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1、一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计第四章一汽轿车公司供应链管理体系设计4.1一汽轿车公司信息管理现状4.1.1一汽轿车公司的基本情况一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质资产重组成立。主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。公司于1997年6月10日在长春高新技术开发区注册成立，同年6月18日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000800。公司现设有3个生产厂、4个直属生产车间及相关职能部门，有1个控股子公司一汽轿车销售有限公司。公司注册资本金为人民币16.27
2、5亿元，共16.275亿股；有职工7210人；年生产能力9万辆；占地面积约158万平方米；共有设备3414台/套；总资产约85亿元。公司成立以来，主导产品红旗品牌轿车已形成三个系列：“红旗旗舰”、“红旗世纪星”和“红旗明仕”，向市场和用户提供了从高级、中级到普通级别的不同档次不同价位的系列车型。红旗的品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，已经达到52.48亿元，并始终位居中国轿车制造业首位。作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的发展战略过程中，通过与日本马自达汽车公司实现技术合作，在2002年成功引进的世界级品牌的全新产品，公司由此形成了多品牌经营。经过短短6年的发展，一汽轿车迅
3、速成长。通过转制上市拓宽了资金来源，焕发了企业活力，为红旗这一民族轿车品牌开创了新的生存方式；通过对未来走向的积极探索和对自主品牌的执着捍卫，明确了“开放合作，自主发展”的产品战略，使一汽集团的战略意图得到了具体体现；通过在市场中的奋力搏击，较快地锤炼成为以用户为中心、以市场为导向的现代化企业。近年来公司保持着强劲的发展势头，2002年销售红旗轿车26000余辆，同比增长55%，2003年实施红旗与Mazda6双品牌经营，总销量超过5万辆，同比增长超过90%；今后，随着Mazda6系列车型和红旗换代产品的相继推出，公司将迎来更大的发展空间。为提高能力、扩大规模、增强发展后劲，为传承一汽历史、大
4、力发展自主轿车品牌，一汽轿车已经开始在长春高新技术开发区建设一个高起点的新基地，2004年7月份将投入使用，并在两年内达到10万辆的整车规模。一汽轿车将在新基地把自主品牌做新做强，实现产品、规模、效益和整体竞争力的跨越式发展。在未来5至10年里，在更加开放的环境中，一汽轿车将不断完善自我，扩大规模，扩展国际合作，积极开发全新红旗轿车，塑造全新的企业形象，为社会创造更多的价值和财富，为用户提供更多更好的轿车产品。4.1.2一汽轿车公司信息化建设现状一汽轿车公司计算机应用主要经历单机应用，微机局域网应用到以光纤为主干网的计算机网络系统三个阶段。单机应用阶段主要是在19971999年，当时微机刚刚开
5、始使用，主要用于单项的数据处理、报表打印等，以及单机的财务软件应用。第二阶段微机网络的应用是在19992002年，微机网络在一汽轿车公司得到了普遍的应用，也使计算机应用提高了档次，实现了网上数据传递和数据共享。以信息分公司为主要开发力量，先后为公司机关（包括公司领导）、三个生产厂、四个直属车间等主要生产厂建立了以财务为核心的厂级管理信息系统，使计算机应用覆盖了财务、计划、产品、技术、采购、销售、质量、设备等管理方面，使计算机应用工作大大的向前迈进了一步。第三阶段是在2002年以后，随着公司光纤网络的建成，为公司各单位建立了信息高速公路，3W等技术的使用及数据采集的应用更使计算机应用上了一个新的
6、台阶。4.1.3计算机管理系统的逻辑结构一汽轿车公司是一个集生产、销售为一体的现代化企业。公司的管理为一级核算。根据一汽轿车公司的企业特点，结合实际需求，我们把计算机管理系统的逻辑结构分为五个层次。如图4-1所示。第一层为生产操作层，用于生产过程控制和工艺操作及有关数据采集。设备主要是DCS（数据控制系统）过程控制计算机。第二层为实时数据处理层，用于对生产过程数据的处理，包括历史趋势、报警等，一方面可实现对生产过程的监督，也可为优化提供数据，并可通过网络实现共享，同时也是部分调度数据的来源，为加强生产管理提供了有效手段。第三层为厂级管理层，主要包括生产厂的各级管理业务。如财务管理、生产调度、计
7、划统计、采购管理、设备管理以及人事劳资等，并为上级管理提供数据。第四层为公司管理层，主要涵盖公司职能处室和直属单位的管理业务，收集汇总各厂上报数据，形成上报数据和提供公司领导决策的参考信息，主要包括产品管理、财务管理、生产计划、采购管理、整车销售等等。最上层为公司决策层，通过对下级信息的收集汇总和加工处理，为领导决策提供决策支持和参考。4.1.4基础设施建设和计算机应用情况1建立了公司网络系统。到目前为止，本企业内部已建立了计算机局域网络系统，覆盖全公司的厂区和管理区域。在此基础上，公司又建立了长达15公里的光纤主干网，将计算机局域网连为一个整体。主干采用交换式FDDI，网上设七个主站点，设备
8、选用DEC公司的HUB900或HUBONE,其它厂计算机局域网络从这七个站点延伸。这样一个以光纤主干网为基本传输方式，以Windows NT为操作系统，以数据库、Internet和Intranet为信息交换平台的大型计算机信息系统已经形成。2公司生产计划及物流管理系统。这是一个以NT为服务器，SQLServer为数据库，C#为开发工具的应用系统，各有关厂通过光纤网上传生产计划及物流数据，由公司总调汇总处理，形成调度帐及日报，通过浏览器供公司领导及其它有关人员查询。3连接Internet。建立了内部的3W服务器，通过建立OA（办公自动化）主页，设立各种信息栏目，发挥信息中心的优势，发布有关生产动
9、态、经济信息、科技信息等，为公司内部上网用户提供信息服务，也提供了交流信息的渠道。4建立企业财务管理系统。2003年，一汽轿车公司组织统一推广使用以来，公司财务系统已平稳运行。从凭证录入，到成本核算，全部实现了计算机管理。5物资采购供应管理系统。实现了物资采购供应的计划管理、合同管理、到货登记、验收管理、领用管理、台帐管理、统计分析、系统维护、库区管理等物资全过程管理。6备件系统、质量系统等。在公司内部各专业管理中使用。4.2一汽轿车公司供应链管理目标4.2.1一汽轿车公司供应链管理指导思想在供应链管理哲学思想的指导下，结合一汽轿车公司实际状况，探讨一汽轿车公司供应链设计策略与方法，明确实施供
10、应链管理面临的主要工作，提出一汽轿车公司供应链管理实施预案。首先，应强化全球化经营理念。与国内外客户(包括客户的客户)建立全球战略联盟和合作伙伴关系，分享互补能力，缩短开发周期，规避经营风险，落实发展战略；并对用户进行全面跟踪管理，及时满足用户对本企业产品和服务的各种要求，与客户共享利益。同时，应建立以市场为中心任务的虚拟团队。充分利用现代信息技术，由企业和客户、销售商、客户的客户组成动态协同虚拟团队，采用动态协同的方式，对市场进行全面、深入的分析研究，并做出敏捷快速的反映，共同参与竞争，共同占领市场，共同分享利益。从一汽轿车公司生产连续、技术复杂、自动化程度高以及供销渠道相对稳定的生产经营特
11、点出发，应按照集中一贯管理模式，将系统化改造与全新设计相结合，实施企业流程再造(BPR)，确立供应链管理框架，利用现代信息技术实现“三个转变”：一是由事务型作业区向知识型作业区转变。二是将集中一贯管理由事务型向信息型转变。三是组织职能由分割化向协同化转变。从企业信息数据高效运作的逻辑准确率上，重新审视企业内部各业务板块覆盖范围及重叠程度，进行必要的系统化改造和全新设计；并重新审视与外部单位的业务接口、功能划分和信息共享方式，通过优化整合，实现组织机构及职能的精干、灵敏、综合、协同。最终，应用企业资源计划系统(ERP)，实现供应链管理。4.2.2一汽轿车公司供应链管理目标1以供应链管理为基础，建
12、立一汽轿车公司内部ERP企业资源计划管理系统。通过对一汽轿车公司内部信息的集成，得以全面控制、调配、平衡一汽轿车公司资源，在一汽轿车公司内部形成全面可控的、顺畅的信息闭环。2随着一汽轿车公司越来越多的融入市场竞争，一汽轿车公司必须更好、更直接的服务于客户。同时，由于社会分工的深度和广度不断扩展，一汽轿车公司必须和经销商、供应商建立起更为紧密的协作关系，以共同抵御市场异动风险和竞争风险，更好的为客户服务。3全面的信息化系统应能满足一汽轿车公司的如下需求：可以随时了解、收集、分析外部市场信息，以洞悉市场的变化；能够随时提供客户所需的各类信息，满足客户的信息需求；能随时获得、确认客户的需求信息，并将
13、需求信息导入一汽轿车公司内部信息系统，使客户需求通过一汽轿车公司内部敏捷供应链得到及时满足；建立起与供应商、经销商的良好信息通道，可顺畅传递有关订货、库存及未来需求信息；能够随时更新和查询供应商、经销商、客户的有关信息，分析评价其行为特点，挖掘市场机会等等。4建立一汽轿车公司内部网络系统；各类专业应用软件开发应用；建立各类专业数据库；完成各类业务数据自动采集系统；建立一汽轿车公司内部INTRANET系统；建立网络安全系统；培养一支技术较强的计算机开发、应用队伍。供应链成长过程体现在一汽轿车公司在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来满足顾客需求，
14、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标(保持生态与环境平衡)的合一。4.3一汽轿车公司供应链管理的策略4.3.1一汽轿车公司供应链管理的初步考虑进入20世纪90年代，随着中国改革开放的不断深入，一汽轿车公司正在进行着由计划经济向市场经济的重大体制转变，同时由于与国际市场接轨不断的加深、全球经济的一体化进程不断加快、IT技术的飞速发展、Internet/Intranet技术的广泛应用，一汽轿车公司所处的商业环境也发生了前所未有的根本性变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日
15、趋激烈、竞争的形式由单个企业间的竞争转变为供应链之间的竞争等。为了适应这些变化，从而在国际化的大市场中占据一席之地，一汽轿车公司必须在经营管理、技术创新、信息化建设等方面进行变革，而且这种变革不能仅从企业自身着手，而应将企业作为供应链中的一员，从改善整个供应链运作的角度来考虑这一问题。4.3.2一汽轿车公司供应链设计策略设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要。因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等。但是也可能因为不合适的供应链设计而导致浪费和失败。正确的设计策略是必需的。费舍尔(Mar
16、shalI L.Fisher，1997)认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是基于产品的供应链设计策略。1产品类型不同的产品类型对设计供应链有不同的要求，高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。2供应链类型为什么不同的产品类型需要不同的供应链？主要是因为供应链起作用的方式不同：物理功能和市场中介功能。因而供应链可以划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现
17、供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表4-2。3一汽轿车公司的供应链选型就目前一汽轿车公司的实际采购、生产、供应、销售状况，以及其轿车产品的生产特性来看，我们认为一汽轿车公司的供应链的设计策略应以物理有效性为主。市场反应性供应链要求生产企业可以根据市场需求的变化迅速调整生产的工艺流程，利用现有设备通过不同的组合形式生产满足市场需求的不同的产品类型。一汽轿车公司轿车产品的生产具有其本身的特殊性。这就决定了每种轿车
18、产品的生产设备需要是特定的，而每种设备可能生产的产品类型基本是固定的，其可变性是极其有限的。一旦需要生产新型产品，就需要根据产品特性建立新的生产设备。由于工艺的复杂性，每种轿车产品的生产设备的结构相当复杂，建立的时间也相对较长。这种生产特性决定了汽车企业无法在较短的时间内快速地对市场需求变化做出相应的反应。因此，市场反应性供应链并不适用于汽车生产企业，而如果采用物理有效性供应链，像一汽轿车公司这样的以轿车产品为主的生产企业则可在缩短产品的提前期、降低整个供应链的库存成本和保持较高的设备利用率等方面取得更好的效果。4.3.3一汽轿车公司供应链管理设计的初步考虑1.由“纵向一体化”向“横向一体化”
19、转变多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供零部件的其他企业，一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式，因为这样可以加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，增强竞争力。这种管理控制模式在过去相对稳定的计划经济市场环境下是有效的，但是在市场一体化趋势日益加强的今天，“纵向一体化”管理模式已逐渐显示出其不适应当今市场的种种弊端：无法快速响应市场机会、过重的投资负担、过长的建设周期、效率低下的管理机制等。这种情况下，充分利用企业外部资源来发展自身就成为必然，于是出现了“横向一体化”的思想。供应链管理就是一个典型的代表。供应链包含所有加盟的节点企业，它不仅是
20、一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展。电子商务时代的供应链管理把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到全球，使企业的结盟对象从本地延伸到外地，从本国到外国，从有限到无限。可以说，现代市场竞争已经完全把企业抛在一个没有庇护、没有依赖的环境中，有的只是供应链之间的联合式竞争。2.形成集成化的供应网链要成功地实施供应链管理，就必须改变传统的管理思想，把企业外部的供应链与企业内部的供应链有机地集成，形成一个集成化的供应网链，把节点企业之间以及企业内部的各种业务看作是一个整体过程，形成集成化的供应链管理体
21、系。这无疑对企业的现代管理思想提出了挑战。在电子商务时代，每一个企业都处在全球供应链之中，企业自身的发展既影响着所处的供应链，又依赖着供应链的整体状况，这就是当今企业存在的状态。全球供应链作为一个动态联盟，它的绩效决定了供应链的整体绩效，反之，供应链为了实现整体最优的最终目标，也会对供应链上每一个节点企业进行优胜劣汰的选择，自身状态不好的企业肯定对整体供应链发展不利，所以，企业自身的综合实力是否强大，直接关系到它在社会供应链中的生存和发展。4.3.4一汽轿车公司供应链管理的初步设计根据供应链管理的理论以及目前一汽轿车公司的供应、制造、销售的状况，我们认为要在一汽轿车公司实行供应链管理应从以下几
22、个阶段考虑：第一阶段：信息基础建设。信息基础的建设既包括硬件环境的建立，同时也包括软件环境的建立。在硬件环境方面，主要是信息化网络的建设，即企业的Intranet网络的建立。一汽轿车企业内部网（Intranet）的建设已经具有了一定的规模和水平，但是，由于信息技术的迅猛发展，以及现代管理对信息在其速度、种类和质量等方面需求水平的不断提高，要求企业信息化网络的建设工作是一个需要不断更新、改进的过程。在软件环境方面，除了下面要谈到的电子商务和ERP系统之外，数据仓库的建立是尤为重要的，可以说数据仓库的建立是电子商务和ERP系统能够成功实施的基础保证。数据仓库是将分布在企业网络中不同信息岛上的商业数
23、据集成到一起，存储在一个单一的集成关系型数据库中。数据仓库可以将企业的生产实时数据、财务信息、销售合同、人力资源、物料库存信息，生产计划等企业生产经营过程中产生的各种数据有机地集成在一起。这种集成信息可方便用户对信息的访问，更可用于支持经营管理中决策的制定过程。第二阶段：一汽轿车公司企业内部供应链的建立。首先，根据一汽轿车公司的生产流程，对企业内部的供应链网进行设计。其次，一汽轿车公司供应链计划和ERP系统的建立与BPR的实行。对于一汽轿车公司我们主要以供应链计划SCP和ERP系统为核心来实施其内部的集成化供应链管理。供应链计划的实施主要体现在对一汽轿车的生产计划、作业计划、需求预测、物料需求
24、计划、库存计划、采购计划、销售计划等主要计划和决策业务的集成。ERP系统的实施主要体现在对一汽轿车公司业务流程中的财务管理、库存管理、生产制造管理、采购管理、物流管理等主要执行职能的集成。这两个系统的具体实现主要通过以一汽轿车公司企业内部的计算机网络Intranet为硬件支持，分别建立各自的计算机管理和决策支持的软件系统，同时通过实行企业内部业务流程的重组建立与新管理体系相适应的经营组织结构。具体实现步骤如下：建立供应链计划系统。一汽轿车公司供应链计划系统包括许多子系统，其中物料需求计划和生产计划是供应链计划的重要组成部分，其结构如图4-3所示。的物料需求平衡、生产能力平衡和库存控制信息，利用
25、各种数学模型，以成本最小和利润最大为目标，最终制定出切实可行的主生产计划。在主生产计划制定完成后，再以主生产计划为基础分别制定新的生产作业计划和库存计划以及对需求计划加以修正。ERP管理系统的建立。最近几年里，一汽轿车公司在企业内部管理信息系统的建设方面已作了大量的工作，先后建立了生产控制管理系统、财务管理系统、物资供应管理系统、人力资源管理系统、采购管理系统、质量控制管理系统、整车与零部件管理系统等。这些系统在各自的应用领域都曾发挥了很好的效用。但是，一方面由于在公司进行结构调整后，某些系统未能作出相应调整，因此不再适用公司现有体制；另一方面，由于公司的管理模式上的原因，这些系统互相之间没有
26、进行必要的信息交流，从而形成了每个系统各自为政的现象。ERP系统的建立首要的工作就是利用网络和数据仓库等信息技术将这些孤岛式系统加以整合，一方面可以通过数据共享大大减少各系统中原有的数据冗余，并可保证各系统之间的数据一致性；另一方面通过对各系统的数据的整合，利用数据挖掘等知识发现手段从整合后的数据中提炼出可以辅助企业决策者制定生产决策的高度综合的信息，这是在公司现有的信息系统孤岛式分布的情况下无法实现的。ERP系统中生产控制管理系统是其重要组成部分。在供应链计划系统制定出生产计划以后，具体的执行就是通过生产控制系统来完成。生产控制系统中的现场实时数据采集系统对生产状况和生产进度进行时时的跟踪监
27、控，并根据生产计划和当前生产进度以及一汽轿车上游供应商的零部件供应情况和下游的市场需求情况的变动，采用生产控制系统中的调度系统来控制轿车产品的生产节奏，使轿车产品生产中的物流与整个供应链的物流保持一致，从而保证在恰当的时间和地点交付正确的产品这一供应链管理目标。BPR的实行。BPR的实行就是打破一汽轿车公司原有的按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为核心，重新设计企业的管理过程。一汽轿车公司是一个大型的轿车制造企业，其业务流程繁多且结构也十分复杂。因此，可以考虑先在影响公司效益较大的关键性的业务流程上开始，并通过对关键流程的重构来进一步带动一般流程的重构。通过对一汽轿车公司的生产管理的流
28、程重组，可以减少生产计划下达以及从生产控制中信息反馈的许多中间环节，利用先进的计算机网络迅速收集和传递各种数据和指令，通过智能化的供应链计划系统和ERP系统对各种生产信息加以整合，完成对各职能部门之间的协调及对各生产厂的统一控制，从而实现将一汽轿车公司整个生产流程作为一个统一的整体进行管理。其次，在销售、采购部门展开BPR。通过电子商务的实施改变传统的供销方式，比如，付款流程的重新构架(见图4-4)，由此带动采购和销售部门结构的调整和重组，使其适应新环境下的业务流程的需要。由于采用了先进的信息化手段，不但简化了原有的业务流程，而且也使原有的业务环节大大的集成化了，原来需要由几个部门或多个人做的
29、工作，在电子商务环境下可以由一个部门或一个人来完成。因此，通过对部门和人员的精简，不但可以节约部门的开支，同时由于业务环节的高度集成化，可以大大缩短各项供销业务流程所需的时间。一汽轿车公司可以通过电子商务的建立，将供应链中的上下游企业更加紧密联系在一起。零部件供应商可以通过EC将零部件的发货通知传给一汽轿车公司，通知什么产品将于什么时候出运，一汽轿车公司利用这些信息更改其库存水平。而销售商把市场预测信息传给一汽轿车公司，一汽轿车公司再根据这些信息进行计划和生产。当一汽轿车公司能够与供应链中各节点企业很好地通过电子商务达到信息共享后，就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。通过电子商
30、务的运做，能有效地连接一汽轿车公司与供应商、销售商以及用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，EC也可以改善部门之间的联系。通过Internet，企业能以更低的成本加入到供应链联盟中。第四阶段：集成化的供应链联盟。随着供应链管理实施的深入，供应链管理所涉及的范围将进一步扩大，其组成成员的种类和数量将大大增加，最终形成一个集成化的供应链联盟。在供应链联盟中，作为供应链核心的一汽轿车公司与其零部件供应商、产品的销售商、研发机构协同工作，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，从而达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求
31、。在集成化的供应链联盟中，每个供应链成员既相互独立，又为了共同目标联系在一起。它们之间并不是一种简单的集合，而是有着紧密的联系，且存在着共同策略。当供应链中的企业数目增多时，如何作好供应链成员间的协调工作是十分重要的。针对这一点，我们可以采用Internet等先进的计算机网络技术，建立供应链战略管理系统来完成供应链成员的协调及整个供应链的战略决策的制定。其结构如图4-6所示。第五章一汽轿车公司供应链管理实施方案设计二十一世纪，所有的企业都将面临更严峻的挑战-它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。供应链管理是面向客户，组织、集成和优化物流的有效方法
32、。企业运用供应链管理将有能力缩短需求响应时间，进而减低成本，强化竞争优势。本方案设计依据供应链管理思想，应用信息技术并结合本企业信息技术发展的实际情况，为本企业设计一套完整的供应链管理实施方案。5.1一汽轿车公司ERP实施方案设计根据流程工业ERP的特点，功能设计主要围绕生产管理、物料及资金线。在生产管理线上，注重企业的投入产出和生产考核，为绩效挂钩提供依据，为降低物耗、能耗等提供有力保证；在物流和资金流上，让采购、库存、销售、备品与财务紧密结合，既可控制资金的合理流动，又可在进、销、存环节中减少库存，节约资金。5.1.1设计目标贯彻ERP管理思想和方法，对企业资源进行调配、控制、平衡，深度挖
33、掘企业资源效率，提升企业市场竞争力，提高企业运营效益。具体目标为：1整体控制，动态协调有效资源。2将企业各部门构成有机整体达到信息畅通，反馈及时。3利用信息技术手段，降低生产、营销成本，缩短设计周期，提高快速响应能力。4围绕企业的经营方针及时提供真实、准确的辅助决策数据。5规范企业管理体系。第五章一汽轿车公司供应链管理实施方案设计6系统满足“先进性、实用性、易操作性、易维护性、安全性”要求。5.1.2系统概要描述一汽轿车公司是典型的流程企业，从企业资源体系角度可以分为四层：1要素层。如员工、资金、物品等等，构成企业的物质基础。2关系层。要素与要素之间相互作用形成企业的关系层资源。通过关系层，企
34、业的要素资源才能发挥效率。3过程层。企业要素资源通过各种关系发挥功用的过程，构成企业的过程资源。过程与要素及关系不可分。4知识层。这是日益引起企业关注的资源，它来自于企业关于要素、关系、过程的历史、经验、教训等，同时包括各种外部的以知识形式存在的能改善企业经营状况、提高企业生产经营效率的资源。可以看出，过程层资源综合使用了其他各类资源，也反应了企业的主要行为。企业过程有三个层次：一是业务层，关键的过程资源是营销、生产、研发。二是管理层，关键的过程资源是质量保证、人力资源开发、财力资源。三是决策层，关键的过程资源是决策与决策支持。联系各个层次之间的是行政管理过程。企业通过电子商务与外部进行资源之
35、间的共享与协作。过程层资源的三层结构，体现了价值链的思想，是ERP类软件最常用的构架。图5-1反映了过程层资源的主要构成：5.1.3功能设计依据一汽轿车公司生产、经营和管理特点，ERP系统划分为以下七个系统。1生产管理系统2人力资源管理系统3财务管理系统4物料管理系统5采购管理系统6营销管理系统7厂领导查询系统(Intranet版)生产管理系统：这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够保证生产，有效的降低库存，提高效率。人力资源管理系统：人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度
36、集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。财务管理系统：企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。物料管理系统：本系统分供应管理子系统、库房管理子系统。供应管理系统从业务处理功能角度分为计划管理、到货登记、验收管理、领用管理、台帐管理、统计分析、系统维护、库区管理八项功能：库房管理系统包括验收入库、领用出库、库存台帐、统计汇总、系统维护等五项管理功能：
37、采购管理系统和营销管理系统：这两个系统后面将详细论述。这里需要特别注意的是，一汽轿车公司现已形成多个专业管理信息系统，如：财务系统、采购系统、生产系统、物料供应系统等等，如何利用现有系统资源，做好ERP集成，应做好以下几方面基础工作：开发ERP系统前，要全面了解一汽轿车公司现有系统的总体结构，特别是编码体系。现有系统要提供完整的接口文件。与采购系统、销售系统要有很好的接口标准（物流、资金流、信息流等）。5.2一汽轿车公司电子商务平台实施方案设计此部分包含电子商务采购网站建设（含供应商管理）、客户关系管理（含销售管理）等两方面内容。一汽轿车公司网络平台建设示意图5-2如下：从上图可以看出，网络平
38、台应分成三部分，即内部网络平台，WWW服务器平台和外部网络平台。它们之间为了安全，必须加防火墙来隔离上述网络平台。5.2.1一汽轿车公司供应链管理的实现-电子商务应用电子商务系统包含三个关键组成要素：信息网：提供电子商务参与各方之间的信息传送与处理功能。金融网：提供交易各方的在线或离线的支付功能。运输网：当商品是实体时，将商品从交易的一方传递到另一方。其中信息网解决信息流的问题，金融网解决资金流的问题，运输网解决物流的问题。物流系统是电子商务的基础，而信息流系统是电子商务的优势之所在，资金流是电子商务的润滑剂。由于信息流与资金流都可通过使用先进的通讯技术在瞬间内完成传输，因而物流就成为影响电子
39、商务木桶上的“最短的木板”。5.2.2电子商务采购网站方案1.设计目标结合本企业现有的零部件采购模式，通过对零部件采购方式的改造，利用现代化网络手段建立与供应商之间的新型合作关系，提高采购效率、降低采购成本，将大批量式采购模式转变为小批量多批次的按需采购模式。将现有物资供应管理信息系统（MIS）有机结合起来。进而最终达到降低库存，降低成本的目标。2.设计原则技术先进性：充分利用Internet领域的先进技术。安全性：在设计与实施上充分考虑系统的安全性，对敏感数据采用加密传输，重要数据、系统均进行必要的保护。实用与易用性：系统设计力求简单实用，大量应用集中在统一的浏览器平台，使应用变得简单实用。
40、综合性：系统设计应和已经使用的物料供应管理信息系统（MIS）结合起来。3.功能设计（1）供应商管理（2）采购计划管理（3）采购招标与投标（4）交互管理（包括洽谈室、电子邮件组和论坛）（5）询价管理（6）信息发布管理（7）组织机构与权限如按前台和后台系统分：前台主要功能为：物料供应公司简介；会员注册及信息维护；中标查询；在线发布；在线洽谈；行业资讯。后台主要功能为：信息发布，会员管理，订单审批与确认，邮件组，数据转换，采购分析。现就系统设计中的七个模块，分别概述如下：（1）供应商管理：在供应商管理系统中，供应商进行供应商注册申请；企业相应权限的用户根据供应商的注册资料情况批准供应商注册请求；提供
41、供应商根据企业需要进行供应价格调整。供应商通过系统自己维护资料，从而减轻了企业的工作量，也使信息的更新更加及时、准确。前台：供应商申请注册供应商信息维护。密码维护：含密码查询功能。查看供应商资料：包括公司基本信息，产品及相关信息。后台：供应商资料管理供应商列表：通过标注区分正式注册供应商与待审供应商。供应商网络信息管理：查看并手工通过email通知供应商当前登录密码（2）采购计划管理：本系统涉及计划审批及通过后的管理。由系统导入网上招标计划；在形成正式招标书之前修改招标细节；招标书发布。后台：系统包括计划审批过程。计划导入（系统自动完成）。计划管理及招标发布（由相应计划员完成）。招标方式（由相
42、应计划员完成）：标书发布前选择招标的方式。（3）采购招标与投标：帮助企业通过完整的招标过程来完成企业招标采购的需求。前台：查询标书投标：查询招标结果(合同意向)：后台：招标（由相应计划员完成）：修改招标书，内容包括：产品明细及备注说明、截止日期、供应商范围。开标和评标（由相应计划员完成）：查看到期标书，由招标小组负责开标。中标（由相应计划员完成）：选择中标供应商。招标失败（由相应计划员完成）：确认招标结果后，通过email通知所有供应商。并将招标失败信息导出到MIS系统。合同意向生成（系统自动完成）：中标后自动形成合同意向，并导出到原MIS系统。标书查询：标书的分类查询。（4）交互管理：利用交
43、互管理系统可以更好的与供应商交互，辅助本系统的招标达到企业的期望值。前台：洽谈室：用洽谈室密码登陆，进行洽谈。采购论坛：供应商登录系统，进入论坛，选择不同的板块，填写帖子内容并发表。后台：洽谈室管理（由相应计划员完成）：指定洽谈时间、洽谈室密码、洽谈室人数，洽谈信息保密。电子邮件组：邮件组管理：将不同供应商的电子邮件加入不同的邮件组（可分为业务通知，公司通知等）。发布信息：选择某邮件组发出信息。信息管理：浏览查询所有发布的信息。采购论坛：板块管理，帖子审核。（5）询价管理：前台：查看询价信息：供应商登录后，浏览所有相关询价信息。报价：选择信息并报价。后台：询价：询价信息允许任何人员输入，最后经
44、过更高权限人员审核发布。询价信息无截止日期，对所有人员公开显示。（6）信息发布管理：信息发布系统是无级别限制的发布系统，管理员可以根据需求情况，增加、删除类别。可分为新闻发布，公司通知发布等类别。前台：访问首页即可浏览发布的新闻。后台：栏目管理：增加、删除、修改栏目名称。内容管理：增加、删除、修改文章内容（包括文章的图片）。审核管理：审核未审批的内容，通过后在网上发布。（7）组织机构与权限：各系统管理员在后台登录后，系统提取相应人员信息，根据用户表中的权限级别提供不同的功能供用户使用。电子商务的实现将促进优化供应链管理的发展，优化供应链管理的实现，不仅需要高效快速的物流、资金流，更需要快速、正
45、确的信息流，否则，优化供应链管理仅能成为一句空话。而电子商务的发展，将为信息流的快速、准确提供了保证。利用电子商务技术优化供应链管理，首先完成企业内部业务流程一体化，然后再向企业外的合作伙伴延伸，实现信息共享，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，使物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供应链运作变为现实。5.2.3客户关系管理（CRM）实施方案设计1概述CRM即“Customer Relationship Management”的缩写，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。利用CRM系统，企业能搜集、追踪和分析每一个客户的信息，从而知道他们是谁，他们需要什么，并把客户想要的送到他们手中。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。CRM实施的目标是相同的，即建立成本的有效使用，创建标准的基础结构，在整个企业执行协调一致的商业过程。2CRM的核心管理思想客户是企业发展最重要的资源之一。在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向时代的今天，客户的选择决定着一个企业