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1、员工忠诚度与企业绩效关系思考 大多数企业在选择与培养管理者时，会有这样一种思维定式，即以该员工对企业的忠诚度为重要评价指标之一，也就是说能力固然重要，但如果不是建立在以对企业忠诚的前提下的能力是不具有绝对价值的。举例来说，如果企业要在两个候选人中选择一个人，那么，通常忠诚度高而能力低的人被挑中的可能性要大于能力高而忠诚度低的人。做出这样决定的假设是忠诚度高的人对企业的最终绩效贡献要大于忠诚度低的人，其隐含的判断标准是，忠诚的价值大于能力的价值。事实果真如此吗？员工的忠诚度与企业绩效之间到底存在什么样的因果关系？是忠诚重要还是能力重要？这些都是在企业的管理中困扰我们，需要寻找到答案的问题。事实上
2、，我们对员工忠诚度与企业绩效关系研究的核心命题是，企业应该树立什么样的价值评价标准来评价员工才是正确的。企业的绩效取决于企业内所有成员个人工作绩效的组合。员工个人的绩效受能力与发挥程度的影响。一个有能力的人如果发挥不出来，或主观上不愿发挥，那么他的绩效结果与没有能力的人是差别不大的。在影响员工能力发挥程度的众多因素中，员工对企业的忠诚度是一个主要的因素。那么，员工对企业的忠诚度又是由什么决定的呢？员工的忠诚度主要是由个人具有的能力与在企业获得个人利益（包括物质利益与非物质利益，长期利益与短期利益）的吻合程度所决定的。从理论上讲，吻合程度越高，忠诚度越高，吻合程度越底则忠诚度越低。影响忠诚度的主
3、要变量为员工个人在企业内获得的实际利益与在外界可获得的预期利益之比，当外界预期利益大于内部获得实际利益时员工的忠诚度降低，反之则忠诚度保持不变。从这个观点的角度讲，员工与企业之间是一种利益关系，所以没有绝对永久的忠诚，忠诚是相对的，变化的，可替代的。以员工个人能力与对企业的忠诚度两个纬度衡量，可以将企业内的员工绩效表现分为四类：（见下图）忠诚度 A B C D能力一是在A象限中的员工，忠诚度高而能力低，这类员工的绩效表现通常一般。二是B象限中的员工，忠诚度与能力双高，这类员工的绩效表现自然优秀，但现实中这类员工在企业里是凤毛麟角，少的很。三是C象限中的员工，忠诚度与能力双低，这类员工的绩效表现
4、一定是差。四是D象限中的员工，忠诚度低而能力高，这类员工的绩效表现具有相当的不确定性，通常在企业管理中，让我们最难以解决的问题就是，如何对待处于A象限与D象限中的员工。对于B象限与C象限中的员工，我们需要做的很简单识别出他们，然后重用或淘汰掉。 解决处于A象限中的员工问题，实际上就是如何处理老员工能力与企业发展需要之间的矛盾问题。在A象限中的员工大多是跟随企业一起创业的老员工，这部分人的能力没有随企业的发展而相应提升，工作的观念与方法还停留在企业的创业期，工作绩效达不到企业所要求的标准。这类员工具有几个特点：一是不具备专业技能或技能单一，二是个人利益与企业利益关联度高 ，三是在特定时期为企业做
5、出过特殊贡献。这几个特点决定了A象限员工的忠诚度必然高。而在企业中，这类员工大多占据关键岗位，形成了一个相对稳定的既得利益阶层，但由于能力的局限性，他们往往成为企业下一步发展的阻碍。也就是说，这类处在关键岗位上的员工的忠诚度对企业的绩效是不产生关键影响，（指正影响，但如果处理不好会产生极大的负影响）也没有必然的联系。不可否认，能力通过培养是可以提高的，大多企业的管理者也总是在力图通过培训来提升这类员工的能力，但问题在于，在激烈的市场竞争中，企业为此所付出的时间与机会成本将是难以估量的，也是无法承担的。而且在这样的局面下，直接导致企业中有才能的人被压在低位，无法进入核心层，使得企业无法进行自我变
6、革。因此，企业理性的选择应该是以交易方式摆脱元老，直接与有能力的新人结盟，而这部分人大多是处于D象限中的员工。从现实的角度考虑，建议将A向限中的员工安置到重要但不关键的岗位，恰如其分地发挥其忠诚的作用，降低其因能力不足而带给企业运营的负面影响。谈到如何对待处于D象限中的员工的问题，我们必须要对忠诚度的问题有一个正确的认知与理解，也就是我们应该确立一种什么样的观念来理解员工对企业的忠诚度问题。西方发达资本主义的实践经验证明，在成熟的市场经济体制下的人才不是忠于企业的而是忠于专业的，也就是说工作者保持不变的是其所从事的专业，而不是某个企业，工作者所秉持的敬业与责任感是就其专业工作本身而言的一种专业
7、风格的体现，而不是建立在以取悦企业或老板为基础上的。工作者与企业之间的关系已从一种依附与从属关系演变成为以平等互利为基础的契约关系。所以，从某种意义上来说，真正的人才不是属于企业的而是属于社会的。企业为培养一个员工的忠诚而付出的成本要远大于对于一个有能力员工的合理使用与激励的成本。这里提到的成本不是一个简单的财务上的直接成本概念，包括了企业为培养员工的忠诚而付出的时间机会成本与情感关注成本。而企业为获得员工忠诚所付出的成本并不一定就能够获得员工的忠诚表现，在现实中往往是“当外界预期利益大于内部获得实际利益时员工的忠诚度降低”，员工对企业的任何忠诚的行为都是有条件的，这种忠诚是需要等价交换得来的
8、，而当忠诚需要靠物质与利益的交换来获得时，忠诚本身就已经失去意义了。事实上员工对企业的忠诚不仅没有法律的约束，在现实生活中也没有道德的约束。一个人会因为不忠于国家民族与家庭而遭到舆论的谴责，但没有什么人会因为跳槽而遭到大家的指责，这就决定了这种忠诚关系的脆弱性。忠诚应该是相互的承诺。企业在要求员工忠诚于企业时，企业也要对员工忠诚，但这很难做到。在不确定的市场环境中，企业的生存发展没有稳定性，所以不能给员工长期雇佣的保证，即使对员工有承诺，实际上的意义也仅在于承诺本身而不是结果。“己所不欲，勿施于人”，既然企业不能够给予员工忠诚的保障，同样也没有理由要求员工的忠诚。所以，企业与员工之间应该建立的
9、是一种基于责任感与道德意识的职业关系。也就是说，从企业的角度讲，对员工忠诚的最好表现形式应该是，“不断提升员工的受雇能力”。通过企业的培养，使员工在工作其间，个人的能力得以再提升，从而达到在人才市场上不断增值的目的，这才是企业对员工的真正忠诚与负责的做法，才不会导致一个员工在企业工作了若干年后因为种种客观原因（如企业的战略调整，经营失败，转产等）而被动离开时，却发现自己在人才市场上已经失去价值，在其它的行业与企业中找不到自己位置的悲剧性结果。那么，从员工的角度讲，对企业忠诚的最好表现形式应该是，“致力于通过个人能力的提升，为企业不断创造价值”。员工正确的忠诚观应是建立在关注企业利益最大化的前提
10、下的个人利益实现。是基于责任感与工作能力的，而不是自以为是的情感依附，或“看门人”式的工作观念与行为。很多忠诚度高的员工在思考与处理问题时具有狭隘的本位主义思想，使其成为企业变革的顽固抵制者，在很大程度上影响了企业的发展速度与规模。正如本文前段所论述：具有这种意义上的员工忠诚度，对企业的绩效是不产生积极影响的，两者之间也没有必然的联系。如果我们把忠诚冠以文化与价值观的概念来讨论的话，那么对企业忠诚的员工可以理解为是认同企业文化与价值观的员工，反之则是不认同企业文化与价值观的员工。但如果我们再进一步细分，进一步地去观察我们企业中的实际情况的话，会发现后一部分员工事实上仅仅是一种“不认同的状态”，但“不认同”与“反对”并不是一个概念，两者之间还存在很大的差距，那么从现实的角度出发，我认为，对于企业来讲最重要的应该是一个员工的是否具有敬业精神、责任感与专业技能，这三个方面意义要大于所谓的忠诚，而我前面谈到，一个成熟的职业化程度高的经济社会与职业人，在这三方面所表现的程度也与对企业的忠诚度是弱相关的，因此重要的是一个员工的职业精神与技能而不是忠诚度，这也是决定员工个人绩效高低的根本原因所在。