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1、联想集团是如何选人、用人、留人的？在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好;对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台;而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求他们有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三心” 好奇心、同理心、决心。好奇心代表着人的一种学习能力，这是企业最需要的能力。通过考察
2、一个人的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工，一定要有同理心，能够站在客户的角度去思考问题。决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。联想式人才培养两大秘诀联想集团国际化以后，用了一套工具HRP(即人力资源规划)，对人才进行盘点。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了。这个模型把人才培养分成三部分：70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的;还有20%来自人和人之间的学习，比如上级对你的辅导;最后大概有10%来自课堂学习。所以，如果你
3、是企业的一把手，那么你就是人力资源的第一人，而不是HR。人才培养有两个秘密武器：秘诀一，CEO上任的第一件事，就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养;秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。如果一家企业管理者是一个不重视、信任人才的人，引进再多的方法，找再多的HR也没有用。“复盘”是在岗位锻炼中提升能力的好方法。在联想，无论大事小事，每做完一件事都要复盘，通过复盘让员工成长，提升组织能力。通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步法，得出结论，做出改变。我们跟很多管理者说，第一，要在内部建立一个开放的环境;第二，想一下你的责任在
4、哪里。如果一把手不去深刻反思的话，那你什么时候能够改变呢?过去联想集团管理者都是跟员工开大会，国际化以后，我们要求每个管理者要定期跟直接下属，甚至是隔级下属一对一的谈话。有些话是不适合在大会上说的，一对一的谈话更能令人敞开心扉，同时，也能够表示你对这个人的尊重。在企业里，每个人的问题都是独特而重要的，所以企业培训也一定是个性化、移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。所以在联想我们提出一个理念，就是基本需求平台化、个性问题定制化、重点问题精细化。真正的人才靠愿景留下来为什么有些企业总是招不到人、留不住人?人往往在去一家企业之前，都会打听这家企业老板的风格、企业的氛围等等，再作出决定。所以，企业的
5、价值观、企业文化是非常重要的。从企业成立之日起，企业文化就开始有了。创始人的所作所为、一言一行都在树立自己的文化。企业文化某种意义上就是创始人的文化、一把手文化。构建企业文化包括四个层面，最核心的就是价值理念，然后再慢慢延伸到制度层、行为层、物质层。很多企业总是找出口号性的标语，贴到电梯里或者墙上，其实他只做了最里面的理念层和外面的物质层，即“文化上墙”。实际上，企业文化必须要落实到行为层面，才叫文化真正的落实。企业文化的落实要从这几个方面来做，用领导行为来感化、制度流程来固化、考核培训来强化，最重要的是管理者要以身作则。招人也好，培训也好，最终是想把“人才”变成“人财”。如果花大成本招人进来
6、，却没有用好、留好他，就是给竞争对手培养了人才。如果你的选人工作都做好了，你要考虑他是不是认可企业文化、你们的人生价值观是否一致?真正的人才是靠愿景留下来的，你们是否有共同的梦想去创造未来。激发员工创新热情的7个方法 据国外媒体报道，创新是或者至少应该是深植在科技初创公司DNA中的一个重要属性。不过 解决招聘难的5个思考题 每年年初都是招聘的关键时间，而今年因为种种原因很多公司都面临招聘难、用工难的问题 扎克伯格谈用人：每个员工都是HR 扎克伯格透露明年将在中国展开招聘，称自己希望想要帮助世界其他国家去连接中国，扎克 招聘高素质人才的5个有效方法 素质可不是你能够在简历上看出来的东西但是对于你的公司中的每一个角色来说，它都是非第 5 页 共 5 页