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1、浅谈外企人力资源管理模式对国有企业的启示篁囫浅谈外企人力资源管理模式对国有企业的启示口鲁莹(天津电子口岸发展有限公司,天津300461)摘要:进入21世纪以来人力资源作为一个新的领域,正在被企业管理者所重视.人力资源从宏观角度讲是能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和.从微观角度讲是特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其组织目标的成员能力的总和.人力资源管理就是对人力这一资源进行有效开发,合理利用和科学管理.其对经济的发展,对保证企业获得最大化利益起到了至关重要的作用.本人有幸在大型外企人力资源部门及国企人事部fT),X事工作并对此产生浓厚的兴趣,为此想通过本
2、文对两种管理模式进行比较分析,再结合我国国有企业的实际情况,浅谈其人力资源管理模式应具备的内容.希望对国有企业管理能有所启示.关键词:人力资源管理一,外商投资企业(以下简称外企)人力资源管理模式1.外企的人事部门转变成为围绕企业战略对人员进行管理的人力资源部门外商投资企业在我国发展速度迅猛,盈利持续大幅增长,据统计其在华已有两千多万员工,对我国经济的发展做出了巨大贡献,许多外企的成功案例使我们亲身感受到现代管理的魅力,其中不乏值得我国国有企业领导者借鉴.外企的人力资源管理与开发已上升到企业的战略性角色,并围绕企业的发展战略对员工进行招聘雇佣,培训和使用.外企以促进员工关系,积极鼓励员工参与企业
3、经营发展战略的拟定作为管理的手段,以人为本,尊重个人,发挥个人的潜能,加强沟通,采用有效的激励机制激发调动员工的积极性,主动性,创造性,挑战性,满足其成就感,营造员工和企业共同的企业价值观,经营理念和企业文化.旨在使员工更有效地进行工作,增强企业凝聚力和内部协调,帮助企业成功地实现战略目标.2.外企注重构建企业发展所需的企业文化,从根本上保证人力资源的投入有较高的产出外企的人力资源部门具有沟通雇员与企业关系的职能.通过倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力.人力资源部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题
4、,提出解决问题的意见.帮助企业上下建立开诚布公,互相尊重,关心,协作的工作环境.事实上人力资源部门的这些职能和工作,是在营造和推进:企业文化的形成和发展.管理心理学的研究表明,当一个人对组织没有归属感的时候,其所作所为只对自己负责.当个人利益与组织利益发生冲突时,他会优先保证个人利益;当员工有较强的归属感时,才会对组织负责,必要时甚至会为组织做出必要的牺牲.良好的企业文化对人参考文献:【1】A1tmanE.I,Financia1ratios,DiscriminateAria1ysiSandthePrediCtionofCorporateBankruptcyJ】.Journa1ofBanking
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6、riSeswiththoSeofFai1edFirms.CertifiedPub1iCAccountant,4.5】Oh1son,J.S.,i980.Financia1RatiOSandtheProbab.】iStiCPrediCtionofBankruptcy.Journa1ofAccountingResearch.6】陈静,上市公司财务恶化预测的实证分析J】.会计研究,i999(4).7张玲.财务危机预警分析判别模型及其应用J.预测,2000,19(6)8】吴世农,卢贤义.我国上市公司财务困倦的预测模型研究【J.经济研究,2001(6).【9】杨宝安等.BP神经网络在企业财务危机预警之应用
7、,预测,2001年第2期.作者简介:李春振,男,安徽人,西南交通大学经济管理学院会计学硕士研究生.有引导,约束和激励作用.企业文化强调以企业精神,理念凝聚人,通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效.从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出.3.夕企注重招聘对象的整体素质外企对招聘员工的要求,并不仅限于职位及能力的要求,还包括测试人际技能,热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等.如今外企的管理者更加重视员工的工作方式和工作态度.这也就说,在招聘员工的过程中,外企已把员工的整体素质同企业的发展战略结合起来.4.外企重视人力资源的开发与员工素质的培养外企人力资源开发是通
8、过有计划,持续性的组织实施培训,教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动.外资企业对员工的职业和素质培训极为重视,其目的是提高员工的岗位技能,更重要的是开发人的能力,培育有潜在能力的高级管理人才.根据企业的战略,通过培训的手段,培训高素质高技能的员工,帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长.在职业培训之外,外企还非常重视高级技术,管理培训及多层次的学历教育,其高层管理人员认为教育培训的关键是改变公司员工对公司的态度,要求他们以股东的心态对待工作,从而提升全体员工的素质及对企业的归属感.5.外企在经营的过程中不断地完善符合企业激励员工,留住人才的激励机制外企的人力资源部门能通过不
9、断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励.在制定薪资报酬时遵循论功定酬的原I囫篁则,员工可以通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪.这种绩效考评制度大大调动了员工的积极性,同时也使南郭先生不能在企业中藏身.外企采取的工作轮换制度也是激励员工的有效方法,它能使员工得到多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,员工可以通过工作轮换更加了解自己的长处,并可重新选择岗位.企业也可以通过轮岗发现人才,以便激励员工认清自己的职业发展目标,从而建立行之有效,公平合理的激励机制.6.外企人力资源部门的工作人员具备较高的综合工作能力外企的人力资源管理更具有战略性.人力资源是国际竞争,企业竞争的最主要的资源.外
10、企的人力资源部门已上升为战略部门.人力总监已成为决策班子中举足轻重的成员.这就突出说明了外企对人才的重视,对人力资源的重视.外企人力资源部门的工作人员具有较高的综合能力.他们一般都具有较高的语言表达能力;具有善于交际的技巧;具有协调员工关系,解决问题的能力;具有与人力资源工作相关的法规知识;具有能够引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作;能运用统计技巧说明企业劳动状况;熟悉企业情况,对企业的发展战略目标要了如指掌,并参与职能部门的目标制订工作.外企的人力资源工作者能够以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展.二,我国国有企业(以下简称国企)现有的人力资源管理模式1.我国国企
11、的人力资源管理还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期.国企的生存与发展受众多因素影响和制约.其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者.人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,必须对其进行有效的管理.但是在实际操作中,许多国企更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视.国企在人力资源战略上存在很多局限性,人力资源管理有名无实,许多企业名义上有人事管理制度,但往往没有可操作的程序和监督体系,人力资源管理不够专业化和自主化.国企习惯于人事管理而非人力资源管理,企业的行政管理代替资源式管理,人力没有取得资源的地位,不能根据市场的变化调整企业内部的职位结构,人员结构和薪酬
12、结构,因而造成对员工的激励不._._.一I管理观察?2009年6月足,人员的劳动生产率不高,人才流失率加大.这些都是阻碍人力资源进一步发展的原因.2.我国国企对营造和推进企业文化认识不够.近些年,国企对企业文化越来越关注,但在企业中领导与员工对其认识不足,国企的企业文化建设还停留在低水平的封闭型企业文化阶段,其企业文化常被单纯的认为是企业的政治思想工作,或者将企业职工的文体活动代替企业文化.很多国企只是把企业文化,表现在大同小异的口号和标语上面,并没有真正的将企业内员工所追求的价值观与企业的经营理念,发展战略形成一致.员工不能树立良好的主人翁责任感,企业持续健康发展的强大力量未在员工中发掘出其
13、内涵.3.国企招聘重文凭,轻质量在雇佣员工方面,国企经常盲目的依据文凭,个人简历,档案等纸面说辞对人才进行辨别与使用,更有甚者,在衡量人的价值时不看才能只靠关系,国企还习惯按专业背景将人员分门别类,根据其所学专业和以前所从事的专业分配岗位,而同一人在多个岗位的流动性较差,有时甚至一次分配定终身,员工的综合能力得不到锻炼,严重制约了员工潜能的发挥.重文凭,轻质量,重关系,轻能力的问题使国有企业人工成本不堪重负,收入分配制度激励不足,缺乏约束,人才流失严重,从而给人力资源优化调整战略带来困难,阻碍企业的长远发展.4.国企对员工潜在价值的开发及整体素质的培养不够重视我国确立的可持续发展战略,是以人力
14、资源的开发为中心的发展战略,强调的是科教兴国,人一作为一种资源,具有实际的和潜在的能力和活力,但由于自身或外在因素的影响,人的潜能优势无法体现,人的潜在能力向实际能力的转化就是人力资源开发培训的过程,国企人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的,有潜质的经理人的规划.就目前国有企业人力资源现状看,业绩是企业对员工进行选聘,任用计酬的主要依据,而员工对企业品牌,商誉等知识产权的贡献评价较少,对企业凝聚力,亲和力等文化建设方面的作用也易被忽略,抹煞了员工的部分价值,员工整体素质的培养不足,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上.5.国企缺乏对员工激励机制的建立国有
15、企业在经营上虽然已面对市场,但其内部管理特别是薪酬体系的管理仍在套用原有的模式.国有企业对员工提供的福利不是作为激励员工的手段,而是企业对员工的义务,这与市场经济相饽,同时也影响了员工积极性的发挥.按劳取酬的思想根深蒂固,按绩取酬,按能取酬的观念没有占主导地位,国企内各级人员的薪酬收入是与行政绩别相联系的,而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小联系,这便导致了岗位差异的弱化,出现同酬不同工的情况,不公平现象经常发生,在员工升资方面,更是缺乏激励性.只要企业有效益,员工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存,极易造成员工斗志涣散,人才流失.6.国企人力资源管理部门
16、的队伍建设薄弱国有企业传统的人事劳资管理强调的是对国家和上级主管部门有关政策规定的熟悉和运用,强调的是政策性,原则性,既不要懂技术,又不要懂管理,甚至也不用关心企业业务的发展状况.部门主管将大部分的精力放在行政事务上,这样持续下去的后果就会导致在企业的运作中只能用少量的时间从事战略性人力资源的规划,而用于人力资源开发及教育培训上的时间就更少了,这与人力资源的发展趋势差距很大,影响了人力资源工作在企业管理中所发挥的作用,无法树立起其应有的权威.实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关,例如:企业的产品质量,成本,市场占有率等因素关系着企业的经营业绩,且无一例外都与员工的知识,技能,态度
17、,行为和思想观念有关,而这些又都离不开企业的人力资源部门的工作.如果人力资源部门只是被动地执行命令,不能提出建设性的意见,不能帮助业务部门解决实际的问题,人力资源部门要成为企业战略目标实现的主要力量将成为空谈.而对于协调雇员关系,倾听员工需求与想法,管理领导的能力等素质的具备还需要一个漫长的过程.三,外企人力资源管理模式对我国国有企业管理的启示外资企业的人力资源管理模式是三分靠技术,七分靠管理,企业发展的巨大动力是人力资源管理.我国国有企业的经营管理者可以结台我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新.1.人力资源战略应同企业战略相一致人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所
18、规定的目标为方向.也就是说,企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略.人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用.因此国有企业应尽快强化人力资源管理制度建设,关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行,根据企业自身特点建立与企业战略相一致的人力资源战略是我国国有企业管理的着眼点.2.开拓企业文化建设,创新企业文化内容企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神.企业精神体现企业员工的意志和利益,反映企业奋斗目标,价值观念和道德行为准则的一种集体意识.同时也是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员
19、工具有导向,凝聚和激励作用.国有企业应对长期发展过程中形成的不同价值观进行整合,精心提炼出适合企业自身发展的企业精神,企业宗旨,企业核心价值观,企业经营战略等,并努力使之转变成全体员工的共识,化为员工的自觉行动,贯彻到企业经营的每个环节,国企只有保持企业文化的先进性才能建设具有强大竞争力的企业文化体系.3.应将各项人力资源管理职能间建立起系统联系招聘,薪资福利,绩效考核,培训工作以职能形式各自独立,而对企业领导者或管理者来说,优秀人才的招募及保留,员工考核评价的建立,激励员工的方式,企业管理者的培养等人力资源问题往往是超越这些职能的,只有将人力资源的各个职能作为一个整体系统来解决这些问题才能使
20、人力资源真正发挥功效.为此国有企业的领导者应借鉴外企的人力资源管理模式,着眼长远的人力资源管理,从全新的角度,以系统,全局的眼光来理解人力资源管理,建立基于企业远景和经营战略并符合自身背景和特点的人力资源管理系统.4.要把人才的综合素质作为招聘的重中之重技能固然是人才的重要方面,但绝不是人才的全部内涵.人才资源管理的各个环节均要强调综合素质,国有企业是我国企业的主体,更要加强员工的责任感,敬篁_业精神,职业道德的考察与培养.企业全员素质的提高对其整体实力及在市场中的竞争力起重要因素.5.良好的培训机制是解决人才需求不足的重要途径企业为满足发展的需要,可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰
21、富自己的人力资源构成.引进人才的渠道一般有三种:(1)院校储备;(2)市场招聘;(3)空降兵.由于应届毕业生经验不足;市场中可供选择的高级技术专业人才十分缺乏,因此招聘人员的质量常常很难得到保证,空降兵的加入在能力方面足以胜任工作,但对新企业的组织理念和文化需要适应和调整,极易导致其能力难以充分发挥,不能满足企业发展的急切需要,引进人才工作非常困难.于是在人力资源开发过程中,内部培训扮演着相当重要的角色.国有企业应建立培训机制,通过培训弥补人才的不足,使自身建设成为一个学习型组织.良好的培训机制能使员工素质得以迅速提升,从而调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来.6.严格,科学
22、地做好员工绩效考核工作人力资源管理不是慈善事业,人既然是资源,其开发与使用就要讲求效益.国有企业应建立严格而科学的制度以便于对员工的工作进行监督管理.绩效考核包括工作业绩,工作能力,工作态度,潜能测评,能力开发,工作适应性评价等方面.国企可以通过考评,肯定员工的成绩,指出其长处,坚定其自信心和满足感:同时,指出员工的缺点和不足,明确其努力方向,使员工保持旺盛的工作热情,以利于提高工作效率实现企业目标,利于员工更好地实现个人职业生涯规划.7.制定真正有效的激励机制激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善.国有企业必须从整
23、体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培-iJII开发,管理沟通,岗位轮换,考核等等1相互联结,相互促进.激励问题实际上就是调动员工积极性的问题,国有企业人力资源工作者只有努力了解员工的需要才能选择最佳的激励方式,并应坚持报酬与贡献相匹配的原则,否则就会削弱甚至失去其激励作用.金钱和物质奖励不是激励的根本,只有将激励上升到精神的层面,国有企业的管理者才能真正的把握人这一资源.8.要重视员工的职业生涯规划管理员工的职业生涯规划是让员工得到适性发展,推行全员培训,全面提高员工的素质,做到员工和企业的双赢,因此,国企的人力资源管理部门应帮助员工认识自己,分析
24、环境,确立正确的生涯目标和成才方法,使员工的发展与组织的发展相一致,让员工的职业生涯目标与组织发展战略相吻合.既能使员工成才,又能为企业所需,这也是企业留住人才的最佳措施,是企业开发人才的有效手段.9.提高人力资源管理部门整体水平作为国有企业人力资源管理部门的管理者及其工作人员应从自身做起,更新知识,转变角色,面对挑战;学习企业经营的知识,尽快加入到企业决策的团队中;学习外企先进的管理经验,不断使管理创新;学习先进的人力资源管理实务来提高人力资源开发的效益从而帮助企业提高经营业绩.综上所述,我国国有企业的人力资源管理必须加快改革.企业能否生存的基础与销售额,市场占有率,利润等指标密切相关,但其
25、往往更多体现的是企业的短期效益和状况,企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观和企业文化的建设,员工的能力,组织效能,管理体系的完善程度等.我国国有企业人事管理从名称上已转为人力资源管理,但很多企业对人力资源管理的工作内涵和目标仍缺乏足够深刻的认识.企业将人事部换牌为人力资源部,工作从人事服务扩展到招聘,薪资管理,绩效考核,员工培训,这种形式上而非实质的转变还不能实现将员工作为资源使其效能发挥最大化的目标.我国国有企业人力资源管理任重而道远,还需要根据我国的国情和企业文化相适宜的人力资源管理模式,从而能与国际接轨更好的将企业推向更广阔的发展空间.参考文献:1.亚瑟?w?小舍曼,乔治?w?勃兰德,斯科特?A?斯耐尔着,张文贤译,(认力资源管理,2001年第一版,东北财经大学出版社,汤姆森国际出版集团.2.加里?德斯勒着,刘昕,吴雯芳译,力资源管理),1999年第一版,中国人民大学出版社.作者简介:鲁莹,女,3O岁,天津电子口岸发展有限公司人事主管._一一管理观察2009年6月1