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1、最新【精品】范文 参考文献 专业论文浅析人力资源管理浅析人力资源管理 摘要：知识经济的概念和信息与科技分不开。它在经济运行中，影响着各个因素之间关系的变化，并且人力资源管理业因此有了更加深刻的变化，而在人力资源的把握方面，因为知识经济的概念也必然发生重大变化。知识经济和人才的选择培养之间相互促进。 关键词：人力资源；管理；探析 中图分类号：TU3文献标识码：A文章编号： 1 新经济时代人力资源管理的转变 1.1 分配模式，从按资分配转向按贡献分配 1.1.1 资本的概念也从里到外都出现转变。资本不但能够看做是剩余价值概念的丛生，不但是有形而实际的，还可以把知识也当成资源的一种，并且是一项巨大的
2、财富，能够促进经济增长，因此，知识同样是一项资本，是社会生产力有效的组成部分。 1.1.2 人的头脑是知识存放和运行的重要部位，知识也是经过人的思维运转来应用并获得价值的，懂得怎样运用知识来创造经济价值，是当前社会最需要的人才类型。所以，知识和人才是融为一体的。知识经济时代也将知识劳动作为劳动价值的重要方面，知识的重要性被提高到很重要的方面。 1.1.3 作为企业生产的劳动者，不但可以从资本以及劳动力方面来进行投入，并且能够用知识来作为投入方法，并且这一投入往往获得最大的回报。 1.1.4 因为知识能创造能力，必然要将知识作为重要的投资手段，而如果想判断知识投入的多少和知识投入的结果，只能通过
3、其产生的实物产品来判断，所以，知识经济，对人才资金的分配方式是将贡献作为判断标准的。这种分配强调公平，以企业参与者得到的实际结果作为分配标准。 1.2 以无形生产要素为主要的管理对象 以前的管理将人的体力，工具作为重要的管理对象。这是受当时知识发展能力的局限。但是，在创造社会财富的要素中，科技以及智力的因素变得越来越多，生产要素的内容向着无形的，科技化的方向发展，进而推动了知识技能的应用，并成为管理工作的重要倾向性内容，在知识时代，这种对知识的需求甚至已经超越了资金和体力劳动，而变成重要的资源，这要从三个方面来叙述。 1.2.1 企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。 1.2.2 企业对员
4、工进行知识训练和培养，充实员工头脑，发挥其知识运用能力。 1.2.3 领导者和专家等，其头脑中的知识含量必须过关，尤其是对于有决定意义的决策内容，将直接关乎事业的成功还是失败。领导者对于知识，应当合理运用，大胆运用，怎样使集体的能力得到发挥，进而开发知识潜力，是知识型管理工作要重点说明的问题。 1.3 以人力资源价值链管理为核心 知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8 规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，
5、是企业的骨干。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。 2 专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体 新的经济发展要以网络和数字技术为发展的前提，以高科技为发展契机，并辅助其他产业的发展，新经济的时代下，知识，技术等要素的数量膨胀，而更新很快，市场更加成熟，充分竞争，企业发展的同步性有所增强。所以，企业对于知识和技能的准备和提高十分充分，并且创造力
6、也是培养和需求的重点。对人员的选择强调其责任感和创新能力，而粗放劳动已经过时。专家型组织的内涵是：人力资源的能力向着专业化，智能化发展，而组织的内部成员也以专家为主，管理者和经营人员也必须有专业能力，所以，这种组织形式将拥有更先进的知识，更优越的技能含量，更合理的改变，更快速的创新，更强的竞争力。 2.1 专家型组织的特点 职务定位专家化; 专家职位扩大化。通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工;专家队伍结构合理;使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊重更多的利益;建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。 2.2 专家型员工应具备的条件 面临知识、经济的挑战与机遇，我
7、们需要的专家型员工应该具备以下条件:较高的智力;较高的情商;较高的逆境商数;基础知识与基本技能;掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能;拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验;具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力，专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢;在专业领域与相关应用领域中，能够独挡一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力;有职业道德与商业道德。 如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争
8、，谁拥有国家级水平以上的专家团队谁最终才会赢。 2.3 如何造就企业专家型员工体系 扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源;第二步是利用知识资源谋求职务升级发展。第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。 2.3.1 扩大专家化范围 在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多
9、门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研 究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术(专家)型工人。 2.3.2 如何留住专家 专家型人员需要发挥主动创造的能力，而不是忍受规则和压抑自己的知识才华，他们需要更多作为人的独立性的尊严以及经济条件，这样做能留住人才，也能使其工作能力得到极大的提高，并且，这也是符合时代需要的，在当前的发展情况之下，经营模式不断翻新，能够有决定意义的工作是开发管理人员和其他人员的头脑资源，所以，良好的经
10、济条件和工作环境，人格认可是他们主动性发挥的良好契机。能鼓励创新思维的开发。主要方法如下： 2.3.2.1 将专家的地位提升，不再是领导专家，命令专家，而是尊重专家的意见和建议，共同实现管理工作的开展，以共同的工作愿望为出发点，适当分配合法权利，注意沟通，相互帮助和服务，完成工作。 2.3.2.2 给专家提供良好的就业环境。分配资金以及股东权力，使其能够获得合理的充分的资金利益所得，使其积极性和独立性得到保证，这也符合以人为本的经营观。 2.3.2.3 专家的未来发展不应受到制约，应当相互促进，为专家个人的发展做出合理的规划和安排，使其有所发展，并且良性发展，推动职业素养的提升，并且注重人力资源的保障，要与专家之间融洽沟通，相互学习，促进团体优势和个人创新能力的相互促进。 参考文献： 1 汤重天.新经济时代人力资源开发与管理初探M.广西工学院学报，2002（5）.-最新【精品】范文