验和积极的借鉴工作。缺乏成本与效率度量控制环节，虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，但仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。看来盲目地增加招聘投入并不能保证一定会招
46、到合适的人员，更关键的是对当前效率低下的招聘工作过程进行反思和修正，建立起完善的成本预算和控制体系，对招聘工作流程进行有效的度量，在此基础上才能进一步改善。4 HYH公司员工招聘问题的对策4.1 制定科学的人员需求规划4.1.1预测人力资源需求它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。其具体步骤如下：分析岗位职务确定职务编制和人员配置得出未来人力资源需
47、求根据企业发展规划对预测期内退休的人员进行统计得出未来流失人力资源需求确定企业整体人力资源需求预测根据经济政治环境、组织战略、工作量的增长等情况 统计出缺编、超编人数人力资源盘点确定需增加的职务及人数统计出现实人力资源需求确定各部门工作量图4.1 预测人力资源需求流程图4.1.2预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。其具体步骤如下：1、进行人力资源盘点，了解公司员工现状；可用技能清单法；2、分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门经理了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；6、 分析影响外部人力